業財融合集團公司財務戰略的制定對策研究

吳艷君，賈娟寧

（1華魯控股集團有限公司，2中國石油集團濟柴動力有限公司，山東 濟南 250102）

社會經濟新常態背景下，集團公司面臨的局勢發生改變，需要積極轉型財務戰略，以便各項財務工作穩步、合理落實，保證企業資源被有針對性地應用，創造更大的價值，帶動集團公司更好地發展。從當前部分集團公司財務戰略實施的實際情況看，其中存在諸多問題，如與公司發展戰略聯系不緊密、財務戰略的可行性不高等等。因此，應高度重視業財融合，在業財融合的指導下優化財務戰略，推動其轉型，使之貼近集團公司的實際情況，符合外部環境，可充分發揮作用。

一、集團公司財務戰略實施存在的問題

市場經濟制度日漸完善，市場競爭日漸激烈，這給集團公司經營帶來一定程度的沖擊和影響。為了促使集團公司能在市場中較好地生存與發展，在與其他公司的較量中取得勝利，集團公司需要開展多元化的業務活動，以便搶占市場，獲得更多的客戶資源，創造較高的經濟效益，增強自身的經濟實力。這意味著集團公司的管理責任更加重大，需要合理地制定財務戰略，以便統籌安排公司各項資源，合理地整合利用各項資源，支持各項業務活動，使集團公司良好運行。深入分析集團公司財務戰略實際實施情況后，發現其存在一些問題，具體表現在三方面。

（一）財務戰略與集團公司發展戰略聯系不夠緊密

正常情況下，財務戰略的制定須以集團公司的發展戰略為前提，以便兩者相互融合、相互聯系，才能保證財務戰略的實施可持續推進發展戰略，努力達成發展目標。這要求財務部門相關負責人詳細了解集團公司的發展戰略，結合集團公司的財務狀況、業務活動等方面的數據信息，合理地設計財務戰略，提高財務戰略的可行性。但一些集團公司財務部門的負責人及相關工作人員目光短淺，無法從集團公司長遠發展的視角出發，深度剖析集團公司發展戰略，進而結合發展戰略與財務狀況制定財務戰略，導致財務戰略與集團公司的發展戰略聯系不夠緊密，相應的財務戰略并不能積極推進發展戰略目標的實現［1］。

（二）財務戰略的可行性不高

財務戰略是否切實可行，是否執行到位，關系到集團公司的長遠發展。所以，應該高度重視并合理規劃、制定財務戰略，更要重視財務戰略的可行性和實施情況。通過對當前集團公司財務戰略制定和實施實際情況的調查，發現部分公司財務戰略的可行性不強。雖然財務戰略方案在一定程度上比較合理，并沒有明顯缺陷，但實施的過程中容易出現問題，如資金配置與業務運作需求不匹配、存在資金浪費現象、財務目標與業務實際偏離、財務控制體系與業務執行沖突、集團總公司財務目標與各分公司財務目標不一致等等。究其原因，主要是集團公司財務戰略制定的過程中只考慮總公司運營的實際情況、財務狀況等，未能充分考慮各分公司管理水平及財務管控能力，導致財務戰略方案執行難度大，難以達到預期目標，相應的財務戰略目標失效，無法支持集團公司業務活動良好開展［2］。

（三）財務戰略實施力度較小

目前，部分集團公司還存在財務戰略實施力度較小的問題。究其原因，主要是“重制定，輕實施”。對于財務戰略的制定應予以高度重視，組織財務人員綜合考慮各方面的實際情況，合理制定戰略方案，而后期財務戰略實施并沒有得到高度重視，沒有將目標層層分解，沒有制定責任制，進而將各項職責落實到具體工作人員頭上，導致工作人員對財務戰略或理解不到位，或執行不積極，未能真正勤勉盡責、恪盡職守地落實各項財務工作，最終未能達成財務戰略目標，還浪費了大量人力、物力、財力，增加了集團運營成本，給集團運營、發展帶來了一定程度的負面影響。

