企業實施全面預算管理的問題及對策探討

程鈺

（泰康養老保險股份有限公司上海公司，上海 200120）

全面預算管理是企業以發展戰略目標為導向，通過預算活動實現全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，科學合理配置企業各項財務和非財務資源，并在發展過程中不斷調整預算活動，推動企業戰略目標實現的管理活動。

在新的經濟發展形勢下，全面預算管理作用凸顯，需要及時探討、解決實際情況中存在的諸多問題。

一、全面預算管理的重要性

（一）有效配置資源，實現企業戰略目標

通過全面預算編制工作，可以將企業戰略規劃和經營目標分解到各部門崗位，作為各部門崗位的具體工作目標和行動計劃；通過過程控制，有效監控經營動態，如果發現執行偏差，要及時修正和改進；通過結果分析，全面總結企業經營發展狀況及存在的問題，及時調整經營策略，確保企業戰略有效落地；在企業戰略的推進過程中，更合理地利用全面預算管理工具，有側重的調配資源，推動戰略實現。

（二）加強內部溝通，推動業財融合

全面預算要求全員參與、業務范圍全覆蓋，必然需要打破部門間的壁壘，尤其要打破財務部門與業務部門間的壁壘，實現業務、信息、數據的交流融合。在預算編制的過程中，各部門需要溝通各自的計劃和需求；在預算執行的過程中，各部門要溝通預算執行的情況及存在問題，相互支持、相互理解；在分析階段，財務部門需要深入解析數據背后的邏輯關系及市場原因，必須懂業務懂市場。

打破部門間的壁壘，可以有效推動業財融合，促進各部門目標明確、相互理解、行動一致。

二、企業全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理認知不足

企業在推行預算管理的過程中，往往存在認知不足的問題，主要表現在兩個方面。

第一，“預算管理就是財務預算，就是費用預算”的觀念導致預算編制和預算管理無法充分發揮作用。全面預算的本質是業財融合管理理念的體現及管理工具。全面預算不僅包括費用預算，還包括人力預算、生產預算、采購預算等經營預算、價值預算和投融資決策預算。全面預算以銷售預算為起點，涵蓋經營、投資、財務等一切經濟活動，涉及企業的人、財、物各方面，貫穿企業的供、產、銷各環節，體現在經營性預算、投籌資預算和財務預算等綜合體系中。

第二，“預算是財務部門的工作”。這一觀念容易導致在預算編制時，因跨部門造成信息不完整、專業跨領域理解不到位，使得預算數據與實際情況不符合或存在遺漏；在預算執行過程中，缺乏決策機構的有效領導及支持，各職能部門推卸責任，工作流于形式，管理難以落地；在預算總結階段，數據統計不準確不全面，預算分析的實際指導意義較弱，無法形成有效的歷史數據積累。長此以往，全面預算管理將變為空談。

（二）內部管理制度及流程有待完善

1.預算編制制度有待健全。目前很多企業缺乏完善的預算編制制度及流程，沒有通過相關制度明確預算編制工作，沒有明確預算編制的依據、程序和方法等。這使得編制過程缺乏可參考的標準，如會議費、差旅費等沒有參考標準，各部門預算編制的差異明顯；預算編制制度不健全可能導致預算編制的方法選擇不科學，比如簡單地選擇增量預算法，將使得預算規模逐步擴大，導致預算松弛或資源浪費，又比如業務比較單一和簡單的企業如果選擇滾動預算法，過高的滾動頻率將使得執行者無所適從。

2.預算授權控制制度有待健全。在缺乏授權控制管理的情況下，管理約束力變弱，特別是一些重大關鍵項目沒有得到控制管理，會直接增加企業的經營風險，使得預算管理及要擔負的責任失去其實際意義；煩瑣的多層審批，使得預算管理缺乏動態有效性，增加內部消耗，使得全面預算管理成為戰略目標實現過程中的牽絆。

3.預算執行監控機制及調整機制有待健全。預算編制是全面預算管理的起點，預算的執行監控、預警反饋、調整機制及后期的分析整理工作，才是全面預算管理的重要組成部分。部分企業缺乏監控預警機制，沒有對各項活動是否符合預算要求進行實時監控，如生產過程和成本費用是否嚴格執行相關計劃，符合定額標準；對于重大的項目和投融資活動，沒有密切跟進實施進度和完成情況，缺乏嚴格的監控；當內外部市場環境發生重大變化時，企業缺乏快速應變調整的機制，預算的權變性沒有落實。

（三）缺乏信息化管理工具

全面預算管理涉及大量數據的搜集整理和分析，只有借助信息化管理，才能有效開展數據的處理工作，實現實時管控和管理。

部分企業仍采用手工預算編制報表的工作方式，雖然一定程度上可以滿足編制階段的工作需要，但無法滿足后期的預算調整、分析、控制環節的需求；部分企業的預算管理系統能發揮的功能較為有限，比如只有預算編制和審計滾動調整功能，沒有數據分析處理功能；有些系統具有財務部分的預算功能，卻沒有實現與業務系統的對接，數據搜集不完整；系統的開發規劃如果缺乏前瞻性或投入資源不足，容易導致系統開發滯后或重復開發，造成資源的極大浪費。

