談商業銀行績效考核精細化的難點及應對策略

施寶華

（江西銀行股份有限公司鷹潭分行，江西 鷹潭 335000）

現階段，我國金融市場開放程度越來越高，極大地推動了金融機構及金融業務的快速發展。與此同時，在新一輪技術革命的影響下，出現了許多新產品和新業務，這也使各商業銀行之間的競爭愈演愈烈。正所謂“厚積薄發，行穩致遠”，在面對復雜多變的外部競爭環境時，商業銀行要想更好地生存與發展，就必須從管理方面著手進行優化，縮小自身與同行之間的差距，才能夠在競爭激烈的市場環境中占據一席之地。

從商業銀行管理層面來看，績效考核是一項非常重要的工作，科學有效的績效考核工作有助于激發銀行內部的競爭活力，同時也能促進銀行整體工作效率與服務水平的提升。但目前商業銀行的管理系統多且復雜，導致績效考核工作難以有效進行，因此，商業銀行須立足于自身實際，建立起一套有效的、與自身戰略目標相符的績效考核體系，在此基礎上有效發揮績效考核的“指揮棒”作用，優化商業銀行內部管理的同時，提升商業銀行的核心競爭力。

一、商業銀行實施精細化績效考核的意義

（一）有助于提升銀行內部的溝通效率

商業銀行構建精細化的績效考核體系，有助于促進內部溝通良好對接，也能讓銀行內部管理效能迸發活力。具體而言，從本質上看，績效考核屬于持續交流的過程，績效交流是其工作開展的核心。商業銀行實施精細化考核，即要明確績效考核目標、保持績效考核標準統一、做到考核指標合理以及充分利用考核結果，而這些效能也能夠體現在商業銀行內部良好溝通、交流與合作方面。這既有助于改善績效考核的現狀，也能有效提升績效考核的效能。并且，良好的交流能讓有不同利益追求的人聚集在一起，然后以績效考核為導向，營造良好的工作氛圍，這樣能夠有效促進內部和諧融洽，避免出現爭議、矛盾，極大地增強銀行內部的凝聚力。同時，員工也能夠積極配合績效考核工作的開展，主動接受績效考核與監督。另外，精細化績效考核的作用還體現在可以很好地約束員工的行為，公平公正地進行考核評價，可增強內部人員的工作責任心和積極性，也有助于提升他們的職業道德水平。

（二）有助于營造內部良好的工作氛圍

商業銀行加強績效考核體系建設，也是增強人力資源管理效果的重要手段。以往的人力資源管理模式更側重于追求整體效益；但通過精細化的績效考核，將員工業績作為績效考核的著力點，可促使內部員工與銀行之間形成命運共同體，優化內部組織結構，進而提升銀行整體的運行水平。另外，實現績效考核精細化，也體現在對員工職業能力的全面性、準確性評價上，基于常態化交流機制，讓員工對自身的工作能力有清楚的認識，明確自身存在的不足，并通過清晰的職業生涯規劃幫助員工明確自身的目標，并找到正確的路徑，從而提升銀行員工隊伍的整體能力。同時，通過開展績效考核工作，可讓考核主體在接受考核的過程中對銀行工作內容、要求、文化價值觀等有更深入的了解，可增強員工對銀行管理的認可，也能讓員工積極地配合與支持人力資源管理工作的開展，形成內部和諧融洽的工作環境，繼而促使隊伍整體蓬勃向上。

（三）有助于提高工作人員的工作積極性與效率

約束與激勵是績效考核最關鍵的兩個作用。商業銀行應在完善績效考核體系的基礎上，配合合理的獎懲措施，繼而讓績效考核的約束與激勵作用得以充分發揮。具體而言，通過績效考核，結合考核結果給予表現優秀的員工相應的獎勵，能更好地調動其工作積極性和主動性，并激發個體的潛能。而對于有失誤等行為的員工，則給予相應的懲處，并借此機會對其進行教育，促使其保持積極的工作態度，向優秀員工看齊，營造良性的競爭氛圍。在這個良性競爭的氛圍中，員工發展目標會逐漸與銀行發展目標趨向一致，并通過績效考核的獎懲措施促進整體迸發向上，共同朝著銀行的戰略目標不斷努力。

二、商業銀行績效考核建設現狀及存在的主要問題

（一）績效考核建設現狀

不同的銀行，在發展歷史、管理水平、人員素質、發展情況、監管要求等方面是不同的。因此，應當遵循因地制宜的原則，切實結合自身的實際情況，建立有效的績效考核體系，切忌片面化地追求先進性，最終落得“中看不中用”的下場。

