企業全面預算管理問題與對策

李佳諾

（陜西恒凱投資（集團）有限公司，陜西 西安 710061）

一、引言

全面預算管理模式于二十世紀八十年代在西方發達國家興起，在之后二十年的時間全面預算管理模式廣泛應用于很多企業，并得到各行各業的認同。近年來，我國多數企業也先后推行了全面預算管理，并取得了明顯的成效，發揮了很大的積極作用，帶來了良好的企業管理效應。

二、企業強化全面預算管理的意義

（一）全面預算管理能夠提高企業整體管理水平

企業要想快速穩定的發展需要全體員工共同努力參與經營，從項目評估到人員編制，從項目研發到正式投產，從市場預判到收入預測，從經營業務布局到成本預估等，每一個業務環節都需要全體人員的相互配合協作。全員只有密切協作配合，才能獲取到完整有效的信息，全員只有積極溝通交流，才能使信息得到及時有效的傳遞，才能使信息對稱，便于篩選和甄別各類有效信息。但全體員工積極性的調動需要企業具備一套完整的管理制度支撐，對各類信息的獲取、抉擇和判斷，同時也考驗著企業管理層的決策和判斷水平。此外，企業也可以對企業的經營業務活動進行規范、規劃、控制、協調及評價，通過推行全面預算管理制度來提高企業的整體管理水平。

（二）全面預算管理對實現企業戰略目標提供有力保障

企業做好全面預算管理是實現戰略目標的根本保障，對企業的生存、發展、創新及突破起著很大的積極作用。全面預算管理能夠使企業戰略目標細化分解，也便于企業在收集大量的數據進行研究對比后及時調整整個企業的戰略部署，因此企業應做好全面預算管理工作。

三、企業全面預算管理存在的問題

（一）沒有設置專業的全面預算管理部門

現在很多企業沒有設置專業的全面預算管理部門，對全面預算管理部門的組織架構及職責分工都存在較大的欠缺，缺少專業性和統一性，只是簡單、機械地讓財務部門牽頭負責組織企業的全面預算管理工作。由此將會造成財務部門的工作量加大，影響財務人員的本職工作，導致財務核算、財務監督及財務管理工作質量的下降。

（二）企業員工對全面預算管理認識不到位

企業多數員工對全面預算管理還不是很了解，總是認為全面預算管理應該是財務部門的工作，缺乏積極參與的態度。財務部門對經營管理工作不了解，而執行部門則對全面預算管理工作不了解，這樣將會影響部門間的信息交流效率，由此也會導致企業全面預算管理工作的執行效率低下。

（三）預算編制方法簡單，不符合實際

財務人員迫于必須完成全面預算管理工作的壓力，在無法取得有效信息的情況下會簡單采用增量預算的方法進行預算的編制。但往往增量預算法在歷史基礎數據不健全的情況下，預算數據與實際偏差較大，使預算脫離實際。而且，沒有業務部門的積極參與，降低了預算數據的合理性和執行率，財務人員在脫離業務的情況下編制出來的預算數據對企業的正常運營起不到任何的指導意義。很多員工包括財務人員也都一致認為全面預算管理僅僅只是部分經營數據的簡單整合，沒有任何關聯性。

（四）預算分析停留在利潤表分析

很多企業的預算分析僅有利潤表分析，沒有資產負債表分析和現金流量表分析，但實踐證明利潤表分析不能給管理層的決策提供全面的信息，對企業運營發展方向的決策或調整不能片面的僅從利潤出發。當有些管理層看不懂財務報表時，財務報表終將被忽視，無法發揮其作用。一旦管理層的決策脫離財務分析報告，勢必導致管理層的決策沒有方向性和針對性，會嚴重影響整個項目的運作或人員的布局，使得企業戰略目標的達成不能順利實現。

（五）企業全面預算管理與戰略目標脫節

很多企業在推行全面預算管理中，對全面預算管理工作的核心內容不熟悉、不了解，只是當作公司管理層的考核任務來完成。預算管理對多數企業而言都是從成本預算管理開始，隨后向企業財務計劃管理、企業利潤最大化發展，最后才逐漸發展到第四個階段即戰略預算管理階段，并沒有直接將企業戰略發展規劃作為全面預算管理的目標。

（六）企業全面預算管理缺少規范化標準

企業在推行全面預算管理時，通常要先將預算總目標進行分解，然后再下達到企業的各個部門，最后再落實到各個崗位的人員。在執行中，各部門在目標落實的積極性和執行力上都比較欠缺，企業預算總目標的分解工作通常無法達到企業全面預算管理的總體要求。而在分解工作執行過程中，只有部門負責人及管理層大致了解預算的基本情況，基層崗位的員工很少能對預算目標具有清楚的認識，僅僅能夠機械式地執行上級布置的工作內容，最終導致執行預算結果不理想。

