集團企業預算管理與績效考核的融合優化路徑探索

霍雨佳

（河南東龍控股集團有限公司，河南 鄭州 450000）

一、引言

經過十余年的沉淀和發展經驗積累，我國大多數集團企業都已經穩步邁進了互聯網業務多元化和戰略目標精準化的新階段。數字化技術多元化發展模式幫助集團企業利用云會計計算、大數據共享等手段，促進集團企業的資源配置優化。預算管理可以指導集團企業對涉及的實際業務活動提前進行科學、合理的規劃，并根據預算發現內部業務活動中的缺陷，進而加以改善和調控，最終目的都是實現集團企業整體戰略目標和財務戰略目標。績效考核是對員工日常工作行為的一種考核，是企業為了調動員工工作積極性，為其提供的實際生產經營考核方式，具有公平性。所以，探討集團企業中的預算管理與績效考核的有機融合路徑具有重要意義。

二、集團企業預算管理的內涵

預算管理是根據集團企業的發展戰略設定目標，對集團經營中某一階段的生產經營活動的財務狀況、業務能力加以規劃與預測，并對企業的全部資源進行整合匹配，采取有效措施在全過程中進行監督、調整、考核，最終實現制定的企業發展戰略目標的行為。目前我國的財務預算分為固定預算、彈性預算、長期預算、短期預算等，企業采取自上而下的方式全員參與，在事前、事中和事后控制財務風險發生，降低企業成本與費用，促進經濟效益的提高［1］。對于集團企業來說，整體計劃是航向，預算是指標量化，核算是檢驗復核，三者相輔相成、相互促進。集團預算要如何起到實際作用呢？袁國輝認為，預算的前提是領導層重視；預算編制要全員參與，使數據更加真實、接地氣，而非個別部門閉門造車；預算部門要有一定的權力，能督促不執行預算的部門或者個人改進；預算還要有一定的靈活性，能應對市場多變的趨勢，如果需要調整要及時調整，并保障實際與預算差異小，切忌脫離實際業務搞預算。

三、對集團企業預算管理與績效考核的分析

（一）預算管理分析

集團企業財務管理不夠精細化，數據分析缺乏財務共享平臺等信息系統的支持，沒有及時共享標準化的資產負債表等報表，導致企業經營信息不透明。企業中的項目預算不準確，投資預算、費用預算的基礎數據不完整，與真實發生的成本費用脫節，導致預算流于形式。企業建立健全的信息化平臺可實現多部門同時在線，實現信息的實時共享，可以在企業內部業務走流程中縮短辦理時間，簡化流程，提高部門的工作效率。但是很多企業經營管理決策的隨意性較強、經營業績起伏不定，還未完全實現較為靈活的信息化成本與費用的相關核算。

企業編制預算，可以初步估計未來一定時期的收入、成本、費用，從而監控成本、費用的實際發生情況。如果某一階段企業的成本、費用和其他物品明顯偏離預算水平，企業就需要認真分析，找出出現差距的原因并采取適當的管理措施，避免蒙受損失。集團企業的主要核算流程相對比較固定，不外乎會計憑證的填制、賬簿的登記、會計報表的編制，但工作效率低下，核算靈活性差，不能滿足客戶的多樣化溝通需求［2］。

（二）績效考核分析

績效管理是一個完整的系統，是保證公司總體目標真正落地，并使每個員工的績效與目標保持一致的持續過程。績效管理不斷以績效目標為導向進行定義、衡量、激勵和發展，在此過程中，首先要做到員工目標與公司的戰略目標相統一，及時有效地向下屬提供真實的績效信息，并在此過程中為其提供所需的各種資源和培訓。績效管理體系是一個完整而封閉的管理過程，它遵循PDCA的管理循環原則。總之，在績效管理過程中，個人和團隊的績效應該不斷被識別、評估和激勵。

