新周期下發展型房企平臺化戰略之探討

郝勝春

（廈門大唐房地產集團有限公司，福建 廈門 361000）

在新冠肺炎疫情的沖擊下，全球經濟艱難尋底，國內居民消費受到抑制，直接影響購房需求。國家的地產政策是“穩”字當頭，目前形勢下大幅放松地產調控不符合現實，且調控呈趨嚴狀態。當前房地產行業的競爭格局與以往也有所不同。行業市場容量逐漸見頂，要素資源加速向龍頭房企聚集，土地資源集中在頭部房企，房企規模的大小也導致融資成本的分化，競爭更加激烈，馬太效應加強。作為后起之秀的發展型房企除了換擋加速外，還需另辟蹊徑才能實現繼續生存，進而彎道超車。現階段，發展型房企已經不能僅僅用自己的品牌、產品等原有體系維持內生性增長，更需要與外部資源整合，協同發展。龍頭房企背后可能有上百億資金，這類房企往往也會成為資源匯集平臺，所以發展型的中小房企很難憑借自身體力與頭部房企競爭。

發展型的中小房企到底要通過什么方式發展，進而彎道超車？最簡單、最有效的方式是建設平臺。具體而言就是讓人、錢、合作伙伴聚集在這個平臺上，各方資源不是博弈的關系，而是要實現共贏。所謂的平臺化戰略，就是要以推動發展為目標，樹立開放、合作、共贏的理念，建立市場化的交易機制，聚集資金、人才等更多外部資源加入平臺成為聯盟，并從組織、機制、文化等方面對公司內部進行改革，打造一個以自身為核心的平臺生態系統。平臺化的目的是解決資源獲取和持續發展問題。對外引入合作資源，共同創造價值，做大企業規模；對內則是加強機制體系和能力建設，合理匹配權責，進行文化重塑、組織變革和能力提升。內外互促，形成正反饋系統，持續提高平臺的吸引力，為高質量、規模化發展不斷提供動能。

一、由表及里，平臺化戰略具有三大特征

（一）以聯盟的方式打造一個平臺

吸納八方資源，與資源方各取所需，合作共贏，獲取競爭優勢，實現企業發展。平臺聚集了以盈利為目的的公司和個人，通過吸引外部資源，化外為內實現自身能力的提升。平臺要做原來沒做的事，結交原來沒結交的伙伴（資金方、人才、合作單位等），拓展原來沒拓展的市場，進入原來沒進入的城市，服務原來沒服務的人群，這些都能體現公司能力的提升和規模的壯大。

（二）形成一個交易機制

維持平臺內部的交易秩序，厘清自己與資源方之間的權責關系，降低交易成本，最大限度地匹配供給和需求，夯實各方合作的基礎。當然，交易是需要成本的，通過平臺內部市場化的交易機制，將隱性成本顯性化，對平臺各方違約進行有效約束，維持良性合作。以市場化組織產出、銷售、利益分配等，可在小范圍內實現資源各方勞有所得，合理分配，讓平臺主體之間有效合作，最終整體產生的效益將遠遠超過個體單獨產生的價值加總。

（三）構建一個生態系統

以開放、合作、共贏為核心理念，通過資源共享、價值共創、風險共擔，促進各方訴求在平臺上實現，并公平、合理分配利益。同時，由外而內，內外互促，通過倒逼內部機制改革形成正反饋循環。平臺的可持續發展建立在交易各方互動的基礎上。自身也需要適時調整組織內部機制，以適應外部資源的流入，需要堅持底線，設立規矩以保持平臺的純潔性，避免平臺的本質發生改變，影響企業戰略目標的實現。

二、平臺化的本質和原則

市場化的交易機制是最高效的方式。平臺化的本質是市場化，遵循等價交換的原則。通過市場化交易機制實現參與各方的利益交換，并在此基礎上，進行資源整合和配置。

（一）外部市場化

要吸引外部資源，需要支付資源方對價，因此必須引入市場化機制以撮合交易，通過利益綁定與資源方建立聯盟實現外部市場化。根據與資源方利益綁定的緊密程度，可劃分為資源共享、股權讓渡和債權關系三種方式（三種方式交易結構設置將有所差別）。

（二）內部市場化

想要高效對接外部資源，需要改造內部機制、體制和組織形態。通過基于經營主體的內部核算機制實現激勵與經營結果掛鉤，在企業內部實現市場化。根據完成步驟的先后順序，可將內部市場化分為三個步驟，分別是劃分經營主體、對經營主體進行內部核算、激勵與經營結果掛鉤。

