關于企業全面預算管理中 績效考評的研究

施冬霞

（安百拓（南京）建筑礦山設備有限公司，江蘇 南京 210046）

一、引言

預算是對預測實施規劃，是以企業的戰略藍圖為導向，對未來一定時期內開展的經營活動及最終的財務結果進行的全面預測和籌劃。管理，就是要科學、合理的配置和利用好企業的各項資源及其優勢，并對公司整個運營的過程進行管控、監督和分析，對運營的效果進行評價和反饋，引導經營活動做出改善和調整，進而推動企業實現其戰略目標的過程。預算管理是預算和管理的結合，預算是有方向的結構框架，而管理是支撐框架的具體填充，管理通過預算來引導，預算通過管理來實現。企業的預算管理，雖然是企業的一種管理手段，但其過程穿插了企業從采購、生產、銷售，到引導戰略目標實現的全過程，是公司的整體作戰方案。而在這個過程中起核心作用的是企業的員工，因此要重視員工的激勵和發展，協同全體員工參與到全面預算管理中來，通過企業健全且行之有效的績效考評機制，充分調動員工的積極性，鼓勵員工在其職能崗位上發揮執行、管理和監督的作用。

二、企業全面預算管理中績效考評機制存在的問題

（一）對績效考評機制的意識薄弱

全面預算管理的落實與執行，需要企業全員參與進來，但一些企業沒有預算編制后對預算執行過程及其效果反饋的績效考評機制，無法充分調動員工的積極性。有一些企業的管理層雖然有此意識，但因考評制度的編制需要花費大量的人力、物力、財力，有時候甚至是多次反復的磨合、反饋與修改，因困難重重而放棄，使得績效考評機制流于形式。有公司設置了資本節約目標作為全員的績效考評指標，明確存貨的占比要低于一定的比例，管理層知道存貨占用資金，存貨周轉的速度對企業資金的重要性，但對于不同部門來說，需要將此指標和自身崗位職責相結合，轉化成他們的部門戰略或者是崗位戰略。如對于采購部門來說，要根據最低庫存量和即時的生產需求量去采購，不積壓存貨，還要結合采購周期去考慮。對于生產部門來說，要定期地提供及時準確的庫存情況，要反映出及時準確的庫存情況，還需要倉儲部門、銷售部門、財務部門等的配合。分解成如此個性化的具體指標，需要各部門的協同合作以及對業務的綜合理解。

（二）績效考評機制設置不科學合理

一些企業深知績效考評制度給企業的發展帶來的助推作用，為了激勵員工提高積極性，積極構建了企業的績效考評機制，但機制的執行效果卻不盡如人意，或者是無法長久持續下去，其主要問題在于以下方面：

第一，機制的建立，沒有事先與責任人進行溝通，對具體崗位內容的認知存在偏差。比如，部門經理制定的一項考評指標是報送高質量的集團報告，考核標準是報送時間晚于截止時間2小時，考評扣1分，其他并未具體說明。高質量的報告，考核的只是報送時間的節點要求就有些片面了，如果能加上準確性指標，那就可以很好的衡量出報告的質量。由于沒有事先的溝通，考評指標就可能偏離重點，單一指標有時候存在著一定的缺陷。

第二，機制的制定，沒有具體的分部門、分崗位的明確考核指標。比如，客戶至上是宗旨，員工很清楚地知道客戶服務質量的重要性，而及時送貨的達成率作為績效考核指標確實可以提高服務質量，但如果管理層把這一指標拿來強行作為全員考核的指標就不合理了。物流部門是負責及時送貨的直接部門，這一指標可以用來作為物流部門的業績指標，但是要能完成及時送貨這個指標，還要看銷售部門是不是及時完成了銷售訂單的審核工作，倉庫管理員是不是及時完成了出庫手續，甚至地磅管理員有沒有按流程制度及時完成了提貨車輛貨物稱重開票等，這就需要關聯性地把具體指標分配給其他相關部門作為他們的考核指標。直接把及時送貨達成率作為全員績效考核指標缺乏科學性，同時也打擊到了相關部門以外的其他部門員工的積極性。

（三）績效考評機制在執行過程中的問題

第一，績效考評指標反映戰略目標的方向，負責執行的崗位員工如果沒有參與制定考評機制，員工不明白指標和戰略之間的關系，勢必會在執行過程中偏離戰略。另外，指標是戰略的具體化，體現了戰略的方向，但如果過分關注指標的達成，也會偏離戰略，因其作為衡量工具的指標，存在著一定的弊端。比如，銷售部門以提高客戶的服務質量作為戰略目標，經常會采用調查問卷的形式去了解客戶的滿意度，力求得到客戶的滿分好評。為了這個指標，客戶時常會收到短信提示、郵件提醒、電話回訪等被要求給予滿意的分數反饋，這樣反而讓客戶反感，拉低了對公司的滿意度?？梢娺^分關注指標勢必會不經意地偏離戰略方向。