（三）對預算管理和績效考核一致性特點的探究

預算管理和績效考核二者是有一定的重復性的，部分工作內容的重合度極高。第一，預算管理和績效考核都是先進的、現代化的提高企業管理效率和質量的手段，如今也被廣泛應用于企業中。第二，預算管理是對企業整體進行綜合管理，績效考核是企業專項評估的一部分，評估也是對員工實際工作狀況的反饋、分析、總結，從側面看，也運用了管理學科知識，所以二者同樣有管理職能。第三，企業實施預算管理主要是對業務經營活動進行規劃、設計，而績效考核主要是對業務活動結束后的實施情況進行評價，保障其運營狀況，二者在業務活動時間上是互補的，可以相互促進［3］。因此，應在預算管理和績效考核的基礎上，找到一種方法，建立一個更大的框架，將二者統一起來，從而使其相互促進，進一步優化集團企業的資源配置，保證各種功能的有效發揮，提高集團企業的整體效率。

四、集團企業預算管理與績效考核存在的問題

（一）集體企業各種戰略目標形式化嚴重

目前，我國許多大型集團企業受管理不到位、落實不徹底等因素的影響，預算管理和績效考核都存在流于表面的問題。部分集團企業在實施預算管理工作時，為了滿足監管部門或上級部門的要求，匯總年初預算部門的預算，領導者認為預算只是一種形式，預算編制是財務管理部門的問題，忽視了全面預算管理作用的發揮。部分集團企業績效考核不是依據預算管理的編制和執行情況進行的，僅僅由部分領導個人決定，所以缺乏公平性、合理性，導致績效考核最終無法體現員工的實際工作狀況、工作態度、工作努力程度等，失去參照性，績效也無法達到真正鼓勵員工的目的，評價和評分是膚淺和敷衍的，戰略目標流于形式，預算管理和績效管理對集團企業的內部管理作用有限。

（二）預算目標很難達到預期

績效考核在一定程度上也屬于預算管理的一部分，是對預算執行結果的考核和評價，也是促進預算執行更加有效的手段。集團企業在實際業務活動開展的過程中，經常把年度預算整體目標作為績效考核評價的主要依據和參照標準，以便預算管理與考核方向保持一致。一些集團不分析實施成本和各部門的成本，難以在下一步的成本控制中發揮關鍵性的、指導性的作用。而且，有些集團企業在進行績效考核時，并沒有讓績效考核部門與其他部門進行良好的溝通，所以經常出現考核指標設置不全面、績效結果的應用不科學等情況，阻礙了集團企業全面預算管理的開展，影響了預算管理目標按質按進度完成。另外，預算指標設置的合理性也會影響預算目標的實現。如果預算指標設置不公平、不公正，將無法準確體現各崗位的工作量、工作難度、員工努力程度等情況，也會使員工缺乏執行預算的積極性，隨意對待預算管理目標，加大預算目標實現的難度。

（三）激勵效應嚴重缺失

從部分集團企業整體預算管理和績效考核的現狀來看，部分企業的預算未與績效考核的指標掛鉤，而且集團企業設計的考核指標不夠細化，也缺少可行性，導致缺少量化指標，考核結果的應用效果不明顯，與員工工資沒有顯著關聯。集團企業的激勵效應嚴重缺失，績效考核結果應用單一，只影響績效薪酬和激勵性薪酬，未達到績效考核的目的［4］。

預算激勵機制沒有兼顧公平公正性和效率時，就會在實踐中出現預算松弛和代理人操控的現象。預算松弛主要體現在企業預算管理的過程中，預算執行人員為了獲得更好的績效，在編制預算時并不會考慮企業的實際運營情況，而是故意選擇較為容易實現的預算目標，一般會故意壓低收進產出或者高估所需資源，這樣就可以使預算結果有虛假的良好表象。代理人操控是指在預算管理和執行過程中，部分中高層領導主觀授意相關財務人員利用職務之便修改部分財務數據信息，以實現每股收益、凈資產收益都達標的預算目標，這同樣會造成虛假收益增高的現象。例如，為了表面上達到預算指標，采用直接調整本錢的不良方式；還有些工作人員為了使自身利益最大化，在設置了預算獎懲制度獎金的前提下，故意選擇遞延收益的方式，讓自己得益最多。出現這些現象的原因是預算激勵機制設置不合理或者缺失嚴重。

五、集團企業預算管理與績效考核的融合優化路徑

根據分析可以看出，集團企業的預算管理和績效考核具有共同的管理要素基礎，能夠實現有效整合。根據集團企業管理的經驗和預算管理，以及績效考核的應用實踐分析，集團企業預算與績效考核的融合管理體系的構建可以從四個方面開展。