三、平臺化戰略成功的標尺

平臺化戰略成功的標尺是滿足規模化發展對資源的需求，增強創造價值的能力，實現內部各項機制的自我完善，促使平臺迭代優化，實現助力規模發展的目標。

（一）能充分滿足自身發展對資源的需求

為公司引入更多、更豐富的資金、土地、人才等資源，助力企業規模化擴張。從自身而言，這個開放平臺可以接入外部強大的資源，為規模化發展提供助力。在價值共創、厘清權責的前提下，通過構建利益共享機制，增強平臺的吸引力，讓更多的合作伙伴加入。

（二）提升創造價值的能力

對合作各方而言，平臺創造了價值。在開放、合作、共贏的理念下，這個價值可以是規模效益、市場占有率、新的供應商資源，也可以是運營經驗分享、資源分享，還可以是品牌提升等。這些獨特的生態價值都被合作伙伴看重。

（三）內外互促，實現內部各項機制的自我完善，促使平臺迭代優化

平臺化包含企業運營各個環節的機制和工具，在遵循平臺化要求下，倒逼內部機制不斷迭代優化，同時反過來促使平臺不斷進化，從而進一步增強對外部資源的吸引力。

四、平臺化戰略的實施路徑

怎樣經營好朋友圈為平臺化戰略服務是一個非常關鍵的問題。對此，要立足于做一個友好型平臺化的朋友圈，必須解放思想、對外開放、改革內部、建立聯盟、堅持長期主義，實現共贏。

（一）解放思想

從市場化思維出發，對內轉變管理思維，加強權責匹配；對外開闊合作思路，并在共贏的理念下，打破一些思想、機制束縛。這可能需要對企業的管理格局進行調整，影響既有利益，必須有堅定改革的決心和攻堅克難的勇氣。

對外部而言，要開闊合作思路。在把控底線的前提下，對一切可以利用的資源開放合作。在平臺戰略下，合作的思路可以更開闊。例如，如果可以通過引入的資源實現公司規模或者權益增量的提升，那么在權益和并表比例方面就可以靈活安排。圍繞共贏，敢于打破一些思想、機制束縛，真正實現與外部資源共享、利益共享。在平臺中，各方主體互為平臺資源，共創價值、共享價值［1］。這其中，必然涉及雙方部分利益的讓渡，包括實質上的利益或者資源的交換等，這就要求在思想上要更為開放，以適應新形勢下的發展要求。

對內部而言，制定目標、承擔責任與制定規則的主體要一致。集團總部職能需要轉變，轉向立規矩、控底線、強協同，真正實現集團與區域公司的高度協同，實現組織理性與個體理性的一致。內部各層級的業務目標與集團總體目標要真正實現自上而下的目標分解，以確保大家發力的方向一致；真正從市場化思維出發，進行利益的捆綁，以確保大家有發力的意愿。在平臺化戰略下，應將員工視為企業的合作伙伴，而非單純的雇傭關系，打造合伙人性質的精英團隊，激發內部活力。上市公司層面，可設置一定比例的股票池，用來激勵集團管理層、核心員工，激發內部活力。對于區域公司、項目層面，也可設置一定比例的股權或虛擬股票，吸引各方進行利益綁定。

（二）實現共贏

合作的最終目的或首要目的應是把蛋糕做大，讓項目獲利，而不是股東利益或是單方股東利益最大化。朋友圈戰略本身是一種合作戰略，目的是集合雙方或多方優勢把蛋糕做大，這是最高目標。凡是遇到合作分歧或利益點爭持，雙方都應以此為取舍原則。

（三）對外開放

對外開放一定要遵循全面靈活、合作共贏、堅持底線三個原則。全方位開放合作，向各類資源方開放，合作方式可以靈活多樣。實際是讓企業團隊具有柔性能力，不能硬套執行，能夠靈活合作。例如，A 房企可能銷售能力強，但是A 跟B 合作的項目剛好在B 已開發的項目隔壁，這時合作項目就可以不硬要求A 房企的銷售隊伍上陣，完全可以讓B 企業的銷售隊伍繼續上陣，因為它一定會回歸到共贏、項目價值最大化上。

合作共贏，首先要優勢互補。這不是優勢簡單的加法效應，而是互補后的乘法效應。例如，有的企業可能生產管理做得好，有的企業銷售強，有的企業報建做得快，有的企業周轉快……這些企業彼此合作，如此一來，房企合作就能真正發揮彼此的優勢，激活和結合彼此的優勢，衍生出乘法效應。其次要友好互信，互相理解，友好為先。公司不同，立場不同，認知也大有不同，各企業要按照合同交換法則，即在彼此都簽訂甲乙方合作合同的情況下，把甲乙方的合同調過來給對方，做到平等。

