基于平衡積分卡的預算考核體系

張臘梅

（湖北省信產通信服務有限公司，湖北 武漢 430023）

企業持續健康穩定的發展，離不開完善的考核體系，平衡積分卡作為綜合性的評價體系， 被運用于各類大（中）型企業。本文對平衡積分卡的基本內容做了簡單的介紹，重點闡述平衡積分卡在企業預算考核體系中的應用。

一、平衡積分卡的理論背景

在平衡記分卡之前，杜邦分析法被廣泛應用于企業績效評價，是一個從財務指標來評價企業績效的經典方法之一，其關鍵點是選取一個綜合性較強的財務分析指標（凈資產收益率），將該指標逐級分解為多項財務比率乘積，指標體系覆蓋到企業的主報表中，通過深入分析指標、比較指標，評價企業經營業績，提現企業過往的業績，容易造成企業短視行為。

平衡積分卡的創始人Robert Kaplan與David Norton，于1892年在《哈佛商業評論》上發表研究結論-「平衡計分卡：驅動績效的量度」，文章指出，應將企業戰略目標從四項指標（財務、客戶、內部業務流程、學習與成長）來綜合評價企業的績效。企業戰略目標是一種長期行為，單純以僅反映過去的財務指標來考核企業業績逐漸被該體系代替，經過較長時間的運用，平衡積分卡作為一種主流的管理工具運用于各類大（中）型企業，是一個綜合性評價體系。平衡積分卡從企業戰略目標出發，向企業內部所有相關人員傳達公司的使命，明確各自承擔的目標任務，該體系有利于管理者制定正確的決策，提高企業戰略性競爭優勢，促進公司戰略目標的實現。

二、平衡積分卡的優勢

考慮了結果衡量（過去努力的結果）與未來績效衡量的平衡。平衡積分卡通過四個維度，設置了一系列的有關聯關系的指標體系，該體系既能反映企業當前的財務狀況、經營成果和現金流量，又考慮了企業未來長期發展的方向，如客戶滿意度，客戶服務質量管理，員工繼續教育等。

考慮了外部衡量與內部衡量的平衡。平衡積分卡的“顧客”層面要求企業站在客戶角度進行評價-顧客如何看待我們，使企業能更好地把握外部市場環境；平衡積分卡的內部業務流程和學習與成長流程，考慮了能否持續增加并創造價值以及企業擅長什么出發，使企業更好地掌控內部環境。

考慮了財務業績與非財務業績的平衡。財務業績是業務要達到的目標成果，非財務業績是驅動因素。目標成果可以改善和加強驅動因素指標，驅動因素的改善和加強反過來保證企業獲取目標成果。這樣財務業績與非財務業績之間相互促進可以使企業形成一個良性循環。

考慮了領先指標與滯后指標的平衡。財務指標反映企業過往業績，屬于滯后指標，該指標反應過去結果，容易造成企業短視行為。非財務指標（客戶滿意度、服務質量管理等）作為領先指標，關注企業戰略目標，是長期行為。

三、平衡積分卡的運用基礎

（一）戰略目標的正確分解

企業戰略目標是指企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步具體化。它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。企業高管對企業想要實現什么樣的目標有很清晰的認知，但可能缺乏將戰略目標分解成具體財務指標及指標創新的專業能力，從而造成實際結果與預算目標的偏差。

（二）考核指標體系設計合理性

平衡積分卡提出的四個維度，是有緊密關聯的。平衡積分卡的績效管理并不是一蹴而就的，是一個需要不斷調整、適應的動態管理過程，企業需要實時對指標完成的情況掌控，建立一個企業各部門之間不同層次級別的有因果關聯的管理體系。

（三）指標體系建設的層層落地

戰略目標的落腳點是企業大大小小的項目部的指標完成情況，考核指標應落實到項目部，實現被考核單位考核指標-被考核單位經營單元考核指標-被考核單位經營單元項目部考核指標三級考核穿透。

（四）考核指標結果糾偏

企業應結合考核體系建設的實際，定期對被考核單位體系建設情況通報。根據考核指標實際完成情況與預算目標的偏離度，分析原因并做出相應的措施。

四、基于平衡積分卡的預算考核體系

（一）企業戰略目標

中央經濟工作會議精神，中國特色社會主義進入了新時代，我國經濟發展也進入了新時代，基本特征就是我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。緊跟國家發展步伐，將企業戰略目標定位為：價值引領、穩中求進，高質量發展。

（二）預算考核體系

筆者將企業的預算考核體系分解成預算管理、資源配置、業績考核為一體的預算考核體系，簡稱“三位一體”考核體系。

1．“三位一體”—預算管理體系—預算指標體系

根據公司戰略目標，將目標層層分解，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度下達預算指標，被考核單位根據公司實際經營情況，認購預算指標。

財務指標選取：選取現金利潤作為企業價值指標；選取回現服務收入作為企業規模指標；選取新簽服務合同額作為企業發展能力指標；選取自由現金流作為企業能力指標，提升企業再生產的保障作業。

