試論地勘事業單位人力資源管理

文/四川省地質礦產勘查開發局區域地質調查隊 李晶

隨著社會一體化發展及我國經濟結構的調整，地勘行業經濟形勢下行趨勢明顯。地勘單位作為我國事業單位的重要組成，改革是大勢所趨。人才作為生產經營的源動力，其相應的人事管理工作則是為了更好地匹配人力資源，以達到挖掘人才潛力、提高生產經驗能力的目的。但傳統地勘單位人事管理模式局限性較大，缺乏創新管理方式方法。因此，在地勘事業單位改革的背景下，人事管理制度要積極調整，不斷豐富完善以適應新型勞動關系，對鞏固事業單位改革成果有著積極的意義。

一、改革背景下地勘事業單位人事管理問題

事業單位分類改革自2011年開始啟動，旨在將其行政職能、經營工作、公益服務分開。地勘單位經過多年運營，已具備一些自主發展的能力，一方面對推進改革有益，另一方面也累積了不少問題。

（一）人事管理制度的局限性。地勘事業單位走過了半個多世紀，管理制度的更新和迭代緩慢。過去的工作方式主要是逐級下達任務，人事管理機構僅是執行部門，被動從事著單一的管理模式。近年來，市場化進一步加深，與之相應的轉型升級管理需求得不到滿足，更大程度上局限了單位的發展。例如在日常管理工作中，導致人事管理部門站位較低，僅能在有限的框架下從事行政事務性工作，無法激發從業人員對人事管理制度的革新，難以適應社會日新月異的發展。要適應市場化、現代化、國際化新形勢的需求，地勘單位必須完善現代企業制度，讓市場在資源配置中發揮主導作用。

（二）人才結構失衡。20世紀90年代開始，地勘行業一度走入寒冬，甚至出現了技術人員一經分配便下崗的情況，人才流失嚴重。21世紀初，地勘行業再度回暖，本科生、研究生流入量逐年增大。由于地勘單位從事的工作本身就對身體狀況、技術能力等要求較高，人才的斷檔導致一些野外經驗豐富的技術骨干面臨退休或身體條件不足，許多年輕力壯的大學生卻因野外工作時間不長、經驗不足而無法肩挑重任。另外，地勘單位歷年來考核招聘以地質及相關專業人才為主，缺乏熟悉法律、金融、管理、新領域、新技術的復合型人才，導致發展地質延伸產業較困難。現如今地勘單位事業“分類”改革階段性任務幾近完成，事企改革實質性推進中，曾經的“鐵飯碗”“事業編制”對高層次人才的吸引逐年弱化。因此，后續的人才流向情況暫不明朗，是否出現新一輪的人才斷檔尚未可知。

（三）事企混融。地勘事業單位屬地化后的20年高速發展，“事企混融”的矛盾和問題漸漸出現，混合經營模式導致體制機制不順，職責不分，嚴重影響了正常運行和經營發展，造成產權不清、風險與收益不對稱等許多深層次問題和矛盾，改革勢在必行。要想促進地勘產業的健康、規范、科學發展，需要深入推進事企分離改革和規范化管理。對于現代地勘單位來說，要建立健康規范的地勘產業，第一步則是實現事企“分開”。如今，各地在積極探索改革方案和解決方法。

（四）職工價值取向偏差。近年來，進入地勘單位的“90后”多為獨生子女，吃苦耐勞精神多有缺乏。另外，21世紀初地勘行業再度復蘇，經歷了十年輝煌期，老職工的收入開始前所未有地提高，而這一時期進入地勘單位的畢業生對待遇有了過高的要求。隨著“潮水”退去，地勘經濟開始下滑，薪酬待遇下降讓許多職工心態發生了巨大變化，價值取向也有了一定偏差。工作中一度出現不愿意吃苦、一提任務就談待遇、對野外安排挑三揀四的現象。這種現象對廣大職工的心理狀態產生了極大的負面影響。因此，對職工價值取向的引領和糾正異常重要，應積極順應時代變化，重新尋找著力點，加強培育正能量、弘揚地勘傳統精神。

