關于完善國有企業(yè)內部控制體系的對策思考

趙曉華

（寶山鋼鐵股份有限公司，上海 200000）

一、引言

內控是一項綜合性的貫穿企業(yè)各經營管理活動的現代化企業(yè)管理模式，對國有企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關重要的作用，但是大部分國有企業(yè)在內控體系的完善方面仍舊存在較多問題。基于此，本文通過三部分內容展開分析論述。

二、完善國有企業(yè)內控體系的必要性

（一）增強風險防控能力，降低經濟損失

國有企業(yè)在經營管理活動開展過程中必然會伴隨著各種類型的風險因素，企業(yè)需要持續(xù)完善并優(yōu)化內控體系，以增強內部使用效益、規(guī)避賬實不符問題等，降低經營風險和財務風險發(fā)生的可能性，從而助力企業(yè)經濟增長。企業(yè)應綜合現有經濟業(yè)務特點、實際業(yè)務流程，科學運用內控體系分析可能存在的風險，并有針對性地采取措施對風險進行控制，從而降低風險造成的經濟損失。

（二）為資產的安全性和完整性提供保障

目前，大部分國有企業(yè)會在運營階段制定相應的運營方案，而后會隨著國家政策的變更、市場環(huán)境的變化以及經濟形勢的變動情況，有針對性地對發(fā)展規(guī)劃進行優(yōu)化與調整，確保實際運營管理與既定戰(zhàn)略目標保持一致。同時，企業(yè)還應加強內控體系建設，增強各經濟業(yè)務活動的規(guī)范性，為國有資產的安全性和完整性提供保障，從而助力企業(yè)實現長效可持續(xù)發(fā)展［1］。

三、國有企業(yè)內控體系存在的問題

（一）內控環(huán)境有待進一步優(yōu)化

內部控制是國有企業(yè)的一項長期性戰(zhàn)略工作，難以在短期內取得顯著成效，這就使得部分國有企業(yè)管理人員不重視內控，企業(yè)職工在內控體系建設中的參與度較低，加之受傳統管理模式的影響，更加側重于通過行政管理進行企業(yè)管理，最終影響企業(yè)推動內控體系建設。同時，大部分國有企業(yè)尚未制定完善的內控制度，部分國有企業(yè)聘請外部機構為企業(yè)構建內控體系，但受制于其對本企業(yè)實際情況的了解不深，最終構建的內控體系與企業(yè)實際發(fā)展需求之間存在一定的對立與沖突。

（二）內控活動的規(guī)范性不強

國有企業(yè)內控質量受內控活動規(guī)范性的影響與制約。一方面，國有企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)經濟業(yè)務種類繁多，內控活動開展需要各部門有效溝通，但在實際工作中，各部門溝通成效較低，預算管理、成本管理等活動開展的規(guī)范性不強，內控管理僅流于形式。另一方面，大部分國有企業(yè)沒有對資金支付業(yè)務設置完善的授權審批制度，尚未就款項支出的用途、金額、限額、支付手段等作明確的規(guī)定，預算超支現象屢見不鮮，導致企業(yè)運營風險的不確定性增強［2］。

（三）內控執(zhí)行不到位

建立健全內控制度是國有企業(yè)加強內控體系建設的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)需要嚴格按照內控制度相關要求開展內控工作，以確保內控制度職能作用的充分發(fā)揮。現階段，絕大多數國有企業(yè)遵循國家出臺的相關政策法規(guī)對現有內控制度進行了調整與優(yōu)化，但由于企業(yè)內控執(zhí)行不到位，弱化了內控制度的指導性作用，進而導致企業(yè)建設內控體系的難度加大。

（四）風險評估考慮不夠全面

隨著國有企業(yè)深化改革進程的持續(xù)推進，國有企業(yè)在市場中的參與率也得到了顯著提升，但是部分國有企業(yè)缺少與其他企業(yè)的深入溝通和交流，從而導致企業(yè)經營管理過程中的經營風險和財務風險加大。部分國有企業(yè)忽視了內控風險管理環(huán)節(jié)的重要性，風險評估管理不全面，導致企業(yè)難以及時精準地識別經營管理中的各種風險，無法及時進行有效的整改與優(yōu)化，企業(yè)發(fā)展存在較大的安全隱患。

（五）內審監(jiān)督機制有待完善

監(jiān)督是國有企業(yè)內控體系的關鍵環(huán)節(jié)之一，一般由內審部門負責對本單位內控體系建設現狀、內控落實情況展開全過程動態(tài)化的追蹤監(jiān)管，以及時發(fā)現內控管理實施中存在的各類問題并督促各相關部門進行優(yōu)化和整改。但在實際工作中，大部分國有企業(yè)的內控監(jiān)督不全面、監(jiān)管力度不大，內審工作仍側重于核查會計賬目和財務報表，對開展內控評價工作的重要性和迫切性重視程度有待進一步提高，弱化了內控在監(jiān)督反饋中的積極作用，相關管理人員對內控實施現狀和效果的掌握程度較低。