（一）從集團企業制度建設層面融合

集團企業體系搭建時，要考慮預算管理和績效考核兩方面的職能，根據系統管理模式匹配二者要素資源，支持整體要素管理。從特定的集成級別，引入特定的性能索引，根據現有經驗對集團企業的實際業務項目活動進行管理，主要把預算手段作為理論重點，把績效考核當作實踐重點進行融合。對于預算管理或績效考核的具體對象，基于集團總部和子公司匹配相應的資本投資和業務績效指標，資本投資就可以與每個特定的業務相關，同時管理實踐環節的績效考核也有特定的業務指標和評估標準。我們可以在管理系統中指定管理任務，并設定規范級別，為整體理論管理和實踐管理提供指導。綜上所述，有必要對集團企業項目的每個環節進行針對性的管理。

（二）從集團企業內部文化建設層面融合

集團企業的文化建設對企業來說是一種無形的競爭力，企業文化是把企業戰略目標、核心業務特點、企業發展內涵都融合在一起的文化，良好、融洽的文化氛圍會讓企業更加具有凝聚力，也會使品牌效應更強。簡單地說，集團企業的文化建設是一套價值體系，能確保預算目標和企業主要目標的一致性。具體來說，企業人才是企業的核心競爭力，在預算管理和績效考核中實現人性化管理，即理論管理和實踐管理以人為本。這樣，管理硬指標可以與人力資源管理有效互動，即企業服務人才發展，人才發展推動企業發展，把握集團企業文化的人才矩陣，根據行業的性質，圍繞企業互動的主體和對象，打造企業品牌。

（三）科學合理地設計預算管理和績效考核體系

科學預算是全面預算管理的關鍵，集團企業結合實際生產經營情況，依據歷史數據編制預算。第一，預算編制要充分考慮企業戰略目標和企業實際業務經營活動重點內容；第二，要加強對預算執行過程中的監督管理，提高預算執行的效率，而且全面掌握預算實施情況，也便于發現執行過程中的問題，并及時反饋上級領導，進行合理的調整；第三，合理選擇預算管理的方式，要讓企業各部門加強溝通、協作，讓財務管理部門和業務部門充分融合，實現業務管理與財務管理的一體化；第四，要保障企業財務和非財務二者指標的動態平衡，使企業更好、更協調地發展；第五，預算要保持一定的靈活性，在實際過程中經常會遇到各種突發問題，要保障預算管理在超過一定范圍后仍然具有可行性。四組標準應符合實際績效評價，評價價值和可行性應具有挑戰性，不僅要遵循歷史標準，參考去年同期或行業基準標準記錄，而且要使集團企業努力縮小企業標桿與行業基準之間的差距，穩步前進［5］。要努力實現財務指標和非財務指標之間的平衡，保證預算績效考核更加公平公正。

（四）發揮預算管理和績效考核激勵員工的作用

對預算管理和績效考核來說，預算管理目標可以當作績效考核的參照依據，而績效考核結果可以當作激勵員工的依據。從整體來說，預算管理、績效考核、激勵員工潛能三者有著同樣的方向。獎懲制度與績效考核、薪酬制度有關。預算的分解和實施、績效考核的評估和評分以及年終薪酬的實現都與企業整體戰略目標的落實密不可分。員工可以獲得個人績效的價值，從內到外充分開展企業的生產經營，保持較高的工作熱情。另外，工資管理應與企業的評價結果掛鉤，鼓勵管理者為企業戰略目標努力創造更大的利潤，確保管理目標順利實現，同時實現集團企業資產的價值和效益的最大化。

六、結語

預算管理和績效評估有不同的對應關系，雖然預算管理符合業務目標，但可以為績效考核過程的實施提出部分可參考依據。二者扮演著各自的角色，它們相互關聯、相互補充，實現集團企業價值最大化的前提就是二者完美融合，協調發揮作用。因此，集團企業不僅要指導全面預算管理，而且要不斷改進績效評價體系，使其既能單獨正常運行，又在一定程度上融合、互助，確保集團企業通過預算管理和績效考核不斷提高管理效率，不斷發展壯大。