二、集團公司財務戰略中實施業財融合的現實意義

業財融合是指在財務活動中充分考慮業務發展的需求，同時在業務活動中融入財務管理的要求和思想。這充分說明業財融合改變了以往業務部門、財務部門獨立運行的局面，兩者積極融合，互為補充，實現信息共享，從而切實有效地解決財務問題和業務問題，促進企業良好運行。當然，為了切實有效地實施業財融合，集團公司需要轉變全體人員的思想觀念，同時轉變財務職能，使之不再局限于財務核算、財務信息披露，而是傾向于價值管理，為集團管理提供具有可行性的參考意見，以便集團管理切實發揮作用，促進集團良好運營與發展。所以，在集團公司財務戰略規劃、制定和實施的過程中，落實業財融合是非常必要的。

（一）可提高集團公司的執行能力

集團公司經營最重要的目的之一就是實現利益最大化，而要想達成這一目標就需要提高集團整體的業務水平和管理水平，即切實有效地管控職工，使職工認真負責地完成工作，通過提高全體職工的執行能力創造更高的經濟效益。因此，財務人員需要跟蹤了解集團各項業務運營的實際情況，盡可能詳細掌握各個環節的資金流入、流出情況，使業務與財務融為一體，不再是各說各話的“兩張皮”，以便更精準、科學地展開會計核算，得到準確的會計計量結果，客觀地反映集團業務運作情況，從而科學合理地制定財務戰略，保證配置的資金能夠支撐各項業務活動，使之良好運行。在財務戰略制定的過程中要注重業財融合，如此可拉近業務部門與財務部門之間的距離，實現深度溝通，共享信息，也能更加詳細地掌握各項業務運作的實際情況，制定可行的財務戰略，指導財務工作的開展，提高集團公司的執行能力，為實現經濟效益最大化而努力［3］。

（二）有利于實現集團公司戰略目標

財務戰略目標的達成，需要集團財務部門人員掌握集團業務運作情況，有針對性地開展各項財務工作。而從以往集團公司財務工作的實際情況看，因為部門人員對集團各項業務了解不夠深入，獲得的財務數據不夠全面、不夠真實，所以依據財務數據規劃并制定的財務戰略方案必然存在一定的缺陷或不足，不能與集團業務活動相契合、與集團發展戰略相統一。相應的財務戰略實施也難以促進集團發展戰略目標的達成，不利于集團業務活動的良好開展，致使企業經濟實力難以提升［4］。而注重業財融合可讓財務人員熟悉各項業務的流程、各環節內容等，從而獲得完整的、全面的財務數據，整合處理數據，即可綜合分析財務狀況，讓管理者清楚集團財務狀況，進而結合市場環境變化、集團公司基本情況、集團業務發展情況等，制定可行的財務戰略方案，確保財務工作有效落實，推進集團發展戰略目標逐步達成。

三、基于業財融合的集團公司財務戰略的制定對策

（一）集團公司財務戰略轉型的方向

社會經濟新常態背景下，集團公司財務職能正在發生轉變，即由事后核算和監督轉向以風險管理控制為導向的戰略支持、經營分析及資源配置。戰略支持是設定集團公司決策層為服務對象，意在通過提供具有可行性的、針對性的財務信息服務，滿足集團公司轉型升級的需求。經營分析則是對集團開展的各項業務活動進行分析，明確可能存在的財務問題、業務問題，進而提出具有針對性的解決措施，以便處理問題，從而保證集團公司經營良好。資源配置是根據集團公司經濟活動運營實際需要合理配置資源，以提高資源利用率，創造最大的價值，推動集團公司良好發展［5］。所以，集團公司財務戰略轉型是非常有必要的，應予以高度重視，需要高層引領，全員參與，積極推動其轉型。

（二）基于業財融合的集團公司財務戰略制定

第一，以業財融合為切入點，實施全面預算管理。全面預算管理的實施，即是在集團公司的統一調配之下，有機整合業務、財務信息，適度地分權、授權，以便通過對集團總公司資源的重新配置，支持總公司發展戰略持續向前推進，同時支持分公司良好運作，創造較高的經濟效益。為了保證全面預算在集團公司內充分發揮作用，應當以業財融合為切入點，即對集團公司發展戰略目標予以分解，將其轉化為可量化的業務指標，通過整合財務信息和業務信息，客觀分析集團各方面情況，包括設計能力、生產能力、服務能力、人力資源、財務資源等等，探究可達成業務指標的財務戰略，制定具有可行性的全面預算方案，進而切實有效地落實預算方案，盡可能將各項業務費用控制在預算范圍內，使各項業務目標能夠按預期達成，在不影響業務活動正常運行的情況下壓縮運營成本，以提高經濟效益，促使集團公司更好地發展。

