集團企業(yè)經(jīng)營過程中的問題分析及解決方案

趙立彥

（中海油能源發(fā)展股份有限公司，北京 100027）

一、引言

隨著我國自主市場經(jīng)濟經(jīng)營管理體制的不斷創(chuàng)新、發(fā)展和逐步完善，企業(yè)通過國有投資改制重組、并購等多種形式的國有資本運作和外來投資組建企業(yè)集團公司的經(jīng)營行為不斷增多，一批規(guī)模較大、實力較強的大型或超大型集團企業(yè)形成并進一步發(fā)展壯大。這些大型民營企業(yè)以及集團公司常常通過一套戰(zhàn)略決策分析以及管理監(jiān)控系統(tǒng)，實時掌握其下屬子公司的實際經(jīng)營戰(zhàn)略決策及其執(zhí)行與管理。然而，從當前的工作進展情況出發(fā)，一些大型企業(yè)集團公司雖然已經(jīng)構建了一套決策分析管理系統(tǒng)，但在實際的戰(zhàn)略運營和管理過程中仍然存在許多技術問題。因此，集團公司需要充分認識到構建經(jīng)營決策分析管理體系在實際經(jīng)營管理過程中可能存在的問題，并及時制定相應的解決方案，對出現(xiàn)的問題加以解決，使管理分析體系真正成為集團公司的引擎。

二、提高企業(yè)經(jīng)營決策能力的作用

任何一個企業(yè)的經(jīng)營工作都離不開資本運作，要使經(jīng)營過程向經(jīng)營計劃制定的經(jīng)營目標靠攏，就需要對這個經(jīng)營過程實施嚴格的成本控制，而企業(yè)經(jīng)營者的管理決策就是對經(jīng)營過程中每一個環(huán)節(jié)的活動如何開始、如何實施科學管理進行規(guī)劃的過程。當然，企業(yè)日常經(jīng)營中的決策管理始終貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程以及各個方面，不斷提高企業(yè)決策實施的技術能力，能使企業(yè)經(jīng)營決策管理的技術水平自然而然地得到提升。

企業(yè)發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略決策主要是指對一個企業(yè)的經(jīng)營財務管理信息、人力資源管理信息以及企業(yè)市場營銷信息等因素進行較為科學、準確的綜合分析后，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。用正確的方法作出的決策，將在企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風險方面發(fā)揮巨大的指導作用。

企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程始終處于內部經(jīng)濟條件及外部環(huán)境的共同影響作用之下，它最主要的目的就是不斷創(chuàng)新和完善企業(yè)的內部經(jīng)營管理條件，使企業(yè)能夠長期適應國內外部環(huán)境不斷變化的實際情況，這也是推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展經(jīng)營的根本動力。當前復雜多變的市場經(jīng)濟發(fā)展形勢以及激烈的國際競爭，在給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇的同時，也給企業(yè)帶來了新的發(fā)展挑戰(zhàn)。這要求企業(yè)實施正確的內部經(jīng)營管理決策，不斷創(chuàng)新調整自身的內部經(jīng)營結構以及戰(zhàn)略發(fā)展方向，并快速適應當前復雜多變的企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境，最終提高企業(yè)的長期經(jīng)營管理收益，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

三、集團公司經(jīng)營管理中存在的問題

（一）分析不夠深入，只停留在表面

分析不夠深入，只停留在表面是當前很多集團公司業(yè)務數(shù)據(jù)分析中普遍存在的問題。業(yè)務數(shù)據(jù)分析只是比較些日常數(shù)據(jù)，并不能準確反映這些數(shù)據(jù)背后可能存在的問題。許多企業(yè)找不到分析問題的關鍵點，在典型業(yè)務統(tǒng)計中，往往忽視亟須解決的重點問題，有時即使發(fā)現(xiàn)了問題，也找不到這些問題的癥結所在，更找不到解決癥結的方法，而制定的相關政策措施并不具體，結果費時費力，看不到實際效果，公司經(jīng)營分析報告會議也往往變成業(yè)務統(tǒng)計工作報告分析或普通的業(yè)務工作計劃安排報告會。

