企業全面預算管理的實施及管控

劉春曉

（博耐爾汽車電氣系統有限公司，安徽 蕪湖 241009）

一、引言

多數企業經營層對全面預算管理工作的開展不夠重視，認為預算編制工作應該由具備相關財務知識的財務人員承擔，預算表格內容的填寫是財務人員的強項，其他部門沒有參與的必要，財務部門全權負責預算的各項事宜，甚至所有預算相關的編制事宜都由財務部門獨立完成。另外，企業管理層認為編制預算沒有什么意義，對經營工作的開展沒有幫助，是工作中的障礙，預算是對將來一段時間企業經營結果的一種預測，但將來存在不確定性，無法有效進行預測，認為預算就是大家在一起“拍腦袋”整理出來的數據。最終出現的結果就是預算流于形式，不能引導企業管理者對企業未來發展制定正確的決策。

二、企業全面預算管理概述

全面預算是一種以量化指標形式表現的計劃，用于規劃、安排預算期內相關資源的獲取、配置和分配。全面預算包括營業預算、財務預算、投資預算，理解全面預算需要具備全局觀，營業預算、財務預算、投資預算之間具有相關性，營業預算應與業務活動相輔相成，財務預算要以營業預算為基礎，同時結合企業籌資、投資的戰略布局所形成的投資預算，完成企業全面預算的編制匯總工作。

合理依據預算數據，對企業各部門各項財務資源和非財務資源進行組織、考核、過程控制，從而有效管理和協調企業各項經營活動，完成企業的核心經營目標，是企業全面預算管理的主要內容。全面預算管理是目前我國企業管理中采用的較為先進的現代化管理方法，具有鮮明的特點，通常表現為市場的可變性、全方位性、主動性、合作性等方面。全面預算管理是指企業為了達成股東制定的戰略發展目標，圍繞此戰略目標對未來一定時期的經營結果和預算目標進行對比分析，從而及時有效地提供適合企業經營發展的各項建議及方針，幫助企業管理層更加切實有效地管理企業和最大限度地實現企業戰略目標。全面預算管理能幫助企業避免缺乏預見而產生的一系列問題。

三、企業全面預算管理存在的問題

（一）預算編制缺乏部門之間的合作

在從預算編制的啟動到結束的整個過程中，財務部門是整個預算編制的牽頭部門，將其他部門緊密聯系在一起。財務部門作為企業的一個內部管理部門，所有工作的開展和完成最終將以財務數據的形式呈現出來，這時候再根據數據的屬性進行分析將會導致各類重要信息的滯后，經常是業務部門的業務開展了一段時間后，財務人員才獲取相關信息，這樣會使預算編制工作的相關數據采集和業務部門的業務不能及時關聯，導致預算數據不能正確體現企業的經營發展的方向，從而使經營者、投資者制定出錯誤的決策。同時，預算編制小組成員的構成不合理，由財務人員占據絕大多數，其他部門只是臨時性調配一些員工，可能是部門的助理人員，通常負責部門內部的日常行政工作，這些人員的加入會使預算編制工作更加隨意，且在填制一些表格數據時還要由財務人員培訓，導致數據的完整性、真實性、可靠性不足，預算編制工作流于形式。

（二）全面預算的編制方法不恰當

全面預算的編制方法種類較多，企業在編制預算時應選用適合自身發展、符合戰略要求的編制方法，不能簡單粗暴地采用單一的預算編制方法完成預算編制。預算編制方法包括增量預算法和零基預算法、固定預算法和彈性預算法、定期預算法和滾動預算法等。增量預算法是指企業以往年的實際經營活動數據為基礎，分析預算期間的相關經營活動和影響因素的變動情況，綜合匯總編制預算的一種預算編制方法；零基預算法是指企業不用往年的歷史數據作為基礎，以零為起點編制預算的一種方法；固定預算法是指在編制預算時，只考慮預算期內正常的、可實現的某一個固定的業務量作為唯一的變量基礎來編制預算的一種方法；彈性預算法是指依據變動成本法的觀點，利用不同變量之間的依存關系進行預算編制的一種方法；定期預算法和滾動預算法的區別在于一個是以固定不變的會計期間為基礎，一個是預算與會計期間脫離、隨著預算的執行不斷補充修改預算。

企業在編制預算時沒有根據自身的業務基礎、市場特點等因素，采用單一的預算編制方法，沒有結合市場變化等因素，造成預算指標脫離實際，不利于調動企業各部門的積極性。

（三）對全面預算的執行力度不夠，柔性控制強于剛性控制

企業在執行預算的過程中，沒有針對預算管理目標的達成開展工作。例如，在一些重大項目支出時，需要嚴格細致合理地采取剛性控制，但為了便于實施，常常會采用柔性控制的手段進行變通處理，包括項目投資、人工成本控制、辦公費用等等方面，導致預算執行不能達成目標；而對于一些柔性控制的指標，例如企業的招待費用、差旅費用，通常會出現年底前突擊支出，使實際費用支出更加接近預算指標，造成次年在編制企業預算時，一些費用數據只增不減，虛增支出。

