建筑業(yè)工程項目成本管控探究

孫一明

（中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司，江蘇 南京 210019）

一、建筑業(yè)工程項目成本管控內(nèi)容

建筑業(yè)工程項目成本管控是指在保證滿足工程質(zhì)量、工期的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低施工項目成本費用的一種科學(xué)的管理活動。作為建筑業(yè)工程項目管控的重點工作之一，成本管控的內(nèi)容主要包括成立成本管控組織、制定責(zé)任成本、成本核算、過程成本控制與分析、成本考核評價等。工程項目成本管控的時間跨度較長，涉及工程項目投標(biāo)與合同簽訂階段、施工準(zhǔn)備與施工階段、竣工結(jié)算與成本考核階段、交工后質(zhì)保階段等工程項目全流程的工程項目成本管控。

二、建筑業(yè)工程項目成本管控現(xiàn)狀

近幾年，由于受經(jīng)濟形勢影響，中國建筑業(yè)總規(guī)模由快速擴張進入低增長態(tài)勢，行業(yè)競爭更加激烈。為搶占市場份額，提高中標(biāo)率，建筑企業(yè)普遍采取低價中標(biāo)的策略，導(dǎo)致企業(yè)的盈利空間越來越小。這要求企業(yè)要做好成本管控工作，但是建筑業(yè)對工程項目的成本管控仍處于粗放式的管理階段，精細化程度較低，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）責(zé)任成本的制定不科學(xué)

責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。責(zé)任成本一般由項目部制定，報總部相關(guān)部門批準(zhǔn)后執(zhí)行，對項目部的考核和獎勵有約束作用。現(xiàn)實中，一方面，由于工程項目建設(shè)周期跨度較長，制定目標(biāo)成本時對原材料、分包等成本上漲因素判斷不準(zhǔn)以及過程中工作范圍變更等原因，導(dǎo)致目標(biāo)成本脫離實際，無法執(zhí)行；另一方面，責(zé)任成本雖已制定并下達，但對責(zé)任的劃分不明，部分經(jīng)營者認為成本管控是財務(wù)部門的任務(wù)，而未下達至各參與施工的部門，導(dǎo)致責(zé)任成本的執(zhí)行力和約束力不足，責(zé)任成本形同虛設(shè)。

（二）成本管控不到位

隨著社會的發(fā)展，建筑企業(yè)經(jīng)營中涉及的業(yè)務(wù)種類和范圍逐漸增加，新的業(yè)務(wù)對公司成本管控的精細化程度要求不斷提高，但實際工作中，一方面，由于建筑業(yè)工藝煩瑣，成本構(gòu)成十分復(fù)雜，成本大類涉及人工、材料、機械使用費、其他直接費、間接費，細分為不同類別和規(guī)格的材料物資、不同的專業(yè)分包、勞務(wù)分包等，管控難度較大；另一方面，由于施工現(xiàn)場材料浪費、分包結(jié)算管理不嚴等問題，導(dǎo)致施工過程成本失控，加之成本分析工作滯后，導(dǎo)致成本超支，項目虧損。

（三）責(zé)任成本考核體系不完善

成本考核是指定期考查審核成本目標(biāo)實現(xiàn)情況和成本計劃指標(biāo)的完成結(jié)果，全面評價成本管理工作上的成績。但是部分企業(yè)考核體系不完善，考核指標(biāo)不科學(xué)，考核辦法不合理，考核工作不到位，項目部與公司簽訂了責(zé)任成本書后，未將責(zé)任成本層層落實到責(zé)任部門和責(zé)任人，或分解之后未進行動態(tài)調(diào)整管控，導(dǎo)致責(zé)任成本考核不具備可操作性，無法激發(fā)責(zé)任部門和責(zé)任人的積極性，未能充分發(fā)揮成本考核工作的價值。

（四）成熟的成本管理人員不足

責(zé)任成本的下達、成本的過程控制和分析、考核，需要商務(wù)、財務(wù)、材料、施工等部門的相互協(xié)作，但由于施工項目的特殊性，現(xiàn)場流動性較強，工作經(jīng)驗較淺的年輕人居多。同時，由于未成立聯(lián)合成本小組，導(dǎo)致各部門人員各自為政，商務(wù)人員忙于投標(biāo)和結(jié)算，材料和施工人員側(cè)重于現(xiàn)場施工進度和質(zhì)量，財務(wù)人員靠自身力量無法全面掌握實際的項目成本情況，成本預(yù)測和分析通常僅停留在賬面，無法到達施工現(xiàn)場，成本管控達不到預(yù)期效果。

（五）信息化程度不夠，成本管控效率低下

建筑企業(yè)涉及的工程項目較多，動輒成百上千，責(zé)任成本的編制、成本過程控制工作量較大。但部分建筑企業(yè)信息化程度較低，單純靠表格匯總分析會導(dǎo)致數(shù)據(jù)滯后，效率低下；無法從業(yè)務(wù)端自動獲取數(shù)據(jù)導(dǎo)致數(shù)據(jù)從賬務(wù)系統(tǒng)重復(fù)錄入至成本控制分析表格系統(tǒng)的問題，徒增各部門工作量，無法及時為經(jīng)營決策提供依據(jù)。

三、成本管控的原則

根據(jù)財務(wù)部印發(fā)的《管理會計應(yīng)用指引——成本管理》，企業(yè)進行成本管理，一般應(yīng)遵循融合性、適應(yīng)性、成本效益和重要性的原則。

第一，融合性原則：成本管理應(yīng)以企業(yè)業(yè)務(wù)模式為基礎(chǔ)，將成本管理嵌入業(yè)務(wù)的各領(lǐng)域、各層次、各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本管理責(zé)任到人、控制到位、考核嚴格、目標(biāo)落實。