（二）子公司信息掌握不充分，分析不夠全面

子公司信息掌握不充分，分析不夠全面有三個基本原因。一是集團企業(yè)管理分析系統(tǒng)的模板結構設計不合理，只停留在一些企業(yè)財務核算表上。由于各種原因，集團企業(yè)沒有完全獲取整體管理流程及其內部數(shù)據(jù)，包括銷售、采購、生產、質量、倉儲等方面，導致運營分析模板采用財務表進行分析，無法全面、準確地反映集團整體經(jīng)濟發(fā)展情況。二是部分子公司的內部運營分析人員對集團公司內部生產線的運營缺乏深入了解，各集團公司的運營分析人員難以深入了解企業(yè)生產線的實際運營情況。三是全資子公司向集團公司提交的具體經(jīng)營信息受公司績效考核或其他具體因素的直接影響，很可能無法真實反映情況。

（三）缺少行之有效的管理

很多企業(yè)雖然制定了一套相應的監(jiān)督管理體系，但實際上卻沒有人監(jiān)督執(zhí)行，導致監(jiān)督情況發(fā)生了很大的變化。雖然一些大型企業(yè)會針對具體的經(jīng)營問題，及時采取相應的管理措施加以解決，但這些管理措施往往非常簡單，沒有經(jīng)過精心的設計和考慮，無法充分發(fā)揮管理作用。例如，為了鼓勵員工積極提出建議，建立有效的提案管理制度，但這樣的管理制度并不算精細，只有將每一項管理要求明確細化，精心制定和推出一整套完善的執(zhí)行、監(jiān)督和改進制度，才能充分發(fā)揮企業(yè)的主導作用。

（四）企業(yè)經(jīng)營管理決策存在漏洞

部分企業(yè)經(jīng)營管理決策實施管理比較落后，缺乏行之有效的決策制度和管理模式。對企業(yè)進行經(jīng)營管理決策實施管理是指使一個企業(yè)的經(jīng)營管理決策實施高度系統(tǒng)化，以控制一系列經(jīng)營活動，這是有效控制企業(yè)經(jīng)營管理決策、提高其決策實施管理水平的有力措施。而在企業(yè)實際進行財務管理的過程中，存在企業(yè)經(jīng)營者管理決策隨意性強、缺少必要的財務統(tǒng)籌與會計核算、缺乏對企業(yè)經(jīng)營管理決策的嚴格審核和監(jiān)督復查以及缺少必要的針對經(jīng)營管理決策者的管理效果評價等問題。科學的管理制度、流程以及管理機制的缺乏，最終使得許多企業(yè)放松了對經(jīng)營管理決策者的管理。由于難以不斷對其進行指導，企業(yè)經(jīng)營管理決策始終處于滯后狀態(tài)，難以產生更大的效應，從而影響了企業(yè)的正常運營發(fā)展。

（五）企業(yè)經(jīng)營管理人員水平有待提高

企業(yè)負責經(jīng)營管理決策的主體工作人員的綜合能力素質有待進一步提高。無論是組織制定各項決策制度，還是組織實施某種專項活動，都離不開各項活動的組織主體，其是企業(yè)人力基本要素。企業(yè)戰(zhàn)略決策管理過程的高度復雜性以及決策實施的高度科學性，決定了管理工作者必須具備較高的管理專業(yè)技術素質、經(jīng)營管理水平以及職業(yè)道德等。但在實際的操作過程中，企業(yè)經(jīng)營管理決策實際工作多由大型企業(yè)中高層經(jīng)營管理人員共同負責，而這些經(jīng)理人的企業(yè)綜合管理素質不高，難免會出現(xiàn)實際工作不力等不良現(xiàn)象，從而大大降低企業(yè)經(jīng)營管理決策的操作水平。