其中：現金利潤=賬面凈利潤-應收賬款超標扣除

應收賬款超標扣除=應收賬款占收比超標*預算收入*本公司收入凈利潤率

回現收入=賬面收入-應收賬款占收比超標*業務收入

從上面公式可以看出，現金利潤指標兼顧了凈利潤和資金情況，回現收入兼顧了收入與回款的指標。

客戶指標選取：客戶滿意度，衡量客戶對企業的感知；客戶服務質量管理工作；新簽服務合同額。

內部業務流程指標：項目投標報備；項目關閉率；分包管理；風險管理。

學習與成長指標：員工滿意度；員工隊伍能力建設；培訓計劃完成率。

可以看出，上述指標層層遞進，相互影響，形成了一個平衡的有機體，即員工專業能力提升、員工滿意度（學習與成長）提升必然帶來內控體系完善（內部業務流程），促進產品質量提高；高質量產品又會提升客戶對企業的滿意度（客戶）；客戶滿意度提升最終會帶來財務指標（財務）的持續向好發展。

2．“三位一體”-資源配置體系

資源配置的總體原則是：聚焦公司戰略，助力重點行業突破；聚焦經營單元，優化資源精準配置。

根據企業可提供資源將其分類為：

（1）額度資源：人工成本、行政管理費

（2）資金資源：免息營運資本、分紅、借款利率折扣

免息營運資本：隨著企業不斷發展，資金存在時間價值被越來越重視，企業對各事業部的資金占用的考核逐步顯現出來，為鼓勵高認購，可給予配套的免息營運資本額度。

分紅：為鼓勵高認購、高配置的專業公司，對專業公司分紅設置了雙矩陣調節系數。橫坐標為認購檔，縱坐標為實際完成值。分紅金額= P0*分紅比例+ △P0*分紅比例（△P0=凈利潤實際完成值-P0），高認購高完成分紅金額最少、低認購低完成分紅金額最高；同一完成情況下，認購最準，分紅金額最少；同一認購情形下，完成越高，分紅金額越少。

（3）獎勵資源：績效得分調整系數獎勵

企業資源應是可量化的，能讓被考核單位經營單元了解自己取得了經營業績就能夠得到相應的回報，激勵向上認購預算目標。企業應持續劃小、精準配置，經營單元是生產的基礎單位，是經營預算指標落地的承擔者，持續劃小經營單元，做到資源直配。

3．“三位一體”—考核體系

基于平衡積分卡選取的14個指標，根據指標類型可劃分為權重指標、加扣分指標。權重指標有：現金利潤、回現收入、新簽合同服務額、自由現金流、客戶滿意度、員工滿意度；其他為加減分指標。

圍繞企業戰略，為鼓勵被考核單位做優做強及持續健康的良性發展，公司業績考核突出“現金利潤”和“自由現金”指標，將現金利潤指標賦予權重40%，自由現金流賦予權重20%，兩者加扣分無上限（扣分至0為止）。

為鼓勵被考核單位“備棉襖，儲好糧”，又避免其盲目擴張，業績考核指標“回現收入”“毛利率”“新簽合同額”各賦予權重值10%，加扣分各5分。

引導被考核單位注重服務質量，突出客戶關系管理工作和員工忠誠度工作，對“客戶滿意度”“員工滿意度”賦予權重分5%。

加減分指標中，“項目關閉率”“分包管理”“風險管理”等8個指標，能強化公司內控管理。

在財務指標中，現金利潤作為主指標（1），回現服務收入、毛利率、自由現金流（3）作為輔助指標，加上客戶、內部業務流程、學習與成長這三個維度的指標（N），企業預算考核體系形成了一個“1+3+N”的預算、資源配置、考核一體的“三位一體”體系。

“三位一體”提倡的是“有利潤的收入，有現金的利潤”的價值導向，該體系對企業在發展質量提升、能力建設引導、強化風險防控等方面有較好的完善作用。公司戰略層層分解成各項指標，被考核單位認購預算目標后，考核單位根據被考核單位各項指標完成情況，實行月度和年度結合考核通報制度，強化考核指引，及時提醒被考核單位糾偏，從而發揮三位一體體系在經營管理中的導向作用。

“三位一體”體系提現了責、權、利的統一，鼓勵高認購、高完成、高配置。“三位一體”中主指標（財務指標）采用認購制，認購即承諾，其他指標設置均為保障主指標實現。

“三位一體”體系聚焦企業價值指標權重占比、資源配置規則、考核扣分力度均突出了價值引領，實施“三位一體”體系以來，企業各項經營指標改善明顯，新簽合同占收比預計全年超過下達的預算目標，特別是以前年度完成較差的毛利率、自由現金流較以前年度有大幅改善。

綜上，基于平衡積分卡的“三位一體”預算考核體系，從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度，根據被考核單位認購的預算指標，進行資源配置，根據預算指標實際完成情況進行清算。整個預算考核體系達到了優化企業資源、激發企業活力、促進企業戰略目標實現的結果。