三、企業改善全面預算管理的對策

（一）建立健全全面預算管理組織體系

1.有效推進全面預算管理的前提在于正確認識全面預算。通過開展大量的培訓及宣導活動，讓企業自上而下深刻認識全面預算的重要性，了解全面預算是推進企業戰略目標實現的重要保證，認識到全面預算管理組織體系是一個全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。

2.讓正確的理念和認知在工作中發揮效果，需要依靠健全的全面預算管理組織體系。組織體系包括三個層次，決策機構、工作機構和執行機構。在決策機構方面，要高度重視預算管理，將全面預算管理納入股東大會、董事會等工作管理內容中，同時納入績效管理體系，與預算部門及員工的績效密切掛鉤；在執行機構層面，應在各預算單位配置專門或兼任的預算崗，崗位職責應明確包含預算工作內容，同時開展定期培訓工作，加強預算理念及制度的宣導，在財務部門外部培養出一支預算隊伍，保障全面預算有效落地，保障預算工作深入業務工作中；要關注財務人員綜合能力的培養及提升，人才培養側重懂業務、懂財務、懂流程、懂系統。

3.借助考核激勵機制，保障預算管理有效實施。考核激勵機制在企業管理中發揮著“指揮棒”的作用，要有效推行全面預算管理，就必須對各預算單位及個人進行考核，將預算目標執行情況納入考核和獎懲范圍，與個人績效利益掛鉤，切實做到有獎有罰、獎懲分明；充分考慮在企業各發展階段科學設置考核指標及考核權重。

（二）制定完善的預算管理制度

1.建立和完善預算編制工作制度。企業應根據不同的管理需求，摸索和建立一套適合自身特點的預算編制制度，內容包括預算目標、預算科目、編制標準、編制程序和方法，處于不同發展階段的企業，可以在預算目標上有所側重；不同業務職能的部門，可以采用不同的編制方式。處于發展初期的企業，預算目標可以側重于產品研究和市場開發，預算方法的選擇上可以采用增量預算法，確保資源支持以投入為主，且這種預算編制方法較為簡單，適合初期企業；處于成長階段的企業，預算目標的設置側重于提高利潤，預算方法的選擇上要更關注歷史數據的積累，逐步形成定額、定率、定標準的預算管理體系，資源投入上更關注效率提高。

2.建立和完善預算監控工作制度，包括預算分析、預算調整、預算控制等。企業應建立一套有效的預算分析制度，通過對預算執行情況與預算目標及標準的對比分析，找出差異點，分析差異原因，根據差異的特性及程度，提出改進措施。如，銷售收入與預算存在較大偏差，要從市場、產品、資源投入等多角度分析原因，如果是因為資源配置不到位，要進一步調整資源配置的投入預算。在預算調整方面，原則上年度預算下達后應保持整體穩定，不得隨意調整，但如果是市場環境等客觀因素導致預算應用環境發生變化，應及時調整預算以適應這一變化。在不影響整體預算的情況下，應對預算科目間的調整予以支持，比如2020年受新冠肺炎疫情影響，外出會議等工作受限，那么在這一部分的資源投入轉為對線上模式的資源投入；此外，企業應關注預算控制中的授權審批制度，根據不同經濟事項的性質和金額，采取不同審批流程，確保流程簡化與風險控制的平衡處理。

（三）合理使用信息化管理手段

全面預算管理涉及多個部門、多種指標、多個流程，涉及事前編制、事中控制、事后分析，是一項煩瑣的管理工作，單靠人工或簡單的信息系統，容易引起數據混亂，工作效率低下，指導作用難以良好發揮，使用信息化管理手段能夠對全面預算管理發展給予重要支持。企業進行信息化建設，要做好未來3～5年甚至5～10年的系統建設規劃，分步驟、分階段地建立信息化管理系統；從業務前端切入，歸集業務銷售痕跡及軌跡，與公司財務資源系統對接，及時反映業務與資源投入的關系，比如，因業務推廣需要產生的差旅行為，可以通過差旅系統記錄所有開拓領域、拜訪客戶情況，通過資源系統統計差旅投入，再通過分析系統觀察業務開拓情況與資源投產比信息等，通過大量的數據積累，為決策層提供管理依據，確實企業保證戰略目標的實現。

四、結語

全面預算管理是一項科學有效的管理工具，可以為企業戰略發展提供有效的資源配置方案，保障企業戰略目標的實施，同時，全面預算管理又是一項系統化的管理工作。通過剖析全面預算管理工作中存在的部分問題，并針對這些問題提出相應對策，能夠對企業在實施全面預算管理時提供一定參考，讓企業能夠將全面預算管理積極引入決策管理，提高科學管理水平。