四、加強企業全面預算管理的措施

（一）建立健全全面預算管理的組織架構

企業要提高全面預算管理水平，就需要構建完善的全面預算管理組織架構，為企業能夠順利推行全面預算管理工作做好準備。需要設立預算管理委員會，預算管理委員會，第一，應根據企業的年度經營目標和企業經營戰略來擬定企業預算目標。第二，應建立預算編制的方法和程序，并為預算目標制定分解方案。第三，為企業制定預算管理制度，如預算管理辦法、要求、政策、措施，以及組織編制、綜合平衡預算草案等。第四，要對公司預算草案及整體預算方案進行審查，并提出必要的改善對策和建議。第五，再向公司董事會提交通過審查的預算，并將通過后的預算方案正式下達至各部門執行，并適時地跟蹤預算執行情況，做好預算和專項資金預算執行情況檢查的服務工作。督促公司落實預算委員會有關議題的審議意見、整改措施，處理或督促辦理有關預算方面的決議、決定、審議意見和有關預算方面的議案、建議、批評和意見。

（二）加強對全面預算管理的認知，傳遞業財融合的理念

全面預算管理的基礎是全員參與和有效信息對稱。為了能夠讓財務人員熟悉業務，業務人員了解財務，讓溝通渠道保持暢通，應充分利用企業的運營部門。當運營部門站在財務角度，可以收集統計業務口的經營數據，并且對業務口的經營數據分析篩選，過濾無效或錯誤的信息，整合有效的信息，使得財務在經營數據的使用上更高效，也能在財務對業務口的經營數據有質疑時負責溝通解答。當財務部門站在業務的角度，可以向業務人員溝通解答財務所需信息的口徑和標準。如此，通過對各類數據口徑和標準的把控，對各類信息數據關聯關系的把控，使得編制出來的預算數據不再脫離實際，不再獨立互不相關。

（三）根據企業需求使用合適的預算編制方法

在企業預算編制的程序上，應遵照上下結合、分級編制、逐級匯總的原則和方式，將企業預算編制的方案分解細化至企業各個部門，并要求企業各個部門承擔對應的預算權限和責任。在預算編制方法上，企業需要根據自身情況的不同，采取靈活機動的編制方法，比如零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。如可將零基預算、彈性預算與滾動預算相結合。首先，零基預算可以幫助企業從根源上去掉可避免的成本費用；其次，彈性預算利于不同業務量情況下的業績考核；最后，滾動預算可根據企業及市場的實際情況做出及時調整，可提高預算的準確性。

（四）預算分析應全面，特別是現金流量表

除利潤表外，還應將預算分析擴展至資產負債表和現金流量表。特別是在現金為王的時代，應給予現金流量表足夠的重視。另外，應根據企業的實際需要，對預算執行情況進行季度、月度的分析。根據分析結果和預算執行情況，對預算進行調整。

（五）增強企業高層對全面預算管理的戰略性重視度

企業高層的格局和戰略高度決定了企業未來發展的方向，企業高層需樹立全面預算管理的戰略思維，促使全面預算管理能夠以戰略為導向。企業高層務必重視全面預算管理，監督企業各部門的管理層對企業戰略規劃發展具體目標的落實，自上而下，將企業戰略規劃發展的總體目標與企業全面預算管理進行有機地結合起來，從預算的編制、修訂到各項預算指標的執行，從各項預算指標的考核到人員的激勵，都能夠實現為企業的長遠發展提供全面性、戰略性、科學性的服務。

（六）健全預算執行中的控制功能

企業全面預算管理在執行過程中應嚴格遵循以下原則：首先，預算方案一旦下發，執行過程中必須嚴格按照預算方案落實，不得隨意對預算方案進行變更，當遇到特殊情況應及時上報；如確實屬于非主觀因素需要變更的，需嚴格按照預算調整審批流程來調整預算數據；其次，預算執行數據的編制應該月、季、年及時準確有效地進行，預算執行率偏差較大的，相關部門及人員需及時查找原因，尋找解決方案，確保預算目標的順利達成。

五、結論

綜上所述，全面預算管理在企業的經營管理中起著越來越重要的作用。特別是在信息時代，信息系統的應用已經貫穿整個企業，涉及全面預算管理的相關業務流程，使企業財務管理從被動財務核算向主動財務管理及財務監督轉型。因此，企業應主動將經濟業務進行事前控制，將企業的物流、信息流及資金流整合為一體。這樣做將有利于企業全面預算管理水平的提高，并實現企業的戰略目標。