基于業(yè)財融合公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的思考

吳樂勤

（六安市人民醫(yī)院，安徽 六安 237005）

一、引言

全面預(yù)算管理在公立醫(yī)院的有效落實，對公立醫(yī)院的持續(xù)健康發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。但由于醫(yī)療行業(yè)本身所具有的復(fù)雜性特點，公立醫(yī)院在落實預(yù)算管理的過程中會面臨諸多困難。業(yè)財融合是新時代背景下公立醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)長效發(fā)展的重要方向，是新醫(yī)改背景下單位提升整體運營效率的有效手段。本文通過三部分內(nèi)容展開論述，以期對公立醫(yī)院基于業(yè)財融合實現(xiàn)全面預(yù)算管理進行優(yōu)化與改進，提升醫(yī)院整體管理水平。

二、全面預(yù)算管理

基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理，是指以既定戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，對單位內(nèi)部各責(zé)任單位的所有財務(wù)資源和非財務(wù)資源進行重新配置、績效考核以及加強控制，為單位各醫(yī)療服務(wù)活動的組織和協(xié)調(diào)發(fā)揮積極作用，助力單位達成既定運營目標(biāo)的管理全過程。相較于公立醫(yī)院的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，全面預(yù)算管理更加側(cè)重經(jīng)濟的覆蓋性，管控力度大，且人員參與度高，由此可知，全面預(yù)算管理是公立醫(yī)院實現(xiàn)全面發(fā)展的重要手段之一［1］。

三、基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題

（一）公立醫(yī)院基于業(yè)財融合構(gòu)建的預(yù)算管理體系有待完善

全面預(yù)算管理是公立醫(yī)院的一項綜合性管理活動，完善業(yè)財融合和優(yōu)化公立醫(yī)院全面預(yù)算管理體系是單位實現(xiàn)預(yù)算管理精細化的有效途徑。在業(yè)財融合背景下，公立醫(yī)院全面預(yù)算管理體系不完善具體體現(xiàn)在以下三個方面。一是預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善，三級責(zé)任中心的權(quán)責(zé)界定不清晰，導(dǎo)致互相推諉、扯皮現(xiàn)象時常發(fā)生。二是全面預(yù)算管理制度不健全，相關(guān)管理制度的缺失會使得財務(wù)部門無法發(fā)揮管理實效，也無法保證預(yù)算管理的剛性。三是大部分公立醫(yī)院制定的考核機制與獎懲機制形式化，并未發(fā)揮出其本身所具備的考核與激勵作用；同時，大部分公立醫(yī)院在建立健全預(yù)算指標(biāo)體系重財務(wù)輕業(yè)務(wù)，加劇了預(yù)算考核的形式化，難以為單位決策的有效運用提供有力依據(jù)。

（二）業(yè)、財部門工作目標(biāo)的差異性

業(yè)、財部門職責(zé)范圍和工作目標(biāo)存在較大的差異性，業(yè)、財部門管理活動的開展以及資源配置都是基于本單位實際職能進行的。公立醫(yī)院業(yè)務(wù)部門的工作目標(biāo)是為病患提供診斷和治療服務(wù)，更加側(cè)重業(yè)務(wù)指標(biāo)的達成，如出診人次、出院人次、治愈率等指標(biāo)，而對于業(yè)務(wù)活動開展中所產(chǎn)生的收入、成本支出以及預(yù)算的關(guān)注度較低。一方面，作為管理公立醫(yī)院經(jīng)濟運行的財務(wù)部門，更加注重對預(yù)算執(zhí)行、成本管控以及績效考評等方面的管控，而與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的部門，基本不會參與財務(wù)管控；另一方面，業(yè)務(wù)部門以開源增量作為開展各類工作的總體目標(biāo)，這很大程度上與財務(wù)節(jié)流增值的工作理念存在較大差異，具體表現(xiàn)在加劇業(yè)財兩部門工作協(xié)調(diào)方面的矛盾和降低兩部門間的協(xié)同效率兩方面上，這甚至?xí)挝徽w工作效率的提升產(chǎn)生一定的阻礙［2］

（三）信息化建設(shè)不足，業(yè)、財系統(tǒng)成信息孤島

當(dāng)下，信息技術(shù)的更新速度已經(jīng)遠遠超過人們的想象。這也為公立醫(yī)院推行業(yè)財融合，為單位實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效對接提供了技術(shù)依據(jù)。但在實際工作的開展中，信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)一體化是絕大多數(shù)公立醫(yī)院存在的問題，HIS、LIS等信息系統(tǒng)多用于臨床科室和醫(yī)技醫(yī)輔科室，財務(wù)科、人事科和資產(chǎn)部門都有各自專業(yè)化的信息系統(tǒng)。財務(wù)部門的工作具有系統(tǒng)性和復(fù)雜性的特點，且各項工作依賴于不同的信息化系統(tǒng)。例如，基礎(chǔ)工作依賴于會計核算系統(tǒng)，成本規(guī)劃、計算以及核算依賴于成本系統(tǒng)，與合同簽訂、信息收集及存檔相關(guān)聯(lián)的合同管理系統(tǒng)，以及發(fā)揮出預(yù)算管理作用的預(yù)決算系統(tǒng)等等，各系統(tǒng)間缺少必要的連接紐帶和數(shù)據(jù)共享的授權(quán)設(shè)置，從而產(chǎn)生信息孤島現(xiàn)象。

