基于戰(zhàn)略和核心能力的干部繼任者計劃研究

袁之

（中國航發(fā)商用航空發(fā)動機有限責任公司，上海 200241）

一、引言

當前，中國特色社會主義進入新時代，我們黨團結帶領人民進行偉大斗爭、建設偉大工程、推進偉大事業(yè)、實現偉大夢想，關鍵之一在于建設一支高素質、專業(yè)化的干部隊伍。本研究系統(tǒng)梳理干部隊伍繼任者計劃構建的政策、理論和案例，并作為分析研究的輸入，明確繼任者計劃中的選拔培養(yǎng)模式和標準，并以中國航發(fā)商發(fā)（以下簡稱“商發(fā)”）的一系列工作實踐為例，闡述商發(fā)從戰(zhàn)略目標和核心能力需求分析出發(fā)，創(chuàng)新干部工作理念和思路，采用系統(tǒng)化思維、模型化方法開展的繼任者計劃相關操作方法經驗以及實踐探索的初步成效。

二、干部繼任者計劃的理論與現狀

《高效繼任規(guī)劃：如何建設卓越人才梯隊》［1］一書中對繼任者規(guī)劃與管理的最佳實踐要素總結為“識別-診斷-開方-監(jiān)控”的路徑，具體來說包括：采用“全局地圖或模型”指導繼任規(guī)劃與管理工作；確保高層領導親自參與；運用勝任力模型明確組織領導者所期望培養(yǎng)的人才類型；設計并實施有效的績效管理體系；明確組織為實現其戰(zhàn)略目標所需的未來勝任力；運用個人發(fā)展計劃縮小發(fā)展差距；確定并描述所需的價值觀及道德標準，并對員工進行評估；達成“高潛力人才是組織共享的資源”這一共識；通過領導力開發(fā)項目建設未來所需的領導力。

對領導梯隊模型的分析［2］提出，領導力發(fā)展也即管理者培養(yǎng)發(fā)展有6個階段。通過對處在不同階段的繼任者的狀態(tài)和需求進行分析，領導者本人包括其上級可以清楚地知道現任崗位和下一個層級之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓和崗位鍛煉。

在此基礎上，通過調研問卷和研究相關文獻，本研究對干部繼任者計劃在實施中存在的問題和建議進行了總結。

第一，存在問題。選拔標準存在“選拔人才重學歷、職稱，輕能力、實績的傾向仍然比較明顯”的問題，人才培養(yǎng)方面存在“人才培養(yǎng)與使用目標結合不緊密、人才供需脫節(jié)”“人才培養(yǎng)缺乏政策激勵”的問題［3］。

第二，提出建議。在繼任者的選拔渠道方面，“現有的管理人員推薦”是繼任者選拔和培養(yǎng)的最佳渠道；在能力結構方面，排序最靠前的因素依次是溝通能力、決策能力、解決問題、團隊發(fā)展、學習能力；在培養(yǎng)方面，排序最靠前的建議方式依次是掛職鍛煉、與領導班子交流互動、導師帶教、輪崗、案例探討；在培養(yǎng)周期方面，大部分受調研者認為“1至2年”的培養(yǎng)周期對繼任者較為合適；在評估方式方面，排序最靠前的建議方式依次是工作業(yè)績、能力評估、導師評估。

三、干部繼任者計劃的框架與實施步驟

根據前期總結的政策理論和標桿企業(yè)案例中的內容，干部繼任者計劃構建的主要框架以及實施步驟應聚焦“人才儲備——優(yōu)選”“能力形成——精培”“實踐檢驗——強用”這三個大的方面。

（一）“人才儲備——優(yōu)選”

一是結合公司戰(zhàn)略分解研討結果、核心能力需求提取等輸入，建立繼任者計劃的整體思路與工作計劃；二是運用勝任力模型明確組織所期望培養(yǎng)的繼任者類型，以及組織為實現其戰(zhàn)略目標所需的核心勝任力；三是初步選拔、識別具備素質的繼任者人選，通過民主推薦、直接上級推薦等方式儲備優(yōu)秀年輕干部資源庫，將符合條件的繼任者納入視野，特別關注政治素質的考察。

（二）“能力形成——精培”

一是通過人才盤點分析獲取現狀與需求的差異，并據此設計針對性的培訓培養(yǎng)及實踐鍛煉項目，重點關注基于組織價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力、學習能力的激活和培養(yǎng)；二是運用個人發(fā)展計劃縮小繼任者與培養(yǎng)目標的發(fā)展差距，包含階段性發(fā)展計劃的制定、執(zhí)行和動態(tài)跟蹤，組織人事部門及時掌握計劃的完成情況；三是通過領導力開發(fā)項目建設干部繼任者未來所需的領導力；四是通過公司內部輪崗鍛煉項目促進繼任者多崗位鍛煉，重點關注干部繼任者的培養(yǎng)鍛煉方向，有針對性地實施輪崗，并動態(tài)記錄輪崗后的業(yè)績表現。

（三）“實踐檢驗——強用”

