集團財務公司流動性管理研究

王原靜

（湖北交投集團財務有限公司，湖北 武漢 430000）

一、引言

財務公司作為我國大型企業集團結構轉型和加快產融結合的產物，以資金集中管理和提高集團整體融資效率為目標，推進企業集團更好更快地發展。財務公司經過20多年的發展，依次經歷了初創期的瘋狂增長、整治期的停滯不前以及整治后的再增長三個階段。

當前熟知的上海國際財務公司被迫清盤，中國有色金屬工業和華誠財務公司被撤銷，中新、珠海珠光等財務公司的重組，都是流動性風險失控引起的，這些實踐案例也逐漸證明了財務公司流動性風險對集團整體資金安全有著重大影響。

二、集團財務公司流動性風險概述

眾所周知，流動性風險是多數金融機構面臨的大難題之一，眾多金融機構的瞬間倒閉都與流動性風險相關。例如2013年6月末，國內銀行面臨著流動性緊張的危險，主要是因為市場回購利率大幅沖高。再往前的年份中，2008年突然爆發的國際金融危機也使得眾多大型金融機構喪失了市場融資能力，資金鏈出現嚴重問題，最終遭遇迅速破產的命運，如北巖銀行、貝爾斯登、雷曼兄弟等。這些案例都足以證明流動性風險管理的重要作用［1］。

對于集團財務公司來說，與商業銀行之間最大的差異就在于財務公司的資金來源一方面是母公司的注冊資金，另一方面是成員單位的內部資金。因為財務公司只可以依靠成員單位之間的存款制度執行資金調控，所以經常會出現資金融資渠道單一、融資渠道少，而且無法通過變現資產的方式籌集大量資金的問題。如果財務公司經營不善，引發經濟危機，嚴重時會直接波及整個集團公司的財務狀況。有少數財務公司確實出現過這樣重大的危機，面臨著被清盤局勢，所以流動性風險不可忽視。可以說，流動性風險是財務公司信用風險、市場風險、操作風險等的整合影響，也是各種風險的最終體現方式。

三、集團財務公司流動性管理存在的問題

（一）流動性管理與經營目標之間存在矛盾

很多集團企業成立財務公司的時間較短，對財務公司的定位停留在利潤中心層面，僅將報表上的財務指標作為考核依據，且利潤逐年提升。在實際工作中，財務公司的資金受集團及子公司貨幣資金的規模限制，不會逐年提升，一旦財務公司承擔較大的經營壓力，勢必導致財務公司擴大信貸規模，而信貸規模的擴大必然反向影響財務公司資金的流動性［2］。

（二）內部職責分工不明確

1.部門間權責混亂。如集團財務公司計劃財務部與資金管理部門之間權責混亂，兩部門同時對資金頭寸和流動性管理進行風險監測，使得有些事情重復做，有些事情沒有人做，造成流動性風險管理效率低下，同時也浪費了人力資源。

2.流動性管理缺乏考核機制。財務公司僅把計劃財務部作為應對突發流動性風險事件的責任部門，且沒有明確其他部門的具體職責。日常工作中，計劃財務部作為資金管理部門，負責匯總業務部門提供的信貸業務計劃、資金支付計劃、投資業務計劃，并得出結論。當業務部門提供的計劃偏離度較高時，計劃財務部得出的結論將存在重大偏差，進而使得流動性風險大幅提升［3］。

（三）對流動性風險缺少預判

1.動態管理不足。計劃財務部往往在月底收集業務部門的次月計劃，用于流動性風險指標測算，但這只是一個靜態數據，僅能反映次月末的各項指標，無法監控月中公司各種資金詳情，也無法及時發現公司月中資金流動性問題。

2.信息系統建設不完善。信息系統中缺少流動性監測模塊或流動性監測模塊中未設置相關監測指標，流動性管理缺乏信息系統技術支撐，無法準確預判財務流動性風險，所以也無法對此作出合理規劃并加以預防。

（四）管理人員經驗不足

財務公司人員大多來自集團公司總部，對金融機構流動性管理經驗不足，對子公司的資金使用情況比較陌生，一旦發生集中支付或政策變動，極有可能引發集團財務公司的流動性風險［4］。

