制造企業成本管理存在的問題及對策研究

孫秀敏

（內蒙古伊品生物科技有限公司，內蒙古 赤峰 024000）

在企業綜合管理體系中，成本管理是極為基礎且十分重要的一項管理，科學的成本管理可以節約企業運營過程的資金投入，提高企業競爭力。然而目前，制造企業成本管理仍存在許多問題，為此，論文就制造企業成本管理存在的問題及對策展開了研究。

一、成本管理的概念及制造企業的特點分析

成本管理是指企業在營運過程中實施的一系列關于成本的管理活動。從具體內容來看，企業成本管理包含成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本計算、成本分析和成本考核。成本預測是在歷史成本資料的基礎上，根據未來可能發生的變化，利用科學的方法，對未來成本及發展趨勢進行描述和判斷；成本核算是根據國家統一的會計制度和企業管理要求，對運營過程中實際發生的耗費按照規定的成本項目進行歸集、分配、結轉，取得不同成本核算對象的總成本和單位成本，向有關使用者提供成本信息的管理活動；成本分析是利用成本核算提供的成本信息及其他有關資料，分析成本水平與構成變動的情況，查明成本變動的各種因素和產生的影響，并采取有效的措施控制成本；成本考核是對成本計劃及其成本實際完成情況進行定期總結和評價，并根據考核結果進行相應獎勵和懲罰。

二、制造型企業成本管理存在的問題

（一）成本預測能力不足，對成本的認識錯位

成本預測是組織成本決策和編制成本計劃的前提，也是降低成本的重要措施，很多企業在成本管理過程中，成本預測缺失，未能依據企業所處環境進行全面分析，把影響成本的未知因素轉化為已知因素，可能造成成本決策的局限性。另外，成本管理的觀念錯位，將成本管理只限于生產環節，在成本管理的過程中，只片面地追求成本降低，忽略產品和服務的綜合競爭力。

（二）成本核算和成本分析能力不足

在目前信息化技術高速發展的階段，制造業企業的成本核算已經被信息化取代，而部分成本核算的人員卻未真正轉型到位，停留在成本核算完，工作就交差的思想，未能塌心了解生產工藝、流程的整個過程，也未有效利用成本分析的工具，即使存在分析，也只限于事后分析，未進行日常分析，無法發揮成本核算和分析的真正價值，無法為決策提供有力支撐。

（三）缺乏系統性的成本控制方案

企業是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產出”，成本管理絕不僅僅與生產環節相關，它是一個整體的概念，目前的成本管理著眼點還停留在生產環節，控制的重點是減少生產過程中的損耗和浪費，忽略產品供應鏈的綜合成本管理，尤其是現在處于技術不斷革新的時代，影響制造業競爭力的研發和設計環節恰恰被重視，如何讓產品保持持續的競爭力是企業管理層要不斷思考和探索的。

（四）成本考核不能牽引效益

成本考核與企業的效益脫節，很大程度上是企業沒有進行成本責任的管理，在成本責任方面，沒有形成一套成本目標管理、影響因素分析和責任考核的管理體系，沒有與企業經濟目標密切相關，造成企業的目標、企業內組織和個人的目標不統一、不匹配，企業的收益與企業內組織和個人的收益不協調。

三、加強制造企業成本管理的對策

（一）以客戶為中心，正確認識成本管理

企業存在的價值是為客戶創造價值、為社會創造財富、為員工創造幸福，而客戶的需求是企業存在和發展的前提，因此企業經營必須要以客戶為中心來展開各項管理活動。企業成本的控制基礎是滿足客戶需求，提高客戶的滿意度，脫離客戶的成本管理是無源之水、無本之木。在成本管理的過程中，應加強成本理念的宣導，調動全員參與成本管理的全過程。在制造型企業的成本管理過程中，原材料采購環節的人員應積極參加生產質量分析會，搞清楚影響成本上升和下降的因素，是否與采購環節相關，進而做出采購策略的調整。生產環節的人員應有成本意識，把握影響成本的關鍵指標，比如：在發酵企業中，產酸率和染菌率是生產上非常重要的指標，在生產的管控過程中，應建立標準的操作流程和規范，減少染菌率的發生。另外，重視對成本管理相關人員的考核，將考核與薪金水平和晉升掛鉤。財務人員要熟悉生產的工藝和流程，對成本進行精細化的核算，并縮短核算的周期，將核算的數據用于生產部門的日分析會、周分析會、月分析會。銷售環節的人員在產品交付的過程中，應將客戶的要求及時反饋，尤其是涉及質量問題的，絕不能含糊，讓生產環節的人員及時發現制造過程中的問題，并積極進行工藝的調整和改進。總之，成本的管理理念和成本思想的落地是企業管理的重中之重。

