建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益影響因素與發(fā)展之道

吳茜

（中鐵五局集團(tuán)貴州工程有限公司，貴州 貴陽 550003）

一、影響建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的因素

（一）經(jīng)營環(huán)境問題

主要從以下三個(gè)方面來論述建筑施工企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境問題：首先，宏觀管理上，即整個(gè)行業(yè)層面管理存在不足。建筑企業(yè)在技術(shù)層面沒有特別高的門檻，在初期建筑行業(yè)利潤相對(duì)較高，導(dǎo)致從業(yè)者眾多，但就現(xiàn)狀來看，市場上建筑施工企業(yè)泥沙俱下。其次，經(jīng)營環(huán)境問題體現(xiàn)在不規(guī)范的招投標(biāo)工作上。這些年來，我國建筑施工行業(yè)的招投標(biāo)項(xiàng)目呈上升趨勢，隨著行業(yè)的自我完善，招標(biāo)規(guī)則也在不斷更新與規(guī)范，一些規(guī)則已經(jīng)從當(dāng)初的松散，走向了極端嚴(yán)苛，在招標(biāo)規(guī)則上，很少有根據(jù)當(dāng)時(shí)招投標(biāo)項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行專門定制，大多數(shù)情況都是以一套規(guī)則用于所有項(xiàng)目，而且招投標(biāo)規(guī)則逐漸呈現(xiàn)出捆綁施工企業(yè)的趨勢，這對(duì)建筑施工企業(yè)應(yīng)對(duì)空間產(chǎn)生了很大的限制作用，影響企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況作出正確的判斷，極大地影響了我國建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。最后，不成熟的行業(yè)監(jiān)管機(jī)制也是亟須解決的問題，如實(shí)際人工成本超預(yù)算定額、主要材料之外的漲價(jià)未得到調(diào)差、大型臨時(shí)設(shè)施及駐地建設(shè)預(yù)算不足、臨時(shí)用地補(bǔ)償費(fèi)缺乏標(biāo)準(zhǔn)等，這些不成熟導(dǎo)致建筑施工企業(yè)效益無法得到保障。在建筑施工市場上，企業(yè)的項(xiàng)目資金被有意拖延支付、遲遲不到位等情況常有發(fā)生，資金被長期拖欠，建筑施工企業(yè)作為一個(gè)資金回流慢的企業(yè)，被拖付資金是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)因素，除此之外某些甲方利用關(guān)系網(wǎng)對(duì)建筑施工企業(yè)強(qiáng)行施壓、縮減工期及提高產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)等，使建筑施工企業(yè)不得不加大成本投入，影響經(jīng)濟(jì)效益。

（二）企業(yè)缺乏完善的管控機(jī)制

1.成本管控問題。成本管理是建筑施工企業(yè)內(nèi)控管理的重要環(huán)節(jié)，降本增效是建筑施工企業(yè)永恒的主旨，但在很多企業(yè)的內(nèi)部并沒有形成強(qiáng)烈的成本管控意識(shí)，尤其是企業(yè)內(nèi)部各部門和各負(fù)責(zé)人沒有將成本管理的意識(shí)帶到自己的工作中，都是依據(jù)自身長期工作經(jīng)驗(yàn)，專注于自身責(zé)任范圍。例如，項(xiàng)目經(jīng)理或者施工管理人員認(rèn)為成本管控是財(cái)務(wù)工作人員的職責(zé)，而財(cái)務(wù)人員對(duì)于現(xiàn)場施工以及建筑材料無法像現(xiàn)場施工管理人員或者項(xiàng)目經(jīng)理那樣了解透徹，導(dǎo)致成本預(yù)算控制管理難以落到實(shí)處。