第二，以業財融合為切入點，構建“業務+融資”的體系。融資是財務戰略的重要環節，其受集團內部環境、外部環境的影響。為了保證融資活動能夠順暢地、良好地進行，保障集團的現金流，以便各項業務活動順利開展，創造較高的經濟效益，需要制定具有可行性的融資體系，以便選用適合的融資方式，明確融資規模、融資成本、融資目的，拓展融資渠道，從而保障融資活動的安全性。

為了達成這一目的，需要以業財融合為切入點，詳細了解當前集團公司業務運營實際情況以及財務狀況，綜合評估業務拓展的可行性及可能面臨的問題，如資金鏈斷裂、業務結構不合理、市場需求巨變、國家或行業政策調整、金融市場變化、利率調整、匯率變化等等，綜合考慮、統籌規劃、合理布局，明確集團業務拓展方向及計劃，正確認識集團的資金情況，進而合理地規劃融資活動，實行多元化融資，以便借助多種渠道獲得成本較低、期限較長的資金，完善集團的現金流，以支持業務拓展，促使多元業務活動的開展，創造較高的經濟效益，在防范財務風險發生的同時，促進集團良好發展［6］。

第三，以業財融合為切入點，推動集團信息化建設。隨著集團公司業務規模的不斷擴大，業財融合過程中需要整合處理的財務信息和業務信息量不斷加大，這增加了相關工作人員的工作負擔及工作量。按照以往的工作方式處理信息數據，不僅需要消耗較多的時間和精力，還可能造成信息數據更新不及時、信息數據處理不到位、數據復制錯誤、信息數據存儲不規范、信息數據檔案管理不恰當等情況，如此勢必會給財務戰略制定與實施帶來一定的負面影響。

為了避免此種情況發生，可以推進集團公司財務戰略轉型，充分發揮其作用，促進集團業務活動良好開展，為集團創造新的發展機會，應積極進行信息化建設，將先進技術引入集團內，利用信息技術、網絡技術、大數據技術、云計算、人工智能等先進技術構建個性化的信息系統，以便該系統能夠收集、整合、分析及存儲企業相關信息數據。如此，無論是財務部門，還是業務部門，都能夠隨時隨利用信息數據，將業務與財務集中在一起，進一步挖掘集團資源組合的可行性路徑，制定具有可行性的財務戰略，進而通過執行財務戰略方案充分發掘集團資源的價值，促使集團生產經營狀況良好，管理效率得到相應提升。

第四，以業財融合為切入點，搭建管理會計體系。在相關政策意見的指導下，集團公司搭建管理會計體系越來越重要。管理會計體系可將業務與價值統一融合，通過有針對性地管控財務會計各環節，為集團戰略決策提供參考依據，以便合理布局，良好運作，創造更大的價值。當然，為了實現這一目的，需要加強業財融合，也就是使財務工作內容不僅包括財務核算與處理，還要注重價值創造。同時制定現代企業制度，要求財務工作執行過程中注重與業務部門的深度溝通，掌握集團各項業務運作的基本流程、各個環節內容、各項費用的產生等等，從而良好展開財務分享、預測財務風險，規劃財務戰略、執行財務戰略、監督財務戰略等，盡可能保證財務戰略落地，充分發揮作用，促進集團發展戰略目標得以達成，增強集團的經濟實力，讓集團公司在競爭激烈的市場環境中持續且良好地發展［7］。

四、結語

在市場環境不斷變化的情況下，集團公司要在競爭激烈的市場中成功突圍，需要集團的財務戰略充分發揮作用，為集團各項業務提供資源支持，以便業務活動良好開展，創造較高經濟效益，帶動集團公司更好更快地發展。因此，應將目光落到業財融合上，以業財融合為切入點，實施全面預算管理，優化融資活動，加強信息化建設，強化管理會計等，助力財務戰略的科學構建，財務工作的有效落實，進而推進集團公司發展戰略目標的達成，實現集團公司利益的最大化，為促進集團公司良好運營與發展創造條件。