從現階段商業銀行績效考核建設情況來看，各個銀行的績效考核體系參差不齊、建設水平各異。具體來看，股份制及外資商業銀行由于較早便構建了績效考核體系，因此體系相對比較完善。而國有商業銀行是在總行的統一領導下進行績效考核體系的建設，目前已經在全行范圍內實現了推廣和使用，但仍然有許多商業銀行的績效考核體系建設還停留在初步探索階段，主要是受到業務規模、人員素質等因素的影響，績效考核體系建設水平并不高，尤其是村鎮銀行，績效考核方式還停留在以手工為主的階段。

由于早期信息技術發展滯后，因此各商業銀行建立的績效考核體系比較粗放，主要依靠傳統手段進行考核建設，缺乏有力的信息系統支持，以致考核無法垂直到個人。隨著信息技術的不斷發展，銀行管理水平不斷提高，逐漸開始應用平衡計分卡的方式進行績效考核。近年來，一些大型商業銀行逐漸認識到績效管理的重要性及作用，并在實踐過程中不斷優化績效考核體系，同時也有不少銀行將中后臺人員納入績效考核范圍內，不再局限于對前臺一線人員的考核。

（二）績效考核存在的主要問題

盡管現階段許多商業銀行已經認識到績效考核的重要性，并將系統建設提到了一個新的高度，不斷推進績效考核體系建設，但在實際推進的過程中仍然存在諸多問題亟待解決，主要表現在以下四個方面。

第一，績效考核指標設置不合理。商業銀行精細化績效考核難以實施，考核指標設置不合理，這在很大程度上弱化了考核的作用。主要表現為許多商業銀行設置的績效考核目標更側重于財務指標，如大多數銀行為實現效益最大化以及滿足監管要求，在績效考核時往往只關注貸款規模或撥備前后的利潤這些財務指標，或是重視效益類、發展類、資產質量等定量指標的考核，而對那些綜合類的定性指標考核缺乏重視，如在內部綜合管理、職工隊伍建設、客戶服務質量、風險管理等方面缺乏相應的考核指標，即便有，也存在執行難度大的問題。這不僅無法全面地反映機構與人員的績效情況，而且對商業銀行的長遠穩定發展不利。除此之外，當前大部分商業銀行的績效考核理念及考核模式比較滯后，不重視新理念、新模式的引入，在實際考核工作中更多停留在指標計算方面，導致設計的考核指標與實際經營發展需求不適應，加之管理層缺乏對考核指標的深入認識，以致實際執行的效果并不理想，最終導致考核流于形式。

第二，信息化程度較低，數據質量不高。現階段，大多數商業銀行逐漸完成了數據整合工作，但對信息技術的運用還不夠深入，表現為現有的信息技術系統不夠完善、基礎數據標準不一、數據應用與實際執行不適應等，最終使現有的數據在量與質方面無法為銀行實施精細化考核提高可靠的數據支撐。同時，大多數商業銀行對于EVA及經濟資本核算的內容也只是停留在淺層階段，而且現有的系統難以精確劃分客戶，以致收益、成本等考核數據難以精準歸集和分配，加之采用的會計核算方式比較粗放，通常是基于行業平均標準進行核算，缺乏對本行實際經濟資本占用系數的考核。

第三，績效目標與長期戰略目標存在偏差。商業銀行也屬于企業性質，因此需要在戰略規劃基礎上制定年度計劃目標。但從實際情況來看，在財務指標頂層設計不夠充分的情況下，績效目標與銀行的長期戰略目標存在偏差，甚至出現脫節。部分商業銀行的戰略規劃存在形式主義，更多是為了編制而編制，且在編制完成后便認為任務結束，未能將戰略規劃細分為各個考核單元的績效目標，導致各考核單元缺乏對考核目標的認識；部分商業銀行雖然將績效考核目標進行了分解，但更多是從當前短期工作目標出發，導致各考核機構及個人只重視短期的利益，忽視銀行長期戰略目標的實現。正因為存在這樣的問題，績效考核在資源優化配置、業務結構優化、銀行治理水平提升等方面的作用發揮受到限制。

第四，薪酬體系未能體現績效考核的差異性。許多商業銀行現有的薪酬體系未能有效區分不同性質工資的職能，也在一定程度上弱化了績效考核的激勵作用。主要表現為商業銀行不能很好地區分基本工資和績效工資各自的職能，前、中、后臺等不同崗位員工的基本工資和績效工資所占比例沒有進行區分，并且存在總體工資中基本工資占比較高，而績效工資占比較低的情況。由于績效考核結果與薪酬鉤掛的比例較小，以致無法充分發揮出績效考核的激勵作用。