針對企業未重視成本預測的問題，需要企業從實際情況出發，按照一定的程序進行，首先要明確預測的對象，其次是搜集和整理影響成本的各項資料，選擇適當的方法進行測算，最后是確定最佳的方案，這就要求各部門與財務密切協作，步調一致，將影響成本的各項因素搞清楚，算明白，便于管理層做出成本的決策。

制造企業的月度分析會甚至是周分析會，要重視成本預測數據的使用，財務核算人員、經營會計、車間統計人員及生產鏈條上的上下游人員要全員參與，依據影響成本的各種因素，預測出生產線產品的單位成本和綜合成本，便于管理者做出成本決策，減少決策的局限性和片面性，尤其是涉及多條生產線的情況下，生產線在受限情況下的開停決策和產品組合生產的決策，企業的成本預測能力是至關重要的，直接影響了企業的盈利能力和現金流。

（二）以經營為導向，強化成本核算和分析能力

對于企業來說，經營就是事前算賬，再通過實踐把事前制定的目標實現，因此算賬能力是基礎，相當于開車的儀表盤，儀表不準了，車也開不好。如何算好賬呢，核心是要搭好核算體系、建好核算隊伍、定好核算規則。富有企業特色的經營核算規則，是將核算工作和核算結果通俗化，能夠讓管理者將成本看清、看透、看系統，能夠讓核算人員簡便的操作。核算體系需要在落實好會計準則的基礎上，著重解決會計核算的專業性和企業管理通俗化的要求之間的差異性，建立符合企業尤其是管理者需要的經營會計體系，經營型會計與傳統會計的最大區別在于經營型會計的思維和邏輯是為經營服務，而不單純是依據準則把賬算清晰，因此在企業里需要核算會計把賬記好，培養和引進經營型會計人才，經營性會計把分析和成本決策做好。在制造企業的財務團隊中，設立經營會計崗位，這個崗位著重了解產品制造的工藝和流程，輔助成本會計核算成本，依據搭建的經營會計體系，把公司各環節的成本算清楚，并建立公司盈虧測算模型，為公司的決策提供支持。

（三）以系統為主線，建立健全綜合成本控制方案

企業要想使綜合成本最優，首先需要建立完整的綜合成本控制方案，因此要構建符合企業自身特點的成本目標管理體系、目標承接團隊、成本控制的運作方式以及成本控制的流程體系。成本目標需要符合SMART原則，需要明確目標的承載指標、指標值、指標的計算公式、指標的核算及管理部門、指標的取數口徑，并需要對指標進行無缺陷的分解匹配，讓承接的團隊清楚成本目標的構成，以便其明晰努力的方向，形成日常的工作。要建立綜合成本控制的運行方式，要以產供銷共同成本控制為起點來進行成本控制，綜合成本控制的要點是從訂單獲取、產品設計、生產組織和控制、物資和服務采購，一直到產品交付的全過程的成本最低，特別需要關注在這個過程中庫存的浪費、過度加工、等待、多余的搬運、質量缺陷、過度管理等浪費的產生。同時要非常重視研發和設計環節的財力和人力的投入，在目前國家積極鼓勵科技創新，并提供了一系列優惠政策的環節下，制造企業要充分利用自身的技術實力，對生產線進行技術改造和革新，將影響生產指標的不利因素轉化掉，在自身優勢不足的情形下，可以委托第三方進行技術開發和技術合作，從長遠的發展看，建立屬于自己的科研隊伍和實驗室，不斷進行技術變革，從而提升企業的市場競爭力。

（四）以責任為基礎，構建端對端的成本考核機制

有效的成本管理關鍵之一是績效考核體系的配套。首先要建立從訂單獲取到訂單交付全產品鏈的成本考核體系，形成以客戶為中心、以產品鏈為依托的績效考核系統，牽引各個環節全產品鏈成本控制的全局意識，摒棄各自為政的成本控制思路；促進以交付成本最優為導向提升協作能力；其次是事先明確在產品交付中各自的責任，從而讓各環節的人員各就各位、各司其職、各盡其責；最后是要貫徹以結果為導向的考核機制，讓成本的達成結果與各自的利益關聯起來，但進行成本考核時，指標的設計需要考慮能力因素，也要將能力因素指標化、目標化，并與成本目標形成支撐。

四、結束語

隨著科技的不斷進步，企業之間競爭的加劇，成本管理不在強調單一環節的控制，是需要全員參與的一項綜合性管理活動，積極做到事前規劃，并符合公司的策略，在事中，財務會計與經營會計各司其職，做好成本管控和分析，為決策提供強有力的支持，在事后，做好績效考核，讓真正參與其中的人感受到價值，從而提升全員的參與度，讓成本管理能真正成為企業管理的抓手，可落地、可執行，有價值。