淺談房地產企業成本管控

張璇

（平安不動產武漢分公司，湖北 武漢 430000）

一、引言

在當前國家宏觀調控的背景下，房地產企業如果片面地降低成本，盲目地追求節約，無異于殺雞取卵。若想獲得可持續發展，就不能停留在降低成本數字的層面，而應采取科學的成本管控模式。成本管控不是一種短期行為，而是需持續發展的管控模式，它不存在于房地產開發的某一階段，而是貫穿房地產開發的全過程，具有連續性、系統性和全面參與性。這意味著成本管控要做到“全局掌控”，對開發項目的各個階段、各個環節的成本都要及時掌握、動態跟蹤，同時也要經常分析對比，多角度查找原因并解決問題。成本管控體系的優化，可以讓企業管理工作和自身發展相結合，讓房地產管理人員對項目的整體成本情況進行科學的管理，找出成本管控存在的問題，針對性地提出解決措施，真正提升企業成本管控的水平，為企業的平穩可持續發展助力。

二、成本管控工作對房地產企業的重要性

良好的成本管控對房地產企業的長遠發展具有不可替代的作用。科學的成本管控體系，可以為有效的成本控制搭建舞臺，提高企業成本管控的整體水平，使企業利潤的增長不是因為片面地降低成本，而是因為成本管理和產品屬性相結合，從而增強企業的市場競爭力。

良好的成本管控體系的建立，可以優化成本管控結構，將降低成本和提高企業資源的利用效率相結合，從而降低企業的投資風險、營運風險，提高企業的綜合收益率，為房地產企業的健康發展奠定基石。

三、房地產企業成本管控存在的問題

當前，大部分房地產企業建立了符合自身特點的成本管控體系和相關制度，但是都處于成本管控的初級階段，還不太成熟，在實操層面很難滿足成本管控的要求，因而存在一些問題。

（一）成本管控介入滯后，缺少統籌分析和評估

在房地產企業投資決策階段，少有成本管理人員加入，由投資人員粗略估計用來測算的成本，但其常常忽略項目的產品定位，導致成本和開發的產品不匹配。項目拿到后，成本管理人員才開始跟進，而與此同時，項目的定位已基本結束，項目規劃已基本確定。因為成本管控介入滯后，成本管理人員接到項目后，該項目的整體框架已基本確定，所以會錯失管控的重要節點。

此外，很多房地產企業的成本管控，還停留在記錄、統計的階段，成本管理工作變成對各項成本費用的簡單記錄，缺少對成本的統籌分析和評估，缺少對實際發生費用的審核和分析，也沒有思考某項費用是否應該發生、是否超支、是否超過了目標成本。

（二）成本管控制度不健全

房地產行業發展的契機是經濟的快速發展、城鎮翻新規劃和政策的各項調整，所以在房地產行業的“黃金時代”和“白銀時代”，房地產行業被稱為“高利潤回報行業”，房地產企業也猶如雨后春筍般成長起來。房地產企業快速發展，熱衷于跟風拿地，單純追逐規模的增加，在這個急功近利的過程中，輕視了產品定位的市場調研，忽略了項目的成本管控。而且，房地產行業在快速擴張的過程中，忽略了對項目成本的分析，也未認識到成本管控體系的建立的重要性。很多房地產企業的成本管理缺乏規范性，制度不健全，部分企業甚至簡單地認為，成本管控只是財務部門的工作，缺少細致嚴謹的措施。

成本管控制度的缺失，導致房地產企業在成本管理過程中，不能及時發現成本是否偏離預定目標，也無法準確得知成本管控過程中出現問題的節點，無法及時采取針對性的管控措施，可能引發成本超標的問題。由于缺乏有效分析，也無法將責任明確到部門和個人，企業成本管理水平長期處于停滯狀態，成本費用率居高不下。

（三）成本管控意識缺乏

房地產企業重視設計和銷售，認為其屬于一線崗位，能夠直接給企業帶來利潤；而成本和財務屬于二線崗位。因而，房地產企業大部分管理層及投資人，從具有設計和銷售經驗的人員中選擇。在管理企業的過程中，其看重設計和銷售，對成本部門和成本管控工作的重視程度不夠。

一方面，管理層在選擇公司人員時，對項目規劃設計人員的專業技術有很高的要求，對銷售人員的業務能力也有很高的要求，但對成本管理人員的重視程度不夠，導致選擇的成本管理人員專業知識欠缺，可能只具備某一方面的專業知識，缺少全體系的成本管控格局，在成本管控中考慮不全面。例如，涉及工程造價和設計專業的知識，財務人員不完全了解，如果單一地用數據對比目標成本，存在一定的局限性。反之，如果由工程造價人員管控成本，其欠缺財務知識，也不能做好成本管控。

