制造業企業全面預算管理的困境與對策

賴瑜

（上海李爾汽車系統有限公司柳州分公司，廣西 柳州 545005）

一、制造業企業全面預算管理的內容和意義

（一）制造業企業全面預算管理的主要內容

制造業企業全面預算管理以企業戰略目標為導向，利用預算對企業各單位、各部門的財務資源和非財務資源進行合理配置，有效地組織和協調企業的生產運營活動，進而實現企業的經營目標。全面預算管理將企業的戰略目標層層分解為具體的目標，并下達給企業內部各部門，是以預算、控制、考核等內容組建的一套系統的、完整的、科學的管理體系。全面預算管理的核心在于全面，體現為全員參與、全過程和全方位，任何環節出現問題都會影響其整體效應。

（二）制造業企業加強全面預算管理的現實意義

正如戴維·奧利所說，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。目前，全面預算管理已成為現代企業管理的重要工具，具有如下現實意義：

1．有助于實現制造業企業戰略目標

全面預算管理作為制造業企業內部管理的重要手段，其內容和范圍并不僅僅局限于財務預算管理，而是通過將企業的業務、人力、物力、財力等各項資源有效整合，為制造業企業在運營管理過程中降低經營成本、提高經營效率、防范經營風險、增進企業目標價值打下堅實的基礎，確保制造業企業戰略目標的最終實現。

2．有助于識別經營過程中的機會與風險

制造業企業在經營過程中，借助全面預算管理可以對企業在下一年度中所預計的經營情況有大致的了解，通過對預算執行與預算結果的對比分析可以及時發現企業潛藏的機會和風險，進而可以結合自身優勢和劣勢及時采取相應的調整措施，有利于管理層制定各項管理方針。

3．有助于提升制造業企業管理質量

制造業企業加強全面預算管理，對于提升企業內部管理質量大有裨益，不僅可以加強對各部門工作的管理，還可以通過提高監管力度來保障企業各部門工作的順利開展，有助于企業內部控制的落實；而內部控制反過來又可以保障全面預算管理各環節的順利實施。兩者相得益彰，共同作用，確保企業朝著戰略目標健康持續地發展。

二、制造業企業預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理缺乏戰略性

企業戰略決定全面預算管理的方向和目標，全面預算管理保障企業戰略目標的落實。然而很多制造業企業沒有充分理解全面預算管理與企業戰略之間的關系，認為預算與企業的長期發展戰略關聯不大，因此沒有將企業的發展戰略目標層層分解、細化并落實，這樣的戰略目標無異于空中樓閣，紙上談兵。

（二）全面預算缺乏協同性

在運用全面預算管理過程中，很多制造業企業管理者對全面預算認識不足，認為企業發展的成敗關鍵取決于市場經營，全面預算就是財務部門的事情，財務預算就是財務部門控制資金的計劃和措施，其他部門參與程度低，企業各部門之間缺乏溝通與協調，最終導致預算編制不合理、預算編制范圍不全面、預算目標與實際相脫離、預算編制準確率低等問題。

（三）全面預算編制缺乏適用性

部分制造業企業認為全面預算管理的預算是一成不變的，預算編制獲得管理層審批后不需要再進行調整，否則就會導致預算失去對日常運營的指導作用。然而由于預算編制耗費時間長，且企業在編制預算時不可能考慮得面面俱到，加上內外部環境不斷發生變化，以及各種不確定因素的存在，預算在執行過程中可能會出現市場突變、政策調整等各種變化，使得預算在不同程度上與企業的實際發展情況相背離，缺乏適用性。

（四）全面預算信息化基礎比較薄弱

目前，制造業企業傳統的預算基礎數據處理方式和速度已不能順應大數據時代發展的趨勢。很多制造業企業在全面預算管理各實施環節中，仍然使用人工管理方式，不僅增加了企業在預算編制上的工作量和耗費的時間，而且還會造成預算編制的準確率低和實效性差，影響預算分析結果的準確性，不能及時為管理層進行戰略決策提供可靠依據。

（五）全面預算管理考核體系不健全

預算考核評價是制造業企業推行全面預算管理不可或缺的部分。然而目前部分企業在全面預算考核方面存在如下一些問題：一方面，企業未完全將預算執行情況納入預算考核體系，對超預算和預算不執行的情形獎懲不明，使得全面預算管理失去實際意義；另一方面，預算考核指標制定不客觀、不公正，或者制定考核指標重財務指標而輕非財務指標，使得制造企業無法充分調動員工積極性，員工參與程度不高，不關心企業發展，背離了企業推行全面預算管理的初衷。