堅持底線，要求設置明確的底線標準，生成一道約束防線，旨在保障企業的財務、品牌等安全。平臺化的底線包括多方面內容，如合作過程中要堅持不能拉低項目工程的質量、不能損害企業的品牌等。在此基礎上，保證一定的操盤比例和并表比例，針對不同的資源方與合作需求的不同，比例和側重點也應有所差別。

（四）內部改革

遵循循序漸進、控制風險、提升效率三原則。平臺化建設不是一蹴而就的，需要系統規劃、分步實施，在過程中積累經驗。同時，完善風控體系，及時防范業務過程中可能發生的財務、法律等風險。再通過實踐不斷總結經驗，不斷加強機制建設，提升平臺運行效率。在開放、合作、共贏理念的支撐下，構建一個誠信合作、資源共享、價值共創、收益共享的利益共同體，這包括規則明確、獎罰分明、激勵透明、貢獻可衡量、反饋與兌現及時等。其中組織方面要細分經營主體，并保持一定的組織靈活性；建立清晰的授權機制與完善的核算機制；平衡好總部平臺管理與區域小平臺管理。在能力提升方面，要做到精準投資，提高運營效率、客戶滿意度等。穩定的盈利能力是平臺能否吸引合作伙伴的關鍵，這必定會對內部的精準投資、運營效率、品質與服務等提出更高的要求。

（五）建立聯盟

做平臺的房企可以利用自身品牌、資源優勢，通過利益互換，針對不同對象靈活采用差異化的合作方式，建立聯盟。例如，可以與上下游供應鏈合作，邀請愿意與企業共同發展的供應商入股，尋找允許開具商業票據、借用授信的供應商，并優先分配其業務量，在招投標上給予一定優惠；可以引入關鍵人，尋找能夠為企業的發展帶來土地、資金、政府關系、朋友圈等重要資源的關鍵人才，適當開放一部分股權或期權激勵，優化配套的跟投和成就共享機制，深度綁定雙方利益；可以尋找非地產行業的投資商，如果自身是上市企業，可以讓投資商在上市平臺進行股份認購，在區域、城市或者項目公司層面對股權/債權進行投資，獲得分紅或者收益。此外，還可以引入資金方，成立私募基金管理機構，與銀行等融資渠道形成互補，不斷提升自身主體信用評級，進入銀行準入白名單。總之，要不斷整合合作資源，加快資金周轉，提高使用效率，擴大企業規模。

（六）長期主義

合作雙方經過一次合作后，如果效果良好，彼此也建立了信任，就應該有長尾效應，即努力把第一個合作做好，讓雙方信任感更強，而后讓它變成一種友好雙贏模式，從1個到多個，從點到面，用更多項目將合作延續下去，這種做法的效率高、獲益大。合作是一次大磨合，是從0到1，而磨合好后，就進入從1到N 的加速期，所以要和好的合作伙伴堅持長期主義［2］。始終都要強調真誠，雙方都是為了做好項目，在這個過程中把一些不和諧聲音、非正常現象消除或規范起來，逐步提高層次和格局，最終使合作能夠形成一定的規范，得以延續。如果能在這個項目合作基礎上，繼續壯大朋友圈圈層，展開跨界合作，如與科技企業合作、與互聯網企業合作等，進而在此基礎上建立生態系統，實現迭代升級，那么發展型房企就將實現良好發展。

五、結語

平臺化需要系統地部署，要有實實在在的抓手，在企業內部可以有一些試點單位，最好在自身發展的深耕區域抓出典型，以便在整個集團系統性地推廣。平臺化戰略的運行實施，首先必須保持開放、合作、共贏的心態，才能拉近與各類合作伙伴之間的距離。其次要通過市場化的利益分配機制，吸引更多的資金、人才、大小同行、上下游的客戶和供應商等資源加入，讓大家成為利益共同體，形成持續合作、優勢互補的穩固關系，相互融合、相互信任、相互成長。最后，還需要通過組織、機制升級打造一個更加高效的經營體系，如大運營體系的深化和落地、數字化業務標準和產品標準的建立、簡單高效的組織架構、促進自驅力的激勵機制等一整套體系的建設，以此將發展型中小房企打造成具有號召力、影響力的平臺，進而吸引各方資源匯集，共創共贏。