建筑類企業成本管理信息化應用研究要素探索

郝益強

（新沂市水務局，江蘇 新沂 221400）

社會經濟的蓬勃發展極大地促進了建筑行業的發展，建筑市場發展迅猛，但也使企業間的競爭逐漸加劇。加強成本管理、拓展利潤空間是建筑企業提升競爭力的重要方法。建筑企業成本管理需要進一步細化，加強對信息技術的應用，構建一套現代化、貫穿企業建筑工程項目全過程的成本管理體系是企業當前發展的迫切需要。

一、成本管理與信息化的概念和要素

（一）建筑企業成本管理的概念和要素

建筑企業成本管理主要有全員性、全過程、實時性三個特性。全員性指的是成本管理要貫穿企業各個部門和各個項目的管理崗位。施工項目成本管理通常由項目部負責管理，企業仍然需要對制造成本開展管理、監督和指導，不斷完善和優化企業的成本管理系統，采用新的手段和方法嚴格控制項目成本。并且項目施工中的各項活動都是成本管理的內容，成本是業務管理以經濟方式進行的總結，是全體員工工作的梳理，并不僅是財務部門的工作。全過程指的是成本管理需要對企業經營所有消耗和過程進行控制，包括成本預算、預算的執行、成本考核，成本管理的各項活動都是管理的目標。實時性指的是成本預算在實際的工程進行中會出現更改和變化，引起成本管理模型出現改變，因此成本管理需要對項目進行中的各種問題進行動態監督，對成本信息進行實時整理，并采取有力措施進行調整［1］。

（二）信息化的概念和要素

首先，信息化可以有效提高管理效率。通過信息化系統完成大量的常規工作，能夠快速地在大量復雜的信息中找到所需的數據，有效提高工作效率。其次，可以提升有效性。通過科學的信息收集手段和處理方式，能夠使成本管理更加有效，保證取得理想的經營成果。最后，可以幫助企業再造。信息化能夠有效地推動企業經營方式的改變，優化現有服務流程，或者轉變現有部門的職能和經營方式。建筑企業的信息化是將管理觀念和計算機技術有效融合，提高整理和分析信息的效率，實現企業的流程再造，保證企業經營效益的最大化。

二、建筑企業成本管理與信息化的關聯

（一）成本管理是信息化的切入點

建筑企業是以項目為主導的企業，其突出特點是以項目管理為基礎、以成本管理為核心。項目成本管理客觀上體現了企業施工管理的經濟成果，經過對工程成本進行核算和分析，能夠對企業施工和管理能力作出評估，所以成本管理是企業管理的核心內容。作為企業信息管理的基礎，工程項目的成本管理是對成本進行預算、落實、考核和分析的科學管理流程，為企業的經營決策提供數據支持。通過成本管理可以有效識別工程管理中的問題，采取有針對性的措施降低成本，保證企業經濟效益的提升［2］。在實際操作中，許多工程流程和投入的變化會給成本管理帶來困難，所以成本管理是一個動態管理的過程，動態管理的核心就是信息的動態獲取，成本的變化需要及時反饋給管理主體。大量的信息數據如果僅靠人工收集、整理和計算，會嚴重影響成本控制的效率，因此需要進行信息化改造，使各個部門之間的信息有效連接，通過網絡進行及時共享和調用，從本質上改變信息滯后的問題，實現動態的成本管理。

（二）成本管理要求提升信息化的性價比

企業之間的競爭從本質上來說就是成本的比較，有效降低成本，經營效益也會得到提升。信息化的目標就是促進企業競爭力的提升，核心內容就是降低經營成本。信息化建設會改變企業的經營模式，使工作方式發生變化，是對生產組織的變革，是企業員工知識架構與水平的全面升級，也是成本投入的過程。所以，建筑企業要對信息化的投入進行全面考量，比如信息化硬件和軟件系統的投入、信息化系統的維護保養成本等。