2.亟須建立健全內(nèi)部管控機(jī)制。目前我國很多建筑施工企業(yè)實(shí)行的是傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，這種制度從客觀上來說，的確對(duì)增強(qiáng)施工企業(yè)的內(nèi)部控制意識(shí)有一定幫助，但是體系的綜合性難以達(dá)標(biāo)，未實(shí)行全額風(fēng)險(xiǎn)抵押，企業(yè)承受著較大的風(fēng)險(xiǎn)，不利于從企業(yè)整體高度來進(jìn)行管控。部門各司其職，在一定程度上利于企業(yè)的發(fā)展，但未實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督，導(dǎo)致內(nèi)部管控環(huán)節(jié)暴露出許多弊端。如工程技術(shù)部可能為了提高工程的施工質(zhì)量，制定高規(guī)格高標(biāo)準(zhǔn)，但在提高了施工質(zhì)量的同時(shí)，也增加了施工成本，物資部門可能會(huì)對(duì)材料用量預(yù)算數(shù)額的掌握不夠準(zhǔn)，導(dǎo)致材料倉儲(chǔ)、限額發(fā)料、材料超耗等超預(yù)算，除此之外施工過程中不能嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目的成本控制方案，也是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益難以提升的關(guān)鍵。

（三）專業(yè)技術(shù)人才和管理人才缺乏

建筑施工企業(yè)的準(zhǔn)入門檻較低，尤其在初期對(duì)工作人員的專業(yè)素質(zhì)要求不嚴(yán)格，導(dǎo)致目前我國建筑施工企業(yè)內(nèi)部人才數(shù)量較少，對(duì)高技術(shù)人才和管理人才的需求巨大，我國的建筑施工技術(shù)隨著時(shí)代的發(fā)展已經(jīng)較為成熟，但是很多企業(yè)的技術(shù)水平卻沒有隨之更新，較為落后，缺乏專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。

（四）現(xiàn)行PPP與EPC模式存在缺陷

PPP模式即政府公共部門與私人企業(yè)合作模式，是政府與企業(yè)之間以項(xiàng)目為結(jié)合點(diǎn)而相互合作的一種特許項(xiàng)目融資模式，例如對(duì)于鐵路、公路等投資額較大、建設(shè)周期長、資金回報(bào)慢的項(xiàng)目，PPP模式是很好的選擇，但是這種模式同樣存在問題和缺點(diǎn)，對(duì)政府而言，合作公司的選擇是一個(gè)難題，由于涉及合作，政府也需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，除此之外在管理上也容易出現(xiàn)矛盾，還存在項(xiàng)目回報(bào)率如何設(shè)定的問題。EPC模式，即工程總承包模式，這種模式能最大限度地減少項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更，節(jié)省工期，但是業(yè)主無法對(duì)工程進(jìn)行全程控制，另外總承包商也需要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。事實(shí)上，無論是傳統(tǒng)模式、PPP模式還是EPC模式，都不存在絕對(duì)意義上的完美，建筑施工企業(yè)在實(shí)際工作過程中應(yīng)本著成本效益原則，分析具體項(xiàng)目更適合何種模式，根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采用不同模式才是提高經(jīng)濟(jì)效益的手段。

二、提高建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的建議

（一）促進(jìn)建筑施工行業(yè)市場規(guī)范化

規(guī)范建筑施工行業(yè)的市場秩序，使企業(yè)在市場中公平競爭、良性競爭，能夠促進(jìn)建筑施工企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益。首先，要加強(qiáng)宏觀管控，建筑施工企業(yè)經(jīng)營機(jī)制需要進(jìn)行改革和創(chuàng)新，明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及企業(yè)法人在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使企業(yè)間的無序競爭狀況得到改善。其次，招投標(biāo)制度也是亟須優(yōu)化的一個(gè)環(huán)節(jié)，要提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就需要根據(jù)招標(biāo)法及相關(guān)的市場規(guī)則，嚴(yán)格限制招標(biāo)投標(biāo)制度，這主要是基于目前建筑施工行業(yè)招標(biāo)價(jià)格過低這一現(xiàn)實(shí)情況，對(duì)于不合理的投標(biāo)壓價(jià)行為，應(yīng)當(dāng)予以嚴(yán)厲打擊和懲罰，保障建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。除此之外，還要實(shí)現(xiàn)行業(yè)監(jiān)管的規(guī)范化，這就要求在市場規(guī)律和法律法規(guī)之間找到平衡點(diǎn)，利用法律制約工程建設(shè)中的甲方，確保企業(yè)能夠依據(jù)自身的實(shí)際建設(shè)和經(jīng)營能力來承接工程建設(shè)項(xiàng)目。