（四）相關(guān)人員全面預(yù)算管理能力有待提升

業(yè)財融合對公立醫(yī)院全面預(yù)算管理人員也提出了新的要求與挑戰(zhàn)，要求預(yù)算管理人員既需要具備較強的財務(wù)預(yù)算能力、溝通協(xié)調(diào)能力，還要掌握一定的財務(wù)專業(yè)外的知識，如信息技術(shù)操作技術(shù)、業(yè)務(wù)內(nèi)容等。但在實際工作開展中，部分預(yù)算管理人員仍舊沿用傳統(tǒng)的工作模式，缺少對其他各部門的深入了解，導(dǎo)致其在單位業(yè)務(wù)活動開展之前難以進行有效的事前預(yù)測，進而導(dǎo)致單位預(yù)算管理實施效果不佳。

四、基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理改進措施

（一）基于業(yè)財融合構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系

一是完善和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。立足于頂層設(shè)計，要始終站在醫(yī)院總體規(guī)劃的角度，全面落實體系設(shè)計工作。設(shè)計要統(tǒng)籌考慮醫(yī)院的發(fā)展、現(xiàn)狀、需求、架構(gòu)，不能脫離院區(qū)設(shè)置實際、未來發(fā)展部署。同時要通過跨部門合作強化業(yè)、財部門溝通交流。二是強化制度管理。制度建設(shè)無疑是把控全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，同時制度建設(shè)也是推進業(yè)財融合的核心。醫(yī)院要由業(yè)務(wù)及財務(wù)兩個方面入手，制定更為全面、統(tǒng)一，且更為規(guī)范的管理制度和流程，提升各業(yè)務(wù)部門參與度，強化預(yù)算執(zhí)行力度。同時，公立醫(yī)院應(yīng)積極探討預(yù)算管理和內(nèi)控結(jié)合的有效途徑，奠定實現(xiàn)單位經(jīng)營管理目標(biāo)的基礎(chǔ)。三是形成業(yè)財部門共同參與的預(yù)算管理模式。公立醫(yī)院需要在預(yù)算管理審批、編制、制定、監(jiān)管控制以及評價的全過程中融入業(yè)財融合理念，細化各層次、各科室、各崗位具體權(quán)責(zé)［3］。

（二）加強信息化建設(shè)，打破信息孤島

各信息系統(tǒng)互相獨立，難以實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時共享。當(dāng)下，正處于政府會計制度與醫(yī)院會計制度建立銜接的良好契機。公立醫(yī)院應(yīng)通過數(shù)據(jù)接口技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)業(yè)、財系統(tǒng)的有效對接，將預(yù)算控制點從財務(wù)逐漸向業(yè)務(wù)遷移，逐步提高業(yè)財信息溝通傳遞效率，實現(xiàn)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的雙向讀取、自動加工，為單位構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)部門可以將預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行提交，財務(wù)部門通過數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并將其轉(zhuǎn)換為財務(wù)所需的預(yù)算數(shù)據(jù)。通過對預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，將數(shù)據(jù)反映的實際問題反饋給業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門以此為依據(jù)，有針對性地開展整改措施，為預(yù)算管理的全面性原則提供保障。

（三）建立健全績效考核評價機制

績效考核是全面預(yù)算管理實施的重要環(huán)節(jié)之一，開展績效考核工作，有利于公立醫(yī)院全面精準(zhǔn)地掌握預(yù)算管理實施效果與實施過程中存在的不足。公立醫(yī)院應(yīng)建立健全適應(yīng)于本單位預(yù)算管理實施的預(yù)算考核評價機制，借助平衡記分卡或KPI指標(biāo)法對各預(yù)算責(zé)任部門進行考評，以績效考評結(jié)果為依據(jù)落實獎懲機制［4］。

（四）加強人才培養(yǎng)儲備

財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型是新時代背景下確保財務(wù)人員更好滿足單位運營發(fā)展需求的必然途徑，財務(wù)人員要積極轉(zhuǎn)變原有工作模式，熟悉掌握單位各業(yè)務(wù)流程的各個節(jié)點。公立醫(yī)院應(yīng)利用信息技術(shù)為業(yè)、財部門搭建信息溝通平臺。這樣，兩個部門間就形成了流暢的溝通渠道，可及時溝通工作中存在的各類問題。同時，公立醫(yī)院應(yīng)立足于各科室實際工作開展需求，委托財務(wù)人員派駐各業(yè)務(wù)部門，并落實崗位輪崗制，確保財務(wù)部門能夠深入了解醫(yī)院各項業(yè)務(wù)狀態(tài)，為單位實現(xiàn)業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)。公立醫(yī)院還應(yīng)制定配套的獎懲制度，實現(xiàn)業(yè)財人員工作與績效的對接，增強業(yè)財人員的獲得感，充分發(fā)揮業(yè)財管理對公立醫(yī)院決策與各業(yè)務(wù)開展的支撐作用。

五、結(jié)語

以財務(wù)部門為主導(dǎo)的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式由于缺乏各業(yè)務(wù)科室的有效參與，極易偏離預(yù)算目標(biāo)。在新政府會計制度下，公立醫(yī)院要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，更好履行社會服務(wù)職能，就需要合理運用業(yè)財融合模式解決各類問題，推行全面預(yù)算管理。目前，基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理仍舊存在較多問題，如預(yù)算管理體系不完善，業(yè)、財科室工作目標(biāo)不一致，信息化建設(shè)不足，存在信息壁壘，績效考核機制不完善，相關(guān)人員綜合素養(yǎng)不足等。針對上述問題，公立醫(yī)院需要建立健全基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系，制定完善的目標(biāo)體系，加強信息化建設(shè)消除信息壁壘，建立健全績效考核評價體系以及加強人才隊伍建設(shè)，助力單位提升整體管理水平。