對標管理的企業(yè)應(yīng)用

荊迅

（沈陽鼓風(fēng)機集團股份有限公司，遼寧 沈陽 110869）

一、本次管理對標工作的目的與意義

沈陽鼓風(fēng)機集團股份有限公司（以下代稱“集團”）自1934年成立以來，在我國十幾個領(lǐng)域創(chuàng)造了數(shù)百臺（套）中國第一，如成功研制國內(nèi)首臺（套）百萬乙烯“三機”、首臺10萬空分壓縮機組等，且均達到世界先進水平，為促進國民經(jīng)濟發(fā)展、保障國家能源安全作出了貢獻，是我國通用機械行業(yè)無法備份和不可替代的企業(yè)，被黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人稱為“國家砝碼”“大國重器”。但隨著經(jīng)濟新常態(tài)的出現(xiàn)，企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和體制機制的各種矛盾和問題集中體現(xiàn)，直接影響了企業(yè)的運行質(zhì)量和經(jīng)濟效益，因此企業(yè)亟須轉(zhuǎn)型發(fā)展，進一步向管理集約型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

二、本次管理對標的思路與方法

（一）管理對標的思路和方法

為了實現(xiàn)以管理促發(fā)展、向管理要效益的目標，本次主要從集團管控、風(fēng)險管理兩大方面，與華為公司、隧道股份公司、雅戈爾集團進行管理對標，從而得到有益的經(jīng)驗和借鑒，并借助上海國資委對所有市屬國有集團公司管理成熟度的五級評價模型進行評價，指出企業(yè)相關(guān)方面的長處與缺點，努力為企業(yè)的管理提供有益的建議。

（二）評價模型簡介

本次評價學(xué)習(xí)和借鑒了上海市國資委構(gòu)建的評價各類市屬集團公司管理水平的成熟度評價模型。該模型主要分成五個層級，從低向高發(fā)展，分為準備級、初始級、提升級、管控級和發(fā)展創(chuàng)新級。每個層級代表企業(yè)當前的管理水平，并分別對每個層級進行了描述，企業(yè)可以比照模型表的描述，確定自己所處的層級階段。

三、集團管控方面：提升級

基于上述模型，對集團管控進行評價，判斷處于提升級階段。企業(yè)整體的管控特點是高度集權(quán)，但沒有根據(jù)各子公司的具體實際情況因勢利導(dǎo)，使某些子公司的管理效率不高，具體分析如下。其一，總體來看，集團職能部門和下屬子公司眾多，主要管理職能均歸屬于集團各職能部門以及子公司的領(lǐng)導(dǎo)，如考核目標制定、供應(yīng)商管理、招投標管理等。其二，集團內(nèi)所有部門及子公司的財務(wù)人員均采取集團委派制管理，集團財務(wù)部定期對委派會計進行績效考核，對不能認真履行職責(zé)或工作失職的人員，根據(jù)性質(zhì)即時對委派會計進行調(diào)整。其三，集團在各子公司、分公司的人、財、物、資金投入及運營和收益等各方面制定了管控制度，對財務(wù)風(fēng)險進行監(jiān)控，確保集團的核心競爭力和資本運營效益。

由于現(xiàn)在大多數(shù)職能均在集團總部，集團總部太大，管控鏈條過長，管理效率不高，影響了決策速度。雖然集團對各子公司的管控制定了相應(yīng)的管理制度（集團管控管理制度），但制度未對各子公司或業(yè)務(wù)的具體管理事項進行細致的描述，導(dǎo)致上下權(quán)責(zé)不明確、不清晰，如在采購管理環(huán)節(jié)，僅有“集團對各子公司采購（協(xié)作）、招標、供應(yīng)（協(xié)作）商管理進行監(jiān)督、考核”的管理條款，具體對哪方面考核監(jiān)督、如何考核監(jiān)督都沒有闡述。此外，集團與各子分公司之間的管控原則、范圍、流程等，也不能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展情況的變化、組織機構(gòu)的調(diào)整以及業(yè)務(wù)風(fēng)險變化等及時進行調(diào)整，導(dǎo)致集團管控方面并不能很好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。

以華為公司為對標企業(yè)，華為公司下屬子公司非常多，在2011年年初，華為公司采用了事業(yè)部制的管理模式，成立了四大運營中心，將總部原有的職能部門收縮，部分職能下沉到事業(yè)部，不同業(yè)務(wù)采用不同的管理方法、不同的組織機構(gòu)。與法人公司相比，事業(yè)部既具有相對的經(jīng)營獨立性，又有經(jīng)營管理的彈性，總部可以根據(jù)發(fā)展需要，賦予事業(yè)部相應(yīng)的職權(quán)。這簡化了組織結(jié)構(gòu)，提高了運作效率及員工的積極性［1］。

因此建議企業(yè)在集團管控上注意以下幾個方面。

第一，定位。集團總部更加聚焦自身的功能定位，明確管控的重點，如戰(zhàn)略、風(fēng)險管理、資金、人力資源等若干核心模塊，減少事務(wù)性和具體的業(yè)務(wù)管理。充分發(fā)揮集團戰(zhàn)略協(xié)同功能，提高集團內(nèi)部資源配置效率，實現(xiàn)資源共享。