另一方面，在平時的管理過程中，管理層重視設計和銷售，缺乏成本管控意識，使公司內部形成了不良導向：成本管控不能直接給公司帶來效益，也得不到領導的認可。因而員工輕視成本管控工作，導致其他部門和項目管理條線的成本管控存在一定的隨意性，成本管控工作十分被動。

四、加強房地產企業成本管控的途徑

（一）全面參與，做到財務全流程動態管控

成本管控工作要貫穿房地產開發的各個環節。在拿地測算階段，就要進行詳細的市場調研和定位分析，從項目的周邊環境、總體規劃、定位、融資方式及行業環境等方面進行分析，做到產品類型、規劃設計和成本費用計劃相匹配。同時，要將各階段成本支出節奏、融資進度和工程進度等結合起來，采用事前管理手段，把控項目整體成本，做到總成本、總收入相匹配，判斷項目的可行性。只有這樣，才能從源頭對開發成本進行管控。

獲取項目后，在開發階段，要對合同進行動態的跟蹤管理。在合同尚未簽訂的情況下，采用合約規劃，定期盤點已發生成本和待發生成本。將已簽訂的合同和尚未簽訂但已開始執行的合同視為已發生成本，將未簽訂且未執行的合同視為待發生成本。動態成本就是已發生成本和待發生成本之和，將其和項目的目標成本進行對比分析，針對差異，找出原因，及時整改不合理之處，這就是動態成本管理的關鍵。要利用動態成本分析，在整個項目的開發過程中，做到全面跟蹤與全流程把控。

為了更好地利用動態成本管理工具，全流程管理要從以下三點出發：一是及時確認施工單位的工作量，辦理相關進度工程款結算；二是要經過設計認可，同時經過相關成本人員的審核，再辦理簽證變更；三是在施工過程中，要做好記錄工作，保證相關圖紙和文件的完整，為施工的順利進行打下基礎。

（二）健全企業財務管理相關流程和制度

成本管控不能僅停留在記錄、統計的層面，而應該建立健全財務成本相關制度，基于數據層面的指標分析，為新項目測算及已開發項目的動態跟蹤提供管理工具。

第一，建立全面預算制度，滾動更新項目總成本、年度成本、季度及月度成本。這需要各專業部門參與，財務部門和成本部門統籌分析。經多次溝通，反復討論定稿后，要將責任成本落實到各部門，與部門考核相關聯。然后，部門將指標下發到個人，與個人的考核掛鉤。

第二，要建立成本定期匯報分析制度，將實際成本與預算成本進行對比分析，節約和超支都要分析。要定期總結并推廣對控制成本有幫助的方法，試行一段時間，根據效果反饋，進行制度補充，以便于更好地控制成本。同時，要找出超支的原因，及時改正，形成事中有效控制。

第三，建立共享中心制度。將項目定位、規劃、銷售、成本、費用等各項數據在共享平臺上展示，確保各部門對成本項目的理解是一致的，而且這有利于成本數據的采集，能統一口徑，做到成本完整歸集，為成本分析和統計提供基礎數據，保證成本核算的正確性，及時向管理層提供項目分析，以便于管理層作出相關決策。

（三）加強培訓，增強全員成本管理意識

房地產開發企業應定期組織培訓，增強員工的成本管理意識。

一是通過培訓提高成本管理人員的專業水平，通過介紹先進的成本管理方法和工具，培養專業化的成本管控人才。定期制定培訓計劃，邀請資深專家開展專業講座，將理論和實踐相結合，能在實踐的基礎上，加強對理論的應用，有利于進一步做好成本管控工作，為企業創造更大的價值。

二是通過培訓，樹立全員成本管控意識。要全員認識到，在競爭激烈的市場環境下成本管控的重要性，實現成本管控工作的全員參與，真正使成本管理貫徹項目管理的全過程。在成本管控思維全員貫徹的過程中，在積極參與成本管理的過程中，要承擔起成本管理的責任。通過建立成本管理獎懲機制，鼓勵全員參與成本管控工作，積極提出優化措施和建議。反之，對于成本管理工作不到位之處，一定要檢討分析，給予相應人員懲罰。只有做到賞罰分明、責任到人，才能將成本管控的理念根植于心，激勵全員做到成本管理。

五、結語

在房地產市場競爭越來越激烈的今天，企業需要把成本管控的重要性上升到戰略高度，努力讓成本管控體系更新迭代，把成本管控和項目運營相結合，減少不必要的成本投放，真正讓成本管控工作成為企業管理的一部分，成為落實企業目標、強化業績評價和組織管控的重要機制。房地產企業要采取措施，提高企業的成本管控能力，從而提高企業的運營能力及核心競爭力，讓成本管控成為創造股東價值的利器。