二、地勘事業單位人事管理問題的應對

（一）制定人才引進、培養方案。新時代企業的競爭實際上就是人才的競爭，要保證人才不斷補充且不外溢，需要制定相應的人才引進機制、培養機制、留用機制。一方面提供符合市場水準的薪資，另一方面針對高質量人才的差異性需求（如住房、帶薪培訓等）提供不同的關心和照顧。企業發展是一個多專業共協作的結果，長期以來，地勘事業單位都以招聘地質技術人員為主，忽略了經管、法律、工商等口徑的多學科人才，對于地質以外的其他學科、交叉學科技術人員，要從本單位需求出發，有針對性地招聘，或為內部轉崗職工提供全面的學習和擇優晉升機會。除常規的校園招聘、社會招聘外，可另辟蹊徑拓寬引進渠道，與相關高校簽訂定向培養協議，優先吸收其中的優秀專業性人才，由學校對人才的長期表現把關，比招聘會短期了解更為合理。將合適的人放到合適的崗位上，發揮人力資源匹配的最佳優勢。踐行人才梯度培養計劃，對技術干部進行專業劃分，建立并做實學科帶頭人制度，匹配相應的導師培育獎金和新人成長激勵方案，從深處激發技術骨干自我進步并帶動他人進步的動力。對于緊缺的專業證書，鼓勵廣大職工報評報考并兌現相應的經濟獎勵。對有長期學習意愿的職工，可簽訂定向培養協議，供其進入高校深造。

（二）弱化“事業編制”概念，建立現代化企業人事管理制度，完善績效考核分配機制。長久以來，事業單位給人的感覺就是“鐵飯碗”“大鍋飯”，職工不論工作強度、工作量以及完成的優劣程度，均以職稱和職務為基礎來計算工資，嚴重影響了工作的積極性，長此以往導致職工滋生了“獎懶罰勤”“不干不錯，多干多錯”“60分萬歲，100分受罪”等不良想法。另外，不良風氣導致能干事、干實事的人心灰意冷離開。要建立有效的留人機制，首先要堅持以待遇留人的手段，不許空諾、不畫大餅，在員工的工作中應建立一種“只要努力工作，就有豐厚待遇”的氛圍。再者，隨著改革的推進，“事業編制”或將不再，事業單位編內人員從2014年10月起全面參保，與企業職工之間的差異再度縮小。所以，對于“編制”這個概念要真正弱化，做到同工同酬、能者多酬。要想實現真正的發展，就必須讓職工摒棄“大鍋飯”想法，要用制度和完善的考核分配機制促進職工多思多干。在高回報的驅使下，員工將有更多的積極性為單位或企業創造更多的財富；在為單位創造更多財富的同時，自己也能拿到更多的回報，實現雙贏。現階段各單位經營狀況不同、地理位置差異，因此相關制度無法做到統一，但無論制定制度有何特殊性，都繞不開三個要點：一是要適應地勘單位改革的新形勢；二是為單位長足發展做準備；三是為職工職業謀發展。

（三）理順事企分離，分類施策做好頂層設計。國有地勘單位為經營便利，一般通過成立公司，然后將擁有相應專業技術從業資格的人員納入公司人員的方式申請資質。但地勘事業單位管理功能定位不清，政事不分、事企混融，存在大量股權混亂的企業和僵尸企業、空殼企業，公益服務供給方式單一、資源配置不合理，導致事業單位整體運行的質量和效率不高。地勘單位應根據事業單位分類改革的要求，針對面臨的政策環境、承擔的工作任務和未來改革發展的需要，積極推進事企分開，將地勘單位的經營性資產和非經營性資產分離、主業與輔業分離，職工分流；將基礎性、公益性較強的地質工作劃歸給地勘事業，將礦產資源開發利用等靈活性較強的工作劃歸地勘企業，積極推進地勘企業混合制改革試點。清理空殼公司、合并小微公司，整合優勢資源，清理債權債務，理清持股關系，形成“一事一企”并列的頂層設計。理順下屬公司間的投資管理關系，將“一事一企”中的企業打造為集團公司，其他公司作為子公司、分公司模式管理，進一步細化工作分類、做好資源配置。

（四）加強文化建設，進一步弘揚“三光榮”精神。企業文化是企業內部一個共同的價值取向和思想信念，也是企業和職工間的一種潛在默契。地勘企業文化是在長達半個多世紀的生產生活過程中總結和提煉出來的思想精華，是地勘單位價值觀的重要體現。1983年，全國地質系統模范政治工作者表彰大會正式提出了“以獻身地質事業為榮、以艱苦奮斗為榮、以找礦立功為榮”的“三光榮”精神。長久以來，“三光榮”作為精神引領，把地勘單位打造成為一支特別能吃苦、特別能戰斗、特別能奉獻、特別能忍耐的隊伍。企業文化建設強調愛崗敬業、以身作則，切實做到“不忘初心、不負韶華”，對野外一線、扶貧一線先進典型給予大力表彰和宣傳，樹立價值取向標桿，進一步弘揚“三光榮”精神，起到精神引領的作用。