企業都希望通過信息化實現兩個方面的效果，即在短期內降低成本與獲得長期競爭優勢。要壓縮信息化成本，必然要縮減系統的功能，提升系統的應用性，同時還要減少人力成本的支出，但提升競爭力需要保證系統與業務之間的高契合度，以及較強的人員培訓力度等。由此可見，短期行為與長期目標會存在一定的沖突，所以，企業精準的信息化定位會對信息化系統的性價比產生直接影響。企業需要根據自身所處行業的特點和管理現狀建設信息化系統，選擇適合成本管理和企業經營模式的信息化方案，避免造成資源浪費。

三、建筑企業構建信息化成本管理體系的策略

（一）合理劃分部門權責，實現全員成本管理

建筑企業應先從成本管理理念、管理結構入手。首先，從企業領導到基層人員，都需要學習全成本管理理念，培養成本管理風險意識，認識到全成本管理模式的優勢以及當前企業成本管理的問題，認識到落實全成本管理的重要性，從而主動推進企業全成本管理體系的建設。其次，以崗位職責關聯為依據，合理調整企業崗位，并依據各部門參與工程項目的環節，細化其職責、義務，明確規定財務、項目等部門在成本管理中的權利和義務，通過建立責任成本制度、績效考核制度等，促使全員參與到企業全面成本管理工作中，提高部門協同作用，為后續成本管理工作的開展奠定良好的基礎。

（二）全過程開展成本管理

建筑企業的成本管理應具有全過程性，即成本管理需從施工前、施工中以及施工后三個階段進行。首先，在施工前，主要涉及合同報價和圖紙設計。在成本管理中，建筑企業一方面要做好事前調研和信息搜集工作，在全面分析所提供的項目文件的基礎上，邀請專業審計單位設計圖紙；實地考察工程項目施工環境、當地市場原料價格等，進行科學的預算和分析，確保合同價款的合理，同時也為后面成本管理工作的開展提供借鑒。其次，在施工中，這一階段是工程項目成本控制的重點，也是成本支出的大頭環節，建筑企業需要鏈接各業務，按照預算所劃分的成本目標，嚴格把控各環節成本費用的支出，實時比對實際耗費和預期數據之間的差異，尋找偏差原因，及時加以控制，確保成本管理依照預期進行［3］。最后，在施工后期，建筑企業還需重視成本的事后管理，建立責任成本制度，將個人績效和成本管理工作效率掛鉤，以此提升人員工作的積極性，嚴格按照制度執行工作。

（三）全方位開展信息化成本管理

全方位開展成本管理是指建筑企業應從市場、科技以及人力資源多個層面開展成本控制。在成本管理中，企業應積極創新，順應市場發展，提升人員的綜合素養，不斷探索新的成本管理方法，改進企業成本管理方式，同時將科技和企業成本管理有效結合，利用現代信息手段，構建財務信息共享平臺、成本信息化管理系統等，實現成本信息的全方位共享，并推進成本管理工作信息化，提升企業分析和識別成本管理問題的效率，提升企業解決問題的效率以及企業成本管理水平，促使企業經營效益最大化目標的實現。

（四）動態化開展信息化成本管理

企業成本管理大體可分為成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核幾個部分。企業要想構建成本管理體系，應對各個環節進行有效控制，將成本管控貫徹到經營的全過程。建筑企業可以通過成本預測明確目標成本，再根據預測結果，全員參與，編制出合理可行的成本管理計劃，并細化年度成本節約目標。在此基礎上，實行成本控制，及時對工程項目施工中的各項耗費進行合理分析，并根據指標進行支出調節，盡可能不偏離成本預期，保證各環節目標成本的實現。之后，企業需要根據成本核算方法要求，對各項成本支出進行準確核算，反饋真實的成本信息。最后，根據成本核算結果等資料，分析企業工程項目變動的規律，以及成本下降或上升的原因，做好總結和考核工作，避免同樣問題出現在后續工程項目成本管理中，或在后期工作中遇到時可以快速解決，將影響降到最低。

四、結語

建筑企業必須革新自身的成本管理理念，配備專業的信息化成本管理人員，同時從全員、全過程、全方位、動態化多個維度健全信息化成本管理體系，使企業成本管理從粗放轉向精細，推進企業成本管理實現現代化、信息化，才能提高企業成本控制水平，進而推動建筑企業實現經營目標。