四、國有企業(yè)完善內控體系的對策

（一）優(yōu)化內控環(huán)境

內部控制是一個綜合性的企業(yè)管理模式，需要企業(yè)全體職工的有效參與，因此，企業(yè)管理層需要高度重視內控活動的開展，充分發(fā)揮帶頭作用，積極調動企業(yè)職工參與內控的積極性，共同營造良好的內控環(huán)境，為企業(yè)完善和優(yōu)化內控體系奠定基礎。國有企業(yè)管理層尤其是高層管理者應系統全面地學習內控相關政策與文件，深入解讀內控內涵、內控有效落實的相關要求，明確內控對企業(yè)運營發(fā)展的重要意義，并積極發(fā)揮帶頭作用，在企業(yè)內部加大內控宣傳力度，從而讓全體職工樹立正確的內控理念。國有企業(yè)應針對各部門、各崗位、各層級制定有針對性的獎懲制度，定期開展績效考核工作，將考核結果與職工個人薪資待遇、福利相掛鉤，以激發(fā)單位職工工作的主觀能動性和積極性［3］。

（二）增強內控活動的規(guī)范性

國有企業(yè)應增強內控活動的規(guī)范性，為本單位提升內控質量奠定基礎。一方面，國有企業(yè)應積極利用信息技術在內部搭建高效的信息化溝通平臺，提升各部門溝通成效，并持續(xù)增強預算管理、成本管理等活動開展的規(guī)范性，防止內部管理僅流于形式。另一方面，國有企業(yè)應深入落實授權審批制度，尤其是在資金支付業(yè)務中，應明確規(guī)定資金支付的用途、金額、支付方式等內容，有效減少甚至杜絕預算超支現象，降低運營風險的不確定性。

（三）加大內控執(zhí)行力度

內控執(zhí)行不到位是國有企業(yè)在優(yōu)化內部制度后取得的實際效果與預期存在較大差距的主要原因。因此，國有企業(yè)應持續(xù)完善和調整內控制度，不斷優(yōu)化內部組織結構。國有企業(yè)在經營發(fā)展過程中所處的內外部發(fā)展環(huán)境具有明顯的動態(tài)化、持續(xù)變化的特征，企業(yè)應根據內外部發(fā)展環(huán)境的變化情況，在結合本單位現狀的基礎上完善和改進既有內控制度，以增強內控制度的實用性和適用性。同時，應嚴格遵循相關規(guī)定制定各種規(guī)章制度，不斷調整本單位的組織結構。還應設立專門負責內控實施和相關工作的內控機構，明確各內控執(zhí)行單位的具體權責界限，構建權責統一的內部組織架構，為內控在單位內部的有效落實提供保障，為企業(yè)充分發(fā)揮內控制度對完善內控體系建設的導向作用奠定基礎。

（四）優(yōu)化風險評估管理

國有企業(yè)可以從以下幾方面著手優(yōu)化風險評估管理體系。第一，企業(yè)全體職工應樹立正確的風險管理理念，確保及時精準地識別各類風險并及時上報至相關部門。第二，國有企業(yè)應積極利用信息技術，在內控管理信息化系統中增設風險預警功能，充分發(fā)揮大數據技術的數據分析優(yōu)勢，及時發(fā)現異常并精準定位風險發(fā)生的環(huán)節(jié)并進行整改。第三，國有企業(yè)應加大對風險管理人員的培訓力度，不斷提高其管理能力，確保相關人員能夠精準識別風險類型，從而將風險的不確定性和風險造成的損失控制在最小范圍［4］。

（五）建立健全內審監(jiān)督機制

完善的內審監(jiān)督機制是國有企業(yè)完善內控體系必不可少的環(huán)節(jié)之一，國有企業(yè)需在內部設立專門的內審部門，并確保內審部門的獨立性和權威性，明確規(guī)定內審部門具體權責。同時，積極培養(yǎng)新型審計人員，完善培訓機制并加大對內審人員的培訓力度，為單位實現動態(tài)化監(jiān)管內控活動發(fā)揮積極作用。積極接受外部監(jiān)督，對本單位內控體系進行科學客觀的評價，并明確指出現有內控體系存在的不足與缺陷。此外，內審部門應將內控評價結果及時上報和反饋至各相關人員和部門，為企業(yè)就內控體系進行有針對性的優(yōu)化提供依據。

五、結語

完善內控體系現已成為企業(yè)在信息化背景下和經濟全球化背景下實現長效穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展的重要途徑之一，對企業(yè)運營發(fā)展起著不可替代的重要作用。在我國市場經濟發(fā)展中，國有企業(yè)發(fā)揮的作用不容忽視，加強內控建設，優(yōu)化和完善內控體系，是企業(yè)提升經營發(fā)展水平、增強核心競爭實力、提高風險防控能力的必然途徑，是推動國有企業(yè)快速發(fā)展的重要助力。