第二，企業根據全面預算管理體系分部門、分崗位制定出了多樣化個性化的考評指標，健全績效考評機制。一般企業都設置了員工在年中對績效考評的內容進行一次回顧，在年末對制定的指標再做年終考評。但是，當企業的外部環境發生變化時，戰略方向需要調整，繼而企業預算需要調整時，績效考評的指標往往不能做到隨之的調整?；蛘咂髽I內部環境發生變化，導致員工崗位職責內容發生增減后，績效考評的指標也沒有去做適時的調整。這使得原先約定的績效考評指標失去了有針對性的衡量和反饋，形同虛設。

第三，對全面預算管理的全程參與需要員工的協同合作。如何調動員工的積極性，激勵員工努力投入到績效考評機制中，除了薪酬，員工的非財務激勵也不容忽視。員工希望自己的努力受到尊重和贊賞，希望自己的工作有意義。管理者對待員工反饋的態度在很大程度上會影響到員工工作的積極性。工作中，每個人都會不可避免地發生一些錯誤，給予批評或者是指出錯誤只是事后的補救，補救不能幫助到員工發展，只會影響員工進一步學習和溝通的積極性。

三、加強企業績效考評機制的優化措施

（一）積極構建健全、科學合理的績效考評機制

企業應該要積極地構建一套健全并且科學合理的績效考評機制。所謂健全，績效考評機制的內容必須包含到從企業研發、采購、生產，到銷售整個企業運營的各個模塊。抽象化概念化的考評內容無法達成執行的效果，只有具體詳細的分部門分崗位地制定考評機制才是科學合理的體系?？冃Э荚u機制，雖然是一個事后的考核體制，但整個運營過程需要全員參與，圍繞企業戰略，發揮協同合作的精神。要做好這一點，不僅需要管理層從意識上重視協同合作的重要性，更要傾聽員工的看法，尊重員工的付出，對員工的創新持開放的態度。

（二）企業績效考評機制的設置要科學合理

第一，考核機制的建立，要和員工事前溝通，這樣可以避免對業務指標理解上的偏差，也避免了員工因考核指標模糊化而無法執行，同時也應該明確可能的不可控因素的影響。另外，績效考評指標雖然映射著戰略目標的方向，但單一指標的考核有一定的片面性，企業應設置多項考核指標來激勵員工。

第二，企業不同部門不同崗位的職責內容不一樣，企業績效考評機制的設置要分別完善。另外，績效考評機制，雖然是一項事后考評制度，為了保障績效，各部門可以設置部門戰略，這有利于部門在經歷諸多過勞的事務時，合理配置好資源，選擇部門優先級工作而提高工作效率，提升自身的績效水平。尤其是經常被誤解具有較低創造價值的職能部門，設置其戰略目標，也可以通過直接為業務部門服務而實現間接地為客戶提供服務。

（三）企業的績效考評機制執行過程中的優化

第一，績效考評指標體現了戰略目標的方向，一方面，要調動全員的積極性參與到我們考評機制的制定工作中來，利于在實際工作中縮小并調整指標和戰略之間的偏差；另一方面，制度的設定不能過度強調指標的達成，企業要適當降低指標和績效考評相掛鉤。另外，在事后的考評中，還應該和實際情況相結合，考慮到一些無法控制因素的影響，確保考評的公平與公正，保證考核工作的權威性。

第二，全面預算管理的績效考評機制雖然經過了多重審核得以確定下來，但是當外部環境影響到戰略方向，需要調整預算管理目標的時候，我們的績效考評機制也需要重新定奪和調整。同樣，當內部環境有變化，崗位職責內容發生變化的時候，績效考評內容也需要適當地做調整。

第三，企業的發展和規劃離不開員工的發展。激勵員工努力投入到績效考評機制中，除了薪酬，也要重視員工的非財務激勵，對于員工的努力要給予尊重和贊賞。工作中，可以通過盡量分享一些自己的工作經驗，幫助員工發現自己處理問題和解決問題的能力，發現自己的長處，員工才會更加有動力，讓員工主動參與，這樣才能在其工作崗位更好地執行管控、監督、反饋和分析。

四、結束語

綜上所述，績效考評機制直接關系著全面預算管理體系的執行效果?？冃Э荚u機制，需要和員工事前約定，減少執行過程中的戰略偏差；事后的考評需要結合實際情況，做到公平公正。設置具體的部門戰略，有利于配置資源，選擇優先級的工作，提高工作效率。當外部環境發生變化需要調整戰略目標時，績效考評需要隨時調整，當內部環境發生改變時，也要考慮績效考評的變更。工作中，還要關注員工的健康發展，重視員工的薪酬考核激勵，更要重視員工的非財務激勵，對于員工的努力要給予尊重和贊賞，幫助員工發現自己的長處以提高員工在工作中的表現。好的工作環境，加之科學合理的績效考核機制，可以助力公司戰略目標的實現。