事業單位干部考核評價機制的現狀分析及完善對策

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一、前言

為貫徹落實黨的十八大以來對干部考核工作的要求，本著以調研成果轉化促進工作發展為目的，對領導干部年度考核評價現狀進行調查，通過對比分析，提出現階段干部考核管理工作的定位，分析問題采取相應的對策。調研采取了發放調查問卷和與單位中層以上干部個別談話征求意見的方式進行了調研，共發放了117張調查問卷，并與117人進行了個別談話。

二、干部考核評價調研總體情況

筆者采取了調查問卷的方式對干部考核現狀進行了調研，包括干部職工對干部考核評價現狀、有效性、存在問題及對策的測評。從對調研結果分析來看，參與調研干部職工對現行的干部考核評價方式，總體來講還是基本認可的，但同時也認為現行的干部考核方式和結果運用需要進一步改進。

從干部職工參與考核態度上看，有59.8%的人表示非常重視，有35.9%的人比較重視，有4.3%的人一般應付。從這一結果來看，絕大部分干部職工重視干部考核工作，能夠認真對待干部考核。

從干部考核存在最突出的問題上來看，認為考核指標單一，標準比較模糊的有21%；認為輕日常考核，重年度考核的有42.7%；認為考核層次、方法較簡單的有15.7%；認為考核重結果、輕管理，激勵功能不明顯，導向不明確的有21.7%。從這一結果來看，大部分同志認為目前考核制度最突出的問題是只重視年度考核，對日常考核不夠重視，需要將日常考核與年度考核結合起來，全面地評價干部。

從哪種方式適合干部考核來看，認為采用目標任務考核，年初由單位確定任務目標，年底根據單位和干部個人完成任務情況進行打分的有13.2%；認為需要量化考核指標，由被考核干部的上級、同級和下級分別加權打分的有19.3%；認為應采用以上兩種相結合的方式有64%。從這一結果來看，大部分職工認為應該定性考核和定量考核相結合，將單位任務完成情況和對被考核干部量化考核相結合，綜合地評價干部。

從干部考核對領導干部的激勵約束作用的作用如何上看，有34.2%的職工認為能夠較好地起到激勵約束作用，有56.4%的職工認為能夠起到一定的激勵約束作用，有7.2%的職工認為起到的激勵約束作用較差，有1.7%的職工認為不能起到激勵約束作用。從這個結果分析，可以看出，現行的考核的還是有一定的激勵約束作用，但是同干部職工的期望還有一定的差距，需要進一步完善考核辦法，起到有效的激勵約束作用。

通過與調研單位中層以上干部座談，我們了解到，大多數干部對現行的干部考核方式還是給予較高評價的，但普遍認為，現行的單純以職工民主測評的方式，已經不能全面地評價和考量一個干部。在實際工作當中，有些干部因為擔心丟掉職工的選票，怕得罪人，不敢管理；一些干部忙于搞關系，做老好人，怠于工作，年底考核得票卻較高；一些專業技術干部，聘為較高專業技術職務，就失去了工作的動力和努力的方向，工作消極應付。同時，干部考核的結果使用上，不能很好地起到激勵約束作用，干多干少一個樣，使一部分干部職工覺得每年的年度考核都是在走形式，沒有實際作用，應付了事。

三、干部考核存在的問題

目前事業單位的考核是按照《事業單位工作人員考核暫行規定》的規定，主要從德、能、勤、績、廉五個方面對干部進行考核，考核等次分為優秀、合格、基本合格和不合格四個等次。在實際的干部考核工作中，對德等五個方面指標沒有設置量化的考核評價標準，只憑參加考核的測評人的主觀印象對干部進行評價，在評價過程中往往摻雜著個人好惡、印象分以及感情分，沒有真正對領導干部的實際工作效果和成績進行公正客觀的評價。

在考核中沒有區分層次和權重。上級領導、同級領導、下屬職工每人一張票，都是一樣的權重，通常一個單位下屬職工又占大多數，往往不能對干部的工作進行全面的評價。在實際工作中會導致干部由于擔心下屬職工會給自己投差票，去當老好人，而不敢去大膽管理，形成一種逆向淘汰的局面，不利于單位事業的長期發展。

考核等次確定依據還不夠充分。在確定考核結果時，如何評價一個干部，基本都是根據考核的數據，沒有全面地去了解一個干部，對干部在單位工作的實際表現掌握不是很清楚，對干部的評價有時會失真失準。有時有的干部會因為嚴格管理而差評較多，而有的干部有因為平時管理較松而得到好評等。

考核方式還比較落后。考核投票還是采取紙質的方式，一人一票。由于統計的項目較多且是人工統計，工作人員統計起來速度較慢而且容易出錯。比如一個單位如果200人的話，就需要統計200張票，在填寫考核票的時候，有些職工不按要求填寫，導致產生的廢票較多。

四、干部考核評價完善對策

采取定性和定量測評的方式進行考核。為進一步提高干部考核評價的全面性、準確性和科學性，以深入基層實地調查為基礎，通過匯總、分析和反復討論研究，領導干部的考核改為定性和定量相結合的考核方式。設置量化考核指標對干部的德、能、勤、績、廉等情況進行評價打分，滿分10分。同時進行定性評價，對領導干部考核分為優秀、合格、基本合格和不合格四個等次。

進行分層次評價，并設置權重。領導干部考核由過去單一的職工民主測評改為上級領導、同級領導、下級以及普通職工分層次測評和對主要分管業務評分相結合的方式進行綜合評價，并按相應權重加權計算相應的分值，更加全面反映干部在不同層次干部中的工作評價，改變過去一人一票的形式，更加準確地反映干部工作的實際情況。

采取談話方式了解干部實績。在考核測評的同時，隨機抽取部分干部職工，采取個別談話的方式，面對面地與干部職工進行交流對干部的工作情況進行全面的了解，對干部工作場所進行實地走訪，了解具體的工作情況，從而對干部進行全面的評價。

強化考核激勵機制。發揮干部考核的指揮棒作用，在激勵約束方面，肯定成績，指出不足，明確根據干部考核的結果進行獎懲的幾種情形，使考核結果直接應用于干部職務的任免、專業技術職務的評聘和工資績效獎勵等方面。

采用信息化手段進行評價，開發領導干部綜合評價測評系統，按照要求設置相關項目，職工采取匿名的方式隨機抽取用戶進行投票，投票完成后立即就可以得出測評結果，統計結果準確迅速，大幅提高工作效率。

五、結語

干部考核工作是一項復雜、系統性的工作，在中央干部考核工作的要求下，還需要因地制宜，進行長期堅持不懈地從實踐中不斷摸索，總結干部考核的經驗，對干部考核實踐中一些好的做法進行總結提煉，提出有效、具體的舉措，不斷提高干部考核的準確性和科學性，激勵干部在新時代勇于擔當、敢于作為。