四、集團財務公司流動性管理問題

（一）財務公司對自身的定位不明確

一旦將財務公司定位為利潤中心，考核指標設置過高，財務公司將以自身利益最大化為目標，進而違背集團利益最大化和讓利成員公司的原則，同時對財務公司流動性造成負面影響。而無論如何設置財務公司的考核指標，其經營產生的收入和支出等科目只能在合并報表中全部抵消，一味追求財務公司利潤對集團利益最大化并無實際意義。

還有一部分原因是財務公司在流動性風險管理過程中經常會受到集團公司的過度干涉，因為財務公司的管理人員會聽取集團公司管理層的意見，所以會在一些決策上偏向于集團管理層的意見。出現這些現象的原因是多數財務公司股權都比較集中，使得法人并不能充分發揮管理職能，幾乎只存在于形式上。例如集團公司可能為了某一個重點業務活動，要求財務公司為其提供針對性的貸款，可能超出預期最大貸款范圍，所以這項業務活動最終的經營后果都會由財務公司承擔，增加了財務公司的流動性風險，使財務公司流動性風險和集團公司之間存在惡性循環，不利于后期經營發展。

（二）制度建設和執行不到位

財務公司制度建設和執行不到位主要表現在以下幾個方面：一是流動性風險雖然納入了財務公司全面風險管理體系，但公司并未在日常經營管理中融入流動性風險管理意識；二是財務公司在流動性風險管理體系、各部門崗位職責、指標設置、日常監測、應急預案等方面的制定及管理上存在部分缺陷；三是由于制度沒有明確相應的考核機制或考核機制沒有執行到位，導致公司各部門對流動性管理不夠重視，整體流動性管理意識無法達成統一。從這些角度看，財務公司流動性管理難以高效完成［5］。

（三）流動性管理機制不完善

一是未根據集團各成員公司特殊業態提前預判成員公司的資金使用量，未對成員公司資金變動情況進行有效分析；二是未按等級設置科學有效的流動性管理、監測指標；三是信息化建設程度不夠。大部分集團企業對財務公司的信息系統建設都采用技術外包方式，在一定程度上限制了系統軟件的更新。流動性管理重要監測指標僅通過人工計算，流動性風險相關指標未能在信息系統中動態實時反映更多相關信息。

（四）缺乏專業的流動性管理人才

集團財務公司流動性管理效率的高低與相關工作人員專業能力水平的高低密切相關。對于管理人員來說，除了要具備財務專業技能外，還要掌握集團內部各業務板塊的經營方式和資金使用規律、金融機構相關業務、法律法規等方面的知識，才能夠更好地站在全局考慮問題，從而綜合各種情況作出準確判斷。財務公司部分人員來自集團財務部，擁有較強的財務專業技能，但在資金流動性管理方面的經驗不足；部分人員來自金融機構，對集團及其子公司的經營情況和資金使用規律還不熟悉。因此，當財務公司面臨流動性風險問題時，財務人員并不能及時采取有效措施，提出相應的解決對策。

五、完善集團財務公司流動性管理的建議

（一）明確財務公司定位，增強財務公司的獨立性

加強與集團溝通，轉變集團將財務公司作為利潤中心的觀念，采取多元化貢獻度的計算方式深化對財務公司貢獻度的考核。如資金集中度、為全集團節約的信貸成本、向成員公司讓利的存款利息、投資業務利息收入、結算服務優質與否等，都應合并納入財務公司貢獻度考核范圍。

雖然財務公司隸屬于集團公司的一部分，但財務公司在實際風險管理方面必須有一定的獨立性，以此保證財務風險防范的有效性，要盡可能減少集團公司對財務公司的主觀干涉。保證財務公司的獨立性，還要在一定程度上加強法人治理的作用。

（二）加強制度建設和執行

1.制度建設方面。高級管理層應與各部門負責人深入交流，對財務公司流動性管理作出整體規劃，以便更好地建立健全流動性管理制度。一是結合日常工作實際制定簡潔、嚴謹、可操作性強的流動性管理制度，制度中應明確管控要求和操作流程；二是為保證制度的嚴肅性，制度中應明確相關業務經辦人、審批人對應的管理權限，在授權范圍內開展業務活動，同時，應明確相關人員對應的法律責任和經濟責任，避免玩忽職守和徇私舞弊的現象發生；三是制度簽發應通過各部門傳簽，避免互不通氣的情況發生，同時保證制度之間不發生沖突或遺漏。

