制造企業(yè)實(shí)施 全面預(yù)算管理的難點(diǎn)與對策

王守波

（綠活美地健康科技有限公司，黑龍江 哈爾濱 150016）

企業(yè)全面預(yù)算管理是達(dá)成企業(yè)使命，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的系統(tǒng)化管理工具和手段，它站在企業(yè)價(jià)值鏈管理的角度，輔以數(shù)量化、貨幣化為主的價(jià)值衡量方式，通過對企業(yè)全生命周期過程中擁有和控制的相關(guān)資源進(jìn)行有機(jī)整合、規(guī)劃、協(xié)同和配置，通過對企業(yè)資源運(yùn)用全過程持續(xù)的引導(dǎo)、監(jiān)控、分析、考核，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景使命的達(dá)成，亦助力于企業(yè)社會(huì)價(jià)值的不斷提升。

一、制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)

（一）對全面預(yù)算認(rèn)識不足

很多企業(yè)，特別是首次實(shí)施全面預(yù)算管理體系的企業(yè)，對其認(rèn)識還停留在較為片面和粗淺的階段，認(rèn)為全面預(yù)算管理不過就是算算賬，報(bào)報(bào)下一年的支出計(jì)劃，填寫一堆電子表格，然后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，次年按計(jì)劃花錢而已。還沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略、經(jīng)營、績效的引領(lǐng)、鏈接和支撐作用，也沒有認(rèn)識到全面預(yù)算對企業(yè)各種資源的重新配置和優(yōu)化能力以及對企業(yè)績效管理的促進(jìn)作用，更不清楚全面預(yù)算是如何實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)改善與提升的。

（二）預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際

一些企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，不顧企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，脫離所能掌控的資源范圍，比如：過高的收入目標(biāo)，過低的成本費(fèi)用控制目標(biāo)，脫離企業(yè)資本現(xiàn)狀的投資目標(biāo)或不切實(shí)際的籌資計(jì)劃等。全面預(yù)算管理是個(gè)體系化工程，一環(huán)緊扣一環(huán)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在這個(gè)體系中，制定目標(biāo)要先行，目標(biāo)是方向，可如果方向一開始就出現(xiàn)偏差，那么后面所有的預(yù)算管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)也都將出現(xiàn)背離，最終導(dǎo)致企業(yè)資源配置上的極大偏差或損耗，也會(huì)給企業(yè)經(jīng)營埋下很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，對于脫離實(shí)際的目標(biāo)，員工心理上也難以接受，實(shí)際工作中更缺乏完成它的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)績效激勵(lì)體系失效，反之又會(huì)進(jìn)一步削弱員工的能動(dòng)性，從而使企業(yè)經(jīng)營陷入不良循環(huán)。

（三）注重節(jié)流而忽視開源

在預(yù)算實(shí)施中，很多預(yù)算單位都習(xí)慣性地把時(shí)間和精力過度消耗在了節(jié)流的博弈上。一方面預(yù)算申請部門想方設(shè)法欲給自己多留些資源以減輕完成目標(biāo)的壓力；而公司預(yù)算審核部門或領(lǐng)導(dǎo)層則試圖盡力壓縮資源投入，避免產(chǎn)生預(yù)算松弛。所以預(yù)算質(zhì)詢時(shí)，往往博弈激烈、互不相讓，但此時(shí)，卻往往忽視了最重要的工作，那就是開源。實(shí)際上預(yù)算的本來目的以及預(yù)算的所有投入不過都是為了更好地實(shí)現(xiàn)開源，脫離開源這個(gè)本質(zhì)目標(biāo)，單純的只針對節(jié)流的博弈歸根結(jié)底都是在本末倒置，偏離了主航道。

（四）預(yù)算管理重考核，輕分析

預(yù)算管理實(shí)施中又一個(gè)常見問題是，很多企業(yè)或部門在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定后，往往都非常關(guān)注最終執(zhí)行和考核后的結(jié)果是怎么樣的，卻忽視了對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督、分析和改善，最終把預(yù)算當(dāng)成了一套考核工具并淪為了績效管理的副產(chǎn)品來使用。同時(shí)也使企業(yè)的績效管理體系導(dǎo)向?qū)Y(jié)果的考核并忽視過程，最終預(yù)算實(shí)施的作用和效力必然也會(huì)大打折扣。