三、商業銀行實施精細化績效考核的策略

針對當前商業銀行績效考核體系建設中存在的問題，要想實現更好的發展，實施精細化績效考核十分必要。銀行開展精細化績效考核工作須從以下幾個方面著手。

（一）建立科學完善的績效考核指標體系

商業銀行要想實現精細化的績效考核目標，設立科學完善的績效考核指標是必要的條件之一。因此，商業銀行應立足于自身的實際，并在借鑒國際及國內銀行績效考核體系建設成功經驗的基礎上，建立起符合實際發展所需的績效考核指標體系。同時，要確保建立的績效考核指標體系突出關鍵業績指標，而且在設計方法上應當對各個考核機構及個人的崗位職責予以明確，在此基礎上結合銀行的總體戰略目標，將對銀行戰略目標實現影響最大的崗位職責作為關鍵的考核目標，并進行考核指標的合理量化，以實現績效考核與銀行戰略規劃的高度關聯。

（二）加強數據治理，提升數據質量

數據質量是商業銀行實現精細化績效考核的關鍵，也是其中最大的難點。只有在高質量的數據的支持下，才能夠避免績效考核流于形式，才能有效推廣及應用績效考核系統，才能夠真正發揮出績效考核的激勵作用。因此，各商業銀行必須著眼于數據質量的提升，強化數據治理。在具體的工作中，要不斷完善基礎數據，推進數據輸入標準的應用，編制標準化的數據輸入手冊，統一數據口徑及取數邏輯，強化輸入端數據操作的規范性管理，有效提升數據質量，以更好地滿足精細化績效考核及銀行決策的需求。

（三）積極推進績效考核系統建設

商業銀行的績效考核體系建設并非一蹴而就，需要長期不懈努力。這期間商業銀行要積極推進績效考核系統建設，尤其是當前處于數字經濟時代，商業銀行更要轉變以往的手工管理方法，結合現代管理要求，加快績效考核系統這一重要平臺的建設，形成一個涵蓋各條線數據的大型數據網絡，讓績效考核數據清晰可得，讓績效考核結果得到充分運用，也讓銀行績效管理體系更加科學準確。

（四）增強績效考核的時效性

績效考核作為商業銀行的戰略傳導工具，發揮著“指揮棒”的作用。其時效性直接影響其發揮“指揮棒”作用的效果。一是提供系統、數據支持，能夠得出考核結果并做到每日通報，讓每一個員工都清楚自己每天的工作績效情況，及自己的績效在整個團隊中的排名情況。二是及時開展績效交流工作，在考核結束之后，依托常態化的交流反饋機制，考核人員應加強與員工的溝通交流，通過彼此的交流，增強員工對銀行的認同和理解，并達成共識，改變落后的思想觀念，從而更好地推動績效考核機制的運轉。同時，及時的交流溝通也能讓員工更加明確績效考核的目標，并理解、認可、接受考核結果，從而有效調整其工作態度，并促使其提升工作效率。當然，考核人員要確保考核結果的公平公正，并善于采納員工的建議，不斷優化績效考核體系，確保績效考核工作順利開展。三是考核結果要及時兌現，盡量做到及時出結果，及時兌現。增強績效考核的時效性能有效激發員工的工作積極性和發揮考核的戰略傳導作用。

（五）加強績效考核過程跟蹤

績效考核是一項系統、動態的工程，在保證績效考核方案整體可行的情況下，須不斷調整、完善和優化。在開展績效考核的過程中，要深入了解績效考核在執行過程中的效果，評價績效考核情況，對考核過程進行跟蹤。并且要暢通溝通反饋渠道，及時掌握績效考核開展過程中出現的新情況、新問題，在保證整體穩定的情況下，及時對績效考核方案進行調優、完善，最大限度發揮出績效考核的作用，夯實商業銀行實現戰略目標的基礎。

四、結語

績效考核體系總體水平參差不齊是我國商業銀行存在的現實問題，且實際工作中存在諸多問題亟待解決。這要求商業銀行立足于自身實際，轉變以往粗放式的績效管理模式，重視精細化績效考核的實施，在此基礎上，強化頂層設計，制定科學合理的績效目標及考核指標，做好數據建設工作，提升數據質量，同時要充分運用信息技術，提升績效考核系統建設水平，完善內部管理機制，如此才能夠讓績效考核的激勵作用得到真正發揮，促進銀行整體工作效率與質量提升，進而促進商業銀行戰略目標的實現。