（四）預算數據指標分解不夠細致

預算管理強調逐級負責，部門負責公司、員工負責部門。因此，在預算的分解和指標的設置過程中，細化分解指標非常有必要。一方面，企業預算管理最終要落地，轉化為實際可操作的行動，如果對指標的認識不正確，目標將難以轉化為行動，從而無法形成成果；另一方面，企業要進行考核，一定要找準業績的關鍵指標，在關鍵指標上設置業績指標才是對目標的有效承接，也就是切入點要準確。

（五）對預算執行的結果缺乏及時反饋和深度分析

由于人員結構不合理、業務能力參差不齊等因素，企業普遍存在預算執行的結果偏離設立的預算目標的情況，而企業最高管理機構尚未發現，信息嚴重滯后，不能及時有效地督促修正，便于年初所設立的預算目標的達成。

（六）預算考核指標與管理層考核體系不匹配

董事會或股東會在對企業經營層進行業績考核時，通常會要求經營層簽署與預算數據相關聯的目標責任狀，但是指標中可能只關注收入和利潤指標，而忽略其他重要的輔助指標，如社會責任貢獻指標、研發能力提升指標、安全責任零事故指標、設備更新換代故障率指標等，不能體現企業成立之初的戰略考量，不能完成股東設立企業的初衷，即有機結合預算管理與企業戰略以尋求更高的利益。

四、企業加強全面預算管理的對策建議

（一）全面預算的關鍵在于“全面”

預算編制要自上而下、自下而上、上下結合，對人財物、產供銷進行統籌安排。第一步，管理層應在本年度第四季度啟動下年度全面預算計劃，通常依據企業近3年的戰略發展需要來確定下個年度市場、投資、利潤等框架目標，并結合當前經濟環境、社會環境、市場環境等因素，同時考慮在當年實際經營目標的基礎上進行一定的增量；第二步，召開預算編制啟動大會，由企業總經理組織，各部門負責人參加，在會議中確定編制方法、預算目標等，同時規定報送財務部門的時間，便于財務部門進行預算匯總編制；第三步，由預算管理委員會召集各業務部門進行指標訪談評審，及時、務實、系統地制定預算指標，編制宗旨全面圍繞“開源節流”，指導各部門以當年實際指標結合當年預算指標確定相對增量指標，最終確定下年度預算指標；第四步，根據預算管理委員會與各業務部門的訪談結果，由財務部門進行預算匯總編制，形成下年度資產負債表、利潤表、現金流量表以及各業務報表，并分解為逐月指標，便于預算管理委員會跟蹤預算指標執行情況通報，使預算指標按年初設定的計劃穩步執行。

（二）預算編制方法的確定

首先，預算編制的方法要適應企業發展路徑。通常由預算管理委員會根據業務計劃實際執行的需要，對一些常規項目采用增量預算編制方法，對于一些項目設備投資則可以采用零基預算或固定預算編制方法；同時為了更好地跟蹤業務指標的執行過程，一般企業會通過滾動預算編制法，實時引導年初預算指標的達成甚至超越。

（三）加強全面預算的執行，建立健全與預算結構相匹配的預算考核體系

企業為了實現現有業務穩步增加，抓住新的行業機遇，需要考慮體量、收益和能力，按照股東資產的保值增值、資產的安全性、可持續發展等原則設定目標；同時，結合企業的戰略規劃確認下年度的業務目標。具體要求為保持主營業務利潤率的穩定提高，合理劃分各項費用的歸屬，考核機制、超目標獎勵機制需要有所創新，以上年的業績為對標考核基礎，人員工資與業績相關聯。

（四）完善預算數據指標的分解，深度分析預算執行結果

定稿預算經企業最高權力機構批準生效后，應立即由財務部門進行相應數據的分解，必要時可以細分至每半年、每季度、每月、每旬、每周相對應的預算數據，力求使各業務部門能及時、有效、充分地了解、熟悉、關注自身的預算目標，在開展業務工作時，時刻牢記如何達成預算指標；財務部門應重點關注每月甚至每旬業務指標的活動開展的進度以及必要的分析，實時提出預警及建議，為達成預算目標和業務部門團結一致、努力工作。

五、結語

應鼓勵和促進企業實施全面預算管理，提升盈利能力，超額完成預算目標，實現投資價值的最大化，建立完善經營團隊業績貢獻與企業效益增長雙贏機制，同時確保公司整體戰略目標的統一性和一致性。