二、解決制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理難點(diǎn)的對策

（一）正確認(rèn)識全面預(yù)算管理

1．在組織機(jī)構(gòu)上配置具備全面預(yù)算管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)崗位或人才。當(dāng)然這會(huì)增加一定的人力成本，但這種成本的增加相對于后續(xù)實(shí)施全面預(yù)算管理所帶來的績效的改善和提升是微不足道的，是值得投入的。如果沒有有經(jīng)驗(yàn)的崗位人員來推進(jìn)項(xiàng)目，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走很多彎路，降低推行的效率和成功的可能性，也變相增加實(shí)施成本。具體配置的崗位應(yīng)以中高層管理人員為主，特別是具備戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)等綜合知識及預(yù)算實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的為佳。

2．建立預(yù)算管理的系統(tǒng)化培訓(xùn)措施。這項(xiàng)工作可以由人力資源部牽頭組織，納入公司整體年度培訓(xùn)計(jì)劃并進(jìn)行考核，同時(shí)由財(cái)務(wù)部深度參與共同推進(jìn)。培訓(xùn)講師既可以是有經(jīng)驗(yàn)的公司管理人員，比如財(cái)務(wù)或內(nèi)審人員，也可以是外專業(yè)咨詢顧問；培訓(xùn)應(yīng)涵蓋高、中、基層全員，不同層級培訓(xùn)的目標(biāo)和重點(diǎn)可以不同。比如：高層更多的關(guān)注預(yù)算管理體系的整體框架，預(yù)算管理與企業(yè)使命和戰(zhàn)略的關(guān)系、預(yù)算組織的搭建、預(yù)算目標(biāo)的規(guī)劃和制訂、資源的配置優(yōu)化、預(yù)算對經(jīng)營的改善和對績效激勵(lì)體系的影響等策略和規(guī)劃性知識；中層可以重點(diǎn)培訓(xùn)預(yù)算目標(biāo)的分解落實(shí)，預(yù)算資源如何有效使用，預(yù)算執(zhí)行的措施和保障，預(yù)算分析和考核，預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和跟進(jìn)等管理技能或方法性知識；基層員工側(cè)重于培訓(xùn)預(yù)算的編制，表格填報(bào)，預(yù)算使用的流程，預(yù)算分析具體方法，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)歸集辦法等操作性技能知識。

（二）制訂合理的預(yù)算目標(biāo)

1．目標(biāo)的制訂不要脫離企業(yè)當(dāng)前的資源稟賦。通俗講就是有多大屁股穿多大褲衩，在企業(yè)目前所能控制的內(nèi)外部人、財(cái)、物資源均有限的時(shí)候，目標(biāo)應(yīng)與資源相協(xié)同，不能一味地追求假、大、空。也不能脫離實(shí)際與同行業(yè)盲目攀比，應(yīng)深入思考本企業(yè)所處的宏觀環(huán)境與發(fā)展周期，分析本行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)在本行業(yè)中的核心優(yōu)勢和定位、分析企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的市場規(guī)劃和定位，多方位、多角度分析籌劃后再制定合理的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)才符合SMART原則，是員工通過努力可以達(dá)成的并真正起到激勵(lì)作用。

2．目標(biāo)的制定不要偏離企業(yè)使命和戰(zhàn)略。使命回答的是企業(yè)為什么存在這一問題的，是企業(yè)未來要實(shí)現(xiàn)的理想或抱負(fù)，戰(zhàn)略是讓使命這一理想走向現(xiàn)實(shí)的方向性規(guī)劃，而全面預(yù)算則又是保障戰(zhàn)略落地執(zhí)行的具體手段。所以這三個(gè)方面只有保持完全一致，才能使企業(yè)的各種資源投向一致，并使企業(yè)全員上下一致，目標(biāo)一致，匯能聚神、力出一孔，從而獲得成功。

3．目標(biāo)的制定應(yīng)抓重點(diǎn)。企業(yè)管理學(xué)中著名的“二八法則”認(rèn)為：百分之八十的事件、問題或結(jié)果是由于影響因素中的百分之二十所形成的。那么對于預(yù)算目標(biāo)的制定也同樣符合這一規(guī)律，目標(biāo)的制定應(yīng)盡量聚焦，集中于責(zé)任單位的能影響或產(chǎn)生大部分績效的百分之二十因素。比如：投資中心的核心指標(biāo)通常會(huì)聚焦于投資回報(bào)率，利潤中心的關(guān)鍵績效指標(biāo)在于利潤達(dá)成；收入中心的重點(diǎn)指標(biāo)是收入達(dá)成，而成本費(fèi)用中心的核心指標(biāo)是與成本費(fèi)用控制相關(guān)；關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)量也不應(yīng)過多，通常情況下，核心指標(biāo)1-2個(gè)，輔助指標(biāo)3個(gè)左右，總體上5個(gè)左右，這樣既抓住了重點(diǎn)，使員工易于理解和執(zhí)行，又使績效考核體系易于實(shí)施；更主要的是使企業(yè)全員將有限的資源全部聚焦于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域或績效環(huán)節(jié)，從而以小搏大，四兩撥千斤，推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)高效達(dá)成。