（二）完善企業(yè)成本控制機(jī)制建設(shè)

首先，根據(jù)不同業(yè)態(tài)、不同基建板塊選擇最佳成本管理方法，增強(qiáng)成本控制意識(shí)是施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益必須采取的一項(xiàng)措施，需要將成本控制的意識(shí)灌輸?shù)狡髽I(yè)內(nèi)全體員工的思想中，營造“人人講成本、處處講成本、事事講成本”的氛圍，貫穿項(xiàng)目管理事前、事中、事后。其次，成本預(yù)算工作是成本控制體系建設(shè)的重點(diǎn)，需要對(duì)企業(yè)承接的所有工程項(xiàng)目在第一時(shí)間進(jìn)行成本預(yù)算，分解到各單位、各部門、各作業(yè)班組及每個(gè)人，利用大數(shù)據(jù)等高新互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)計(jì)算人力物力成本，在實(shí)際的建設(shè)工作過程中要嚴(yán)格對(duì)比預(yù)算，嚴(yán)格按照預(yù)算列表，當(dāng)發(fā)生與預(yù)算不符合的特殊情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門進(jìn)行查驗(yàn)和確認(rèn)，并對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核。除此之外，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套完善的成本管理控制體系，這主要是為了在企業(yè)建設(shè)工作中對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的施工成本監(jiān)督，這樣有利于在遇到問題的時(shí)候及時(shí)甚至預(yù)先進(jìn)行干預(yù)和解決，即使危機(jī)已經(jīng)發(fā)生了，也能快速組織有關(guān)部門進(jìn)行商討和解決。最后，對(duì)于一些重要的施工部門，要加強(qiáng)監(jiān)管，在保證工程建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，加快施工進(jìn)度，對(duì)于關(guān)鍵工序要協(xié)調(diào)質(zhì)量和工期，以減少返工等情況導(dǎo)致的成本浪費(fèi)，從而促進(jìn)企業(yè)效益提升。

（三）健全建筑施工企業(yè)內(nèi)部組織設(shè)計(jì)

健全建筑施工企業(yè)內(nèi)部組織設(shè)計(jì)，就是要提升企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率，這就要求企業(yè)內(nèi)部的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)合作。首先對(duì)于項(xiàng)目部門來說，要準(zhǔn)確定位本部門在整個(gè)企業(yè)中的責(zé)任和職能，比如在初期施工階段的成本分析和策劃工作，各部門責(zé)任分工工作以及成本的重點(diǎn)部位分析，要將責(zé)任明確到各部門，做好分工合作，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度和措施，項(xiàng)目部門作為建筑施工企業(yè)的中心部門，做好這些工作，能夠在源頭上促進(jìn)其他部門成本控制意識(shí)的增強(qiáng)。除此之外，建立一套完善的工程承包體系，也是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)部門組織設(shè)計(jì)的重要措施，要明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任義務(wù)以及權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理者的積極性，在建立工程承包體系之后，要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟進(jìn)和改善，建筑施工企業(yè)必須依據(jù)自身的實(shí)際進(jìn)行長期的發(fā)展規(guī)劃，要盡可能地精簡施工的中間環(huán)節(jié)，提高整個(gè)企業(yè)的工作運(yùn)轉(zhuǎn)效率。最后，建筑施工企業(yè)應(yīng)定期回顧以往項(xiàng)目，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于成本控制把握較差的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)作為案例，分析研究其中的缺點(diǎn)和不足，讓各項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行反思學(xué)習(xí)，從而確保在以后的工作過程中能有效避免相同的錯(cuò)誤，以此形成一個(gè)能夠自我完善的動(dòng)態(tài)機(jī)制。