2.制度執行方面。制度的有效執行，取決于兩個方面：一是思想是否重視、措施是否有力，財務公司應定期組織標準化制度知識考試，將考試結果與新員工轉正、級別晉升、崗位競聘掛鉤；二是監督是否到位、責任是否落實，應嚴格按制度執行獎懲，責任落實到人，不搞特殊化，讓制度要求得以真正貫徹落實，實實在在提高財務公司流動性管理水平［6］。

（三）完善流動性風險管理機制

1.加強財務公司資金計劃管理。財務公司的資金來源主要為自有資金、拆借資金、吸收存款等，其中吸收存款來源全部為成員企業，從理論上來講有對存款進行精細化管理的條件。通過加強與集團成員企業（特別是集團總部）的溝通與交流、運用信息系統等手段對成員企業的資金使用計劃進行定期申報管理，提前了解大額資金流動，盡早進行資金的頭寸安排，這樣既可以最大化利用資金，也可以防止流動性風險的發生。同時，定期對成員企業資金使用計劃申報的準確性進行考核與反饋，以此提高資金使用計劃整體的質量。

2.完善流動性風險預警機制。一是要根據日常監測指標、壓力情景參數指標或其他特殊情況等不同情形設置不同的流動性預警等級及預警顏色。使用者可以根據預警顏色區別流動性風險管理危急程度，并及時作出應對；二是要加快信息化建設進程，以確保風險預警指標在信息系統中能夠實時反映。通過信息系統代替繁雜的人工計算和跟蹤，為管理人員實時提供數據支撐。使用流動性風險預警機制是多數財務公司都會使用的方式，作為日常監督管理的重要手段，每月對資本的流動性情況、充分性指標等進行監測、預估，具體的流動性比例按照每周進行估算，任何情況下都要保證財務公司流動性比例不得低于25%，資本充足率不得低于15%。如果超過這個標準，要及時預警相關工作人員，尋找原因并作出改進措施。

3.健全流動性風險應急機制。一是要確定各部門應急措施責任分工，包括董事會、公司高管層、流動性風險管理委員會、公司相關職能部門的具體應急措施；二是要不定期開展應急演練。應急演練是財務公司采取應急管理措施的重點內容之一，公司以可能出現的流動性危機為具體案例，讓參與演練的相關工作人員根據實際情況、專業技能、應急預案流程、自身經驗等作出準確判斷，對假設的情況進行詳細分析，并采取有效的應急處置方法。已知的應急處置方法有自我救助、同業求助、人民銀行求助等。自我救助的方法有資金歸集、票據再貼現、調整資產組合、控制貸款投放、提前收回貸款、出售固定資產、要求股東增補資本金等；同業求助的方法有同業存款、同業拆借、債券回購、票據回購等；人民銀行求助的方法有申請再貸款、再貼現、動用法定存款準備金等。應急演練可以不斷增強企業內部員工對流動性風險的管理和預防意識，逐漸提升員工面對緊急事件的靈活應變能力，提升應急演練執行效率。

（四）培養流動性管理人才

財務公司必須以良好發展為目的挑選、任用具有豐富專業知識的人才，提高流動性風險管理人員的素質。可以借鑒其他優秀集團財務公司人員的經驗，定期對財務公司流動性管理人員進行專業知識培訓和考核。也可以邀請外部財務公司流動性管理方面的專家定期舉辦座談會，與員工共同探討流動性管理方面的實例，增強員工流動性管理方面的責任意識，豐富員工的實戰經驗。只有增強公司全體人員的流動性風險意識，才能在流動性風險管理中做到游刃有余。

六、結語

長期以來，流動性管理一直是財務公司資金管理的關鍵內容，也是資金管理的重難點，加強集團財務公司流動性管理已然是當前財務公司的重要業務活動之一。作為集團下屬的金融板塊子公司，實現集團利益最大化、提高集團資金使用效率、保證公司資金安全是財務公司必須做好的基本工作。所以，集團財務公司要逐漸提升內部資金管理水平，更好地為集團作出貢獻。從行業角度看，流動性風險與企業集團行業性質、發展水平、經營周期等息息相關，由于其資金來源性質及業務需求不同，文章提出的建議并不完全適合于其他財務公司，僅供參考。