（三）開源為主，節(jié)流為輔，協(xié)同增效

預(yù)算實(shí)施中，作為企業(yè)全面預(yù)算體系的領(lǐng)導(dǎo)者或推動(dòng)者，要注意引導(dǎo)預(yù)算責(zé)任單位或相關(guān)崗位避免將過多的精力消耗在資源投入的博弈上，要讓預(yù)算責(zé)任單位或崗位清楚，預(yù)算的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)公司整體大目標(biāo)，是為了開源，而不是各個(gè)責(zé)任單位的小目標(biāo)，也不是為了單純的控制成本費(fèi)用或壓榨部門利益。組織的資源總是有限的，資源決定組織目標(biāo)，平衡和分配有限的資源去實(shí)現(xiàn)更高的組織目標(biāo)是預(yù)算的本質(zhì)，所以有限的資源必然首先要為總體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)。當(dāng)然一味單純的控制成本費(fèi)用也是沒有意義的，如果脫離了目標(biāo)去控制資源投入或這種控制損害了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，那就是削足適履，徒勞而無功。預(yù)算不是控制或壓制，而是平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，不該投的一分不花，該投的一個(gè)子也不能少，預(yù)算也不是盡量延緩開支，而是支出后能及時(shí)得到計(jì)劃的反饋和結(jié)果的達(dá)成，所以在預(yù)算管理實(shí)施中，應(yīng)做到開源為主，節(jié)流為輔，兩手抓，兩手都要用，二者協(xié)同增效，缺一不可。

（四）重視預(yù)算考核結(jié)果，但更要關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過程

1．及時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，分析偏差，解決問題。首先，企業(yè)財(cái)務(wù)部門或預(yù)算分析部門應(yīng)結(jié)合ERP或信息化手段建立預(yù)算和實(shí)際經(jīng)營的多維度的數(shù)據(jù)記錄、歸集、分析和管理報(bào)表體系，同時(shí)還要持續(xù)提升財(cái)務(wù)或預(yù)算人員的分析能力和綜合素質(zhì)或從組織體系上來加強(qiáng)相關(guān)方面人才的配置和開發(fā)，然后深入到業(yè)務(wù)底層，真正做到業(yè)財(cái)深度融合，從而為企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、完整、有效的數(shù)據(jù)和信息支持。其次，企業(yè)可建立月度預(yù)算和經(jīng)營分析會(huì)議，針對此前預(yù)算期的目標(biāo)達(dá)成情況，出現(xiàn)的問題進(jìn)行匯報(bào)、分析和研討，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、持續(xù)改善。

2．實(shí)施中針對特殊情況應(yīng)及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算一旦制訂，原則上確實(shí)應(yīng)保持一定的剛性，避免頻繁進(jìn)行調(diào)整，這樣才能保證實(shí)施的有效性和嚴(yán)肅性。但凡事不能絕對，因?yàn)闆]有任何人或組織擁有完美的“先見之明”，即使預(yù)算規(guī)劃十分健全的組織，對未來也無法做到精確的預(yù)測，預(yù)算編制的核心精神，并非要求組織進(jìn)行“完美的預(yù)測”，而是要求具備有效平衡“計(jì)劃”與“變化”落差的應(yīng)變能力。當(dāng)出現(xiàn)一些特殊事項(xiàng)時(shí)，對預(yù)算還是要保證及時(shí)靈活的進(jìn)行調(diào)整，比如當(dāng)國家政策、行業(yè)政策發(fā)生重大變化時(shí)；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營遇到自然災(zāi)害或危機(jī)事件時(shí)或當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或擁有的資源發(fā)生重大變化時(shí)等。當(dāng)然除了及時(shí)調(diào)整預(yù)算外，還應(yīng)關(guān)注預(yù)算調(diào)整的一些原則，比如通常應(yīng)做到調(diào)整不能偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整應(yīng)有利于企業(yè)把握新的機(jī)會(huì)或降低潛在的風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整合理、客觀并在經(jīng)濟(jì)上是可以實(shí)現(xiàn)的。

三、結(jié)束語

總之，實(shí)施全面預(yù)算管理體系，對企業(yè)來說，不亞于一場變革，這種變革必然是思想先行，只有面向未來，著眼于企業(yè)戰(zhàn)略和使命，持續(xù)打造企業(yè)健康積極的文化，包容開放的心態(tài)、高效積極的協(xié)作態(tài)度，才能為全面預(yù)算管理的成功實(shí)施創(chuàng)造生態(tài)土壤。