四、提高集團公司經(jīng)營決策能力的建議

（一）提升經(jīng)營分析工作人員的素質

高素質的經(jīng)營分析人員能夠出具高質量的數(shù)據(jù)分析報告，想要做好經(jīng)營分析，首先要確保經(jīng)營分析工作人員足夠優(yōu)秀。因此，要對經(jīng)營分析人員加強培訓，拓展其技能，拓寬其知識面，提升其專業(yè)的廣度和深度。經(jīng)營分析人員需要深入一線學習，只有這樣才能熟悉整個生產經(jīng)營流程，保證出具的報告和數(shù)據(jù)符合實際情況。集團的經(jīng)營分析工作人員還要與公司的管理人員和高層深入交流，及時掌握企業(yè)的經(jīng)營情況，從而避免對公司的情況掌握不到位，避免出具的報告與真實情況存在巨大的差異。

（二）加強上級組織的領導，為各項工作的經(jīng)營分析提供制度化保障

良好的集團管理分析離不開集團各級領導人的高度重視和大力支持。經(jīng)營管理決策分析能為企業(yè)內部的各級管理層提供服務，領導的重視程度直接決定著每一項業(yè)務活動管理分析報告的質量水平。加強對各項業(yè)務活動工作的統(tǒng)籌組織，提升公司數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)性，是企業(yè)做好全面經(jīng)營分析工作的前提和基礎。業(yè)務活動分析工作體系的構建是全面經(jīng)營分析工作深入開展的有力制度保障。要將每一次業(yè)務活動流程化，工作事項體系化、制度化，建立相應的后續(xù)監(jiān)督管理機制，確保每一次業(yè)務活動真實留痕，更好地提升各項工作的關聯(lián)性，為業(yè)務決策提供保障。

（三）圍繞集團戰(zhàn)略目標構建綜合指標體系

企業(yè)指標設計是全面評價企業(yè)整體經(jīng)營管理績效的核心。指標設計方法是否科學可行，不僅直接關系到集團如何正確、科學、準確地反映企業(yè)整體經(jīng)營管理情況，也關系到如何正確地指導企業(yè)不斷提升其整體管理業(yè)績。績效指標分析與綜合指標設計的一般設計原則是圍繞一個企業(yè)管理集團的主要經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標，如根據(jù)主要經(jīng)營財務指標、主要經(jīng)營銷售業(yè)務及主要經(jīng)營高層管理者的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)公司及其所屬服務企業(yè)的經(jīng)營績效評價及各指標整體進行績效分析和綜合設計。財務指標主要包括營業(yè)收入、凈利潤、主營業(yè)務收入毛利率、三項以上業(yè)務經(jīng)營費用率、存貨存款周轉分期預收款項的結算截止時間、存貨分期周轉預收結算截止時間、應付賬款以及存貨分期周轉預收結算截止時間等。主要銷售業(yè)務和運營管理團隊目標應基本涵蓋體系的組織建設、體系、流程、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營控制和主要工作管理目標、營銷網(wǎng)絡渠道和服務網(wǎng)點、售后服務商響應速度、市場份額、投資者和并購、人才培養(yǎng)和技術引進、內控體系建設等。

五、結語

對于集團企業(yè)來說，經(jīng)營決策分析是一種非常現(xiàn)實的經(jīng)營管理決策需求，尤其是對那些經(jīng)營規(guī)模較大或處于快速發(fā)展時期的集團公司來說，經(jīng)營決策分析是一個強有力的工具，使用其的最終目標是保證公司的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。企業(yè)管理層要逐步提高思想認識，提高自身對經(jīng)營分析的重視程度。充分利用這一決策工具，發(fā)揮企業(yè)管理分析系統(tǒng)的管理效果，使其真正成為企業(yè)管理的引擎，有效解決企業(yè)經(jīng)營分析管理中存在的問題，提高企業(yè)的管理分析水平，為集團企業(yè)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展作出應有的貢獻。