三、加強制造業企業全面預算管理的對策建議

（一）樹立正確的全面預算管理觀念，厘清全面預算管理與企業戰略關系

全面預算管理強調全員參與。制造業企業管理層的高度重視和參與，是全面預算管理得以有效實施的重要前提。從戰略目標、戰略規劃的制定到預算的編制、執行、授權、分析、監控等具體環節，管理層都應積極參與其中，并把全面預算管理的重要性傳達給全體員工，讓企業全體員工充分認識到全面預算管理與企業發展的戰略目標之間的關系。

全面預算管理須以企業的戰略目標為導向，戰略目標的設定最終是為了實現企業價值最大化。通過全面預算管理的方式，企業將戰略目標分解成各部門具體的經營目標，各部門圍繞著一個共同的目標協調各部門之間的工作，確保企業戰略目標的具體落實。由此可見，企業戰略與全面預算管理是相輔相成、密不可分的關系。沒有企業戰略作為引導的全面預算是盲目的預算，沒有全面預算管理作為支撐的企業戰略將變得毫無實際意義。因此，制造業企業在運用全面預算管理之前，必須厘清全面預算管理與戰略目標之間的關系，切實把企業發展戰略目標融入全面預算管理實務中，充分發揮戰略管理的導向作用。

（二）促進業務與財務相融合，提高企業戰略協同性

全面預算的編制過程涉及企業的各個部門，每個部門都是企業價值鏈中的重要一環。業務與財務的有效融合，無疑能夠加強企業各部門之間的溝通與協作、提高企業信息傳遞和滲透的速度、增強企業戰略的協同效應，使得各部門在預算編制和執行過程中能夠不斷進行溝通、相互協調、取得共識，減少工作中的障礙，促進企業整體價值增長。財務部門只有深入地參與到企業的前端管理活動中，才能更為充分地了解企業的運營狀況，在全面預算編制和預算執行過程中，發揮好領頭羊的帶頭作用，帶動企業其他部門積極參與到全面預算管理過程中來，為企業的戰略決策提供切實、準確的數據支持。

（三）適時調整預算，確保全面預算管理與實際情況相符

如前所述，全面預算編制采用以銷定產的假設，編制內容涉及制造業企業的各個部門，工作量大，耗時長，且因各種不確定性因素的存在，有可能會發生預算在執行過程中出現與實際情況不相符的情形。當企業所處的外部環境發生重大變化時，企業唯有當機立斷，積極應對，才能在急劇變化的市場上站穩腳跟。當然，全面預算雖然并非一成不變，但是也不宜頻繁進行調整。預算調整過于頻繁，員工會認為預算是一件很隨意的事情，朝令夕改，影響全面預算的權威性。

（四）夯實信息化基礎，有效支撐全面預算管理

身處大數據環境中，財務人員和企業其他部門人員每天都要面對海量的數據信息。如何利用好這些海量實時數據，為制造業企業的全面預算管理乃至戰略決策提供有力支撐是管理層必須考慮的現實問題。針對目前有些制造業企業仍然采用手工管理方式進行全面預算管理的現狀，隨著大數據處理技術的日益成熟和普及，這些制造業企業可以搭建適合自身實際情況的預算管理平臺。借助這一信息化平臺，企業不僅能獲取更多的實時數據，而且還能對這些實時數據進行實時處理，并通過與預算分析對比，及時反饋預算執行情況給管理層作為參考，以進行預算調整和戰略目標規劃。同時還能實現海量信息在制造業企業各部門之間共享，極大地提高了各部門工作之間的協同性，提升企業整體運營效率。

（五）建立健全科學合理的考核機制，保障全面預算管理落實

科學合理的預算考核機制能夠對制造業企業預算目標執行的結果予以量化，幫助企業管理層更好地了解企業運營狀況，確保預算目標的實現，并且能夠對企業員工起到激勵作用，充分調動員工的積極性，實現企業管理的良性循環。

首先，企業不僅要將預算執行情況納入預算考核體系，把預算目標細化為具體的績效考核指標，分別設定企業、部門和個人層面的考核指標，形成系統的預算考核體系，而且還要制定詳細合理的獎懲措施。達成目標可獲得獎勵，未達成目標則須接受懲罰，賞罰分明，才能調動企業全體員工的積極性。

其次，在考核指標制定方面，企業應秉承客觀公正的原則，對考核指標進行量化，避免考核指標受人為操縱等主觀因素的影響而失去意義。此外，考核指標的制定不能全部采用財務指標，容易造成企業員工為了達成目標而產生短視行為。對于不同的部門，尤其是非財務部門，應著重采用非財務指標，這樣才能更切合實際地發揮預算考核體系的評價作用。

總而言之，全面預算管理作為有效的管理工具，對現代制造業企業的重要性不言而喻。在市場競爭日益激烈的今天，制造業企業想要獲得長足發展，就必須審時度勢，充分利用好全面預算管理這一管理工具，發掘自身的優勢，識別自身的劣勢，揚長避短，不斷提高企業的核心競爭力，最終實現企業既定的戰略發展目標。