一是通過繼任者在實際工作中的歷練表現及多崗位鍛煉、“墩苗”培養(yǎng)的結果，對繼任者隊伍進行動態(tài)更新，并對表現優(yōu)秀的人才及時提拔使用；二是設計并實施有效的繼任者績效管理體系，可與員工績效管理結合，但在一般的員工績效管理基礎上更加關注干部繼任者個人發(fā)展計劃的完成情況，不僅考核繼任者個人，更要考核負責實施發(fā)展計劃的直接上級；三是在情報驅動的基本原則下整合干部隊伍建設與繼任者計劃相關工作，時刻掌握干部繼任者隊伍動態(tài)。

四、商發(fā)干部繼任者計劃工作探索與實踐

（一）注重頂層規(guī)劃，優(yōu)化完善制度建設

1.分階段部署干部繼任者計劃

第一階段，制定繼任者規(guī)劃與管理的政策和制度，搭建優(yōu)秀年輕干部資源庫，并形成具備較高成熟度的人員建議名單，將一批優(yōu)秀人才納入后備視野；第二階段，借助人才盤點工具，建立崗位勝任力模型，并分層分類建立優(yōu)秀年輕人才庫，形成能力模型，以此為輸入構建繼任者培養(yǎng)計劃；第三階段，關注優(yōu)秀年輕人才庫的培養(yǎng)，提供職業(yè)發(fā)展地圖和能力成長條件，動態(tài)跟蹤人才情況，建立培養(yǎng)、管理和考核日常運行機制。

2.著力優(yōu)化完善相關制度建設

在規(guī)章制度建設方面，組織編制年度人才工作要點，在干部管理工作方面確定以建立完善優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)與管理機制為重點之一的工作方向；編制發(fā)布優(yōu)秀年輕干部管理程序和相關工作指導書。

（二）嚴格“優(yōu)選”，及時儲備人才資源

1.搭建具有商發(fā)特色的干部勝任力模型

通過對勝任力的識別、討論和分析，在全體干部中初步樹立了公司戰(zhàn)略與未來的干部勝任力之間相關聯的意識，對繼任者計劃的選拔、考核標準進行了一次植入式的宣貫，實現了繼任者計劃實施理念和操作標準上的初步統(tǒng)一。

2.分層分類嚴格選拔干部繼任者隊伍

依據建立完善的規(guī)章制度和干部勝任力模型，按照程序規(guī)定分層、分類開展了優(yōu)秀年輕干部的民主推薦工作。

（三）分類“精培”，強化多崗位培養(yǎng)鍛煉

1.實施領導力專項提升培訓

結合崗位能力需求，先后從優(yōu)秀年輕人才庫名單中選派表現突出的63名員工參加精益六西格瑪綠帶/黑帶、項目管理等重點培訓項目。組織開展績優(yōu)高潛人員領導力提升培訓課程。

2.加大交流培養(yǎng)鍛煉力度

在多崗位鍛煉方面，強化繼任者的輪崗鍛煉，定期跟蹤輪崗培養(yǎng)計劃及完成情況，在多崗位歷練中持續(xù)收集績效表現。從項目研制需求和干部成長發(fā)展出發(fā)，聚焦定制“一人一策”個性化成長檔案。推進育用結合，實施“工程師人才成長計劃”“墩苗計劃”。

（四）商發(fā)繼任者計劃后續(xù)工作思考

1.持續(xù)培養(yǎng)，搭建“一人一檔”培養(yǎng)方案

逐步建立人才成長檔案，全面掌握繼任者的個人基本信息、教育背景、工作經歷、經驗地圖、主要成就和獎懲信息，關注他們在關鍵事件或重大項目和解決急難險峻任務中的表現，形成人才發(fā)展的軌跡跟蹤；通過比較個人能力評估、成長檔案情況和崗位任職資格，尋求繼任者與繼任崗位的差距，為繼任者制定具有針對性的培養(yǎng)發(fā)展計劃。

2.加強宣貫，發(fā)揮“一人一帶”管理效能

將現有崗位管理者作為對應崗位繼任者的教練，并溝通制定《個人發(fā)展計劃》，教練需要在日常工作中對培養(yǎng)對象進行全方位指導，同時關注能力評估中凸顯的薄弱環(huán)節(jié)進行，并在《個人發(fā)展計劃》中做好記錄。

3.定期評估，實施“一人一考”動態(tài)管理

結合人才盤點測評工具，注重對干部繼任者創(chuàng)新能力和解決實際問題能力的考察，強化對創(chuàng)新成果和工作業(yè)績的考評；設置繼任者退出機制，對于績效考核不合格或連續(xù)兩年考核排名靠后，或經日常專項考核、考察發(fā)現不符合繼任者計劃條件的，結合崗位調整和組織結構優(yōu)化情況，定期動態(tài)調整優(yōu)秀年輕人才庫。

五、結語

本研究從堅持黨的全面領導、堅決落實新時期黨的組織路線，確保黨的事業(yè)后繼有人、適應新時代承擔新使命的根本需要出發(fā)，以構建干部繼任者計劃為切入點，對優(yōu)秀年輕干部隊伍建設與發(fā)展這項重要工作創(chuàng)新角度進行分析和論述；結合商發(fā)公司相關工作現狀的分析，以及對公司戰(zhàn)略落地和核心能力需求的初探分析，總結出基于戰(zhàn)略和核心能力需求的干部繼任者計劃的主要內容、實施路徑和要點；最后，以商發(fā)的一系列工作為例，進行了初步實踐的效果分析，提出下一步的工作思考。