第二，模式。采用事業(yè)部制管理模式，將部門及子公司劃分為幾個板塊，不同的板塊采取不同的經(jīng)營管理模式。根據(jù)總部與事業(yè)部的價值定位，確立相應(yīng)職責(zé)和權(quán)力。建立完善的授權(quán)體系，讓事業(yè)部在一定職權(quán)范圍內(nèi)形成專業(yè)化的運營組織，根據(jù)政策導(dǎo)向、市場需求等因素獨立運營、快速決策，減少溝通協(xié)調(diào)的時間成本與精力成本，充分發(fā)揮特有的競爭優(yōu)勢。

第三，決策。在企業(yè)重大問題的決策上可以實行委員會制度，在執(zhí)行層面或貼近項目的決策層面推行主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制，可以加快決策反應(yīng)速度，提高工作效率。

第四，團隊。精簡集團總部的人員，將相關(guān)職能部門合并，部分職能或整合或下放，同時進行人員縮減，將集團總部打造成一支高水平、高素質(zhì)、高能力的管控型精英隊伍。

四、風(fēng)險管理方面：提升級

基于該模型，對集團風(fēng)險管理方面進行評價，判斷處于提升級階段。集團在2011年底基本完成了集團內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作，在2017年初又開始全面推行風(fēng)險管理工作。首先，建立健全集團風(fēng)險管理工作的組織框架，成立了集團全面風(fēng)險管理組織，組建和設(shè)置了集團風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理辦公室、各職能部門和子公司的風(fēng)險管理專業(yè)組和專員，全面開展風(fēng)險管理的策劃、推動、落實和點檢工作；其次，在完善治理結(jié)構(gòu)、法制建設(shè)、財務(wù)管理等方面建立了一系列的管理制度，實現(xiàn)了內(nèi)部控制體系文件與風(fēng)險管理要素的有機結(jié)合，梳理了各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的重要風(fēng)險事件，做到了對各流程關(guān)鍵風(fēng)險點的有效管控。

以隧道股份公司為對標企業(yè)。隧道股份公司管理創(chuàng)新理念不變，將內(nèi)控體系與制度體系相融合，設(shè)置了風(fēng)險管理部，主要負責(zé)風(fēng)險應(yīng)對與合規(guī)管理、內(nèi)控與風(fēng)險體系管理、審計監(jiān)督評價管理、信訪監(jiān)督管理、案件監(jiān)督管理及綜合管理。尤其是在風(fēng)險體系的考核評價上，建立了完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，實行風(fēng)險管理自查和檢查制度，形成了系統(tǒng)全面有效的控制機制，保證了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

以雅戈爾集團為對標企業(yè)。雅戈爾集團圍繞戰(zhàn)略部署，以企業(yè)規(guī)范運作、大額資金風(fēng)險控制、內(nèi)部制度建立健全和執(zhí)行力為重點，對內(nèi)部制度建設(shè)進行了完善，根據(jù)控制經(jīng)營風(fēng)險，加強內(nèi)部控制，提高經(jīng)濟效益的審計建議，做好領(lǐng)導(dǎo)“謀士”。內(nèi)部控制制度健全了企業(yè)的風(fēng)險管理系統(tǒng)，促進了企業(yè)開展風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險分析等工作，加強企業(yè)對自身薄弱環(huán)節(jié)的有效控制，保障企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)［2］。

因此建議集團在風(fēng)險管控上做到以下幾點：

第一，增強意識。進一步提高管理層和執(zhí)行層對風(fēng)險的認知程度，樹立規(guī)避管控風(fēng)險的理念。首先，集團的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)對風(fēng)險管理給予了足夠的重視，在此基礎(chǔ)上，要進一步加大宣傳力度，使全員風(fēng)險管理工作的執(zhí)行力得到充分的體現(xiàn)?？梢栽谄髽I(yè)不同層面開展更多的風(fēng)險管理方面的培訓(xùn)，如高層領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險意識培訓(xùn)、部門及子公司的強化內(nèi)控體系培訓(xùn)等，讓風(fēng)險意識貫穿企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，使企業(yè)各類人員，上至一把手下至普通員工都能夠了解風(fēng)險、辨識風(fēng)險、防范風(fēng)險，真正做到防患于未然。

第二，建立預(yù)警機制。企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)風(fēng)險等級及關(guān)注重點，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略，建立和完善風(fēng)險預(yù)警機制，形成主業(yè)務(wù)流程風(fēng)險指標，比如資金風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測機制，從資金供給、周轉(zhuǎn)效率、債務(wù)風(fēng)險水平等方面構(gòu)建預(yù)警監(jiān)測指標體系。同時，要對可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險，提前做好應(yīng)急預(yù)案，提高風(fēng)險應(yīng)對能力，動態(tài)地識別風(fēng)險、分析風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險。

五、結(jié)語

根據(jù)上海市國資委企業(yè)管理評價模型，企業(yè)在集團管控、風(fēng)險管理兩個方面均處于提升級的管理階段。

由于時間、專業(yè)性等方面的限制，本次僅對企業(yè)管理兩個方向進行對標分析并提出建議，后續(xù)將持續(xù)開展相關(guān)管理對標工作，更好地促進企業(yè)提升自身的發(fā)展能力。未來，集團應(yīng)該更多地聚焦和整合業(yè)務(wù)，配以高效協(xié)同和目標明確的組織機構(gòu)，并搭建適用于不同業(yè)務(wù)的管控模式。在推動沈鼓集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，綜合運用各種管理方法，制定有效的管控措施，形成系統(tǒng)全面、科學(xué)有效的風(fēng)控機制，保證內(nèi)部控制管理的落地實施，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。通過上述工作，努力提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平和核心競爭力，實現(xiàn)技術(shù)水平和管理水平的全面發(fā)展。