第二，適應(yīng)性原則：成本管理應(yīng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和目標(biāo)相適應(yīng)，尤其要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)。

第三，成本效益原則。成本管理應(yīng)用相關(guān)工具方法時，應(yīng)權(quán)衡其為企業(yè)帶來的收益和付出的成本，避免獲得的收益小于其投入的成本。

第四，重要性原則：成本管理應(yīng)重點關(guān)注對成本具有重大影響的項目，對于不具有重要性的項目可以適當(dāng)簡化處理。

四、建筑業(yè)工程項目成本管控關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）構(gòu)建責(zé)任成本管理體系，保證成本管控責(zé)任落實

合同中標(biāo)后，應(yīng)組織財務(wù)、商務(wù)、材料、施工等部門對合同工期進行合理規(guī)劃，并根據(jù)合同要求，對施工過程的各項實際成本進行科學(xué)的預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，由項目部報總部等上級部門審核，形成責(zé)任成本并簽訂協(xié)議，以此作為考核依據(jù)。責(zé)任成本制定后，項目部應(yīng)建立成本責(zé)任中心，將責(zé)任成本落實到各責(zé)任中心，合理明確各責(zé)任中心的職責(zé)范圍，責(zé)任范圍必須是可明確量化、責(zé)任中心能夠控制的，并且要避免責(zé)任交叉。

（二）加強全過程成本管控，確保成本管控效果

工程項目成本管控涉及項目整個生命周期，從項目投標(biāo)到施工過程，再到后期的結(jié)算和質(zhì)保，各部門應(yīng)高度重視成本管控工作。首先，應(yīng)提高全員成本管控意識，經(jīng)常組織員工培訓(xùn)，將成本管控觀念滲透到企業(yè)文化當(dāng)中。其次，在執(zhí)行過程中要根據(jù)責(zé)任成本和施工進度計劃，將責(zé)任成本分解至各分部分項工程和各季度，按季度對序時成本進行管控，針對成本超支項和節(jié)約項深入分析，制定針對性的應(yīng)對措施，明確成本責(zé)任并落實到位，加強過程控制。最后，在項目結(jié)束后要細化分析人工材料等成本差異，并將其分解至量差和價差，找出差異原因，落實管控責(zé)任，同時為項目后期的責(zé)任成本制訂及成本管控工作提供參考。

（三）建立科學(xué)的考核體系

責(zé)任成本考核是責(zé)任成本管理工作的重要一環(huán)，通過客觀公正的考核評價，能夠掌握企業(yè)責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀，揭露企業(yè)責(zé)任成本管理存在的問題與不足。考核既是兌現(xiàn)獎罰的基本依據(jù)，也是總結(jié)經(jīng)驗、改進工作的重要途徑。公司應(yīng)明確考核機構(gòu)和考核職責(zé)，明確考核的內(nèi)容、方法和時間，考核的內(nèi)容應(yīng)與責(zé)任成本相對應(yīng)，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)量化，明確分值對應(yīng)的優(yōu)、良、中、差標(biāo)準(zhǔn)，為評價標(biāo)準(zhǔn)制定相應(yīng)的工資系數(shù)，做到權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，以調(diào)動各責(zé)任中心成本管控的積極性，推動公司建立項目成本管控長效機制。

（四）成立聯(lián)合成本管控小組，深度促進業(yè)財融合

成本管控作為公司降本增效、提升盈利能力和行業(yè)競爭力的重要途徑，涉及業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)、各流程，僅靠一個部門的力量很難推動，公司應(yīng)組織各工程項目成立聯(lián)合成本管控小組，小組由項目經(jīng)理直接負責(zé)，由分管商務(wù)或財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，成員要包括商務(wù)、財務(wù)、材料、施工等各職系的人員，明確工作組的工作職責(zé)和內(nèi)容，相互交流，共同做好成本管控工作。通過業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管控的相互促進、相互優(yōu)化，使業(yè)務(wù)活動為成本管控提供真實完整的數(shù)據(jù)，使成本管控能為業(yè)務(wù)活動發(fā)現(xiàn)問題并及時預(yù)警，深度促進業(yè)財融合。

（五）推進成本管控信息化的應(yīng)用

信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展給各行各業(yè)帶來了巨大的改變，推進成本管控信息化的應(yīng)用，是提高項目成本管控效率，促進成本管控措施真正落地的有效手段。企業(yè)推進成本管控信息化，首先應(yīng)該注重頂層設(shè)計，信息化建設(shè)前期要做好調(diào)研與規(guī)劃，明確業(yè)務(wù)流程和權(quán)限，防止各部門單獨建立信息化模塊，導(dǎo)致信息的重復(fù)錄入和形成信息孤島。通過業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息化構(gòu)建，可以提升管控效率，支持企業(yè)戰(zhàn)略決策，強化風(fēng)險管控，促進降本增效，實現(xiàn)管理升級，增強企業(yè)的核心競爭力。

五、結(jié)語

隨著建筑行業(yè)市場競爭越來越激烈，利潤空間越來越小，企業(yè)想要獲得良好的經(jīng)濟效益以及更大的發(fā)展空間，就必須做好工程項目成本管控工作。項目成本管理制度是否健全，執(zhí)行是否到位，從責(zé)任成本制訂、過程管理到考核，再到事后的經(jīng)驗積累，整個成本管控過程是否科學(xué)合理，以及工程項目管控的信息化程度，直接影響著成本管控效果。做好工程項目成本管控，對提高企業(yè)盈利能力，提升企業(yè)市場競爭力有著非常重要的意義。