轉型運營商 是跑一場長馬拉松

■ 連曉衛

中國市場與全球其它市場有著本質性的區別，地域廣、人口多、差異大，即便是進入萬物互聯時代，家電消費及營銷模式發生劇烈改變，整體產業已全面開啟以用戶為導向模式，但代理商依然會是品牌營銷體系落地極為關鍵的一環。從某種程度上講，代理商企業能力的強弱將直接影響品牌在一方區域的銷售情況。

不過，在整體產業數字化變革步伐不斷加快，渠道扁平化、碎片化的新市場形勢之下，代理商的職責已然在發生根本性的變化。而這種轉變，在某種程度上，首先取決于品牌商，需要品牌渠道管理模式的變革與有效引導。畢竟，代理商是依附品牌而生存和發展的。

因此，品牌如何做出調整，推動代理商轉型，更好與運營商形成合力，降本增效以及快速響應市場的變化，不斷提升運營商的經營效率，是每個廠商不得不面對的選擇，也成為一道必答題。

可以看到，海爾、美的、格力等這些大體量的品牌商，都在借助數字化的管理平臺，推動代理商經營職能轉變，從過去的“回款、壓貨、囤貨”變為“動銷、服務、經營”，轉型為運營商。這些千億級體量品牌的渠道變革，影響著整個家電行業，近兩年，一些廚衛品牌也開始著力推動代理商向運營商轉型。當然，轉型也并非是一帆風順的。

轉型運營商變的不僅僅是職能

今年三月，從事廚衛電器代理業務20余年的李總異常繁忙，其所代理的品牌將全面進行渠道改革，推動代理商轉運營商。李總告訴記者，簡單來講，品牌的改革模式是由工廠成立平臺公司，工廠生產出的產品進入平臺公司，平臺再與運營商對接。

運營商與品牌也是合作伙伴的關系，但又與代理商不同。比如，作為運營商，李總要向品牌交納一定的保證金，保證金主要是擔保自己運營區域內小B客戶的發貨，擔保國美、蘇寧的營收。如果所交的保證金數額與品牌營銷預算有了出入，還要再往進補貼。如果小B客戶發貨量超過保證金的80%以后，運營商就要把貨款補齊等。所以，運營商依然會面臨著巨大的資金壓力。

再比如庫存的問題。品牌對運營商的庫存清理給出期限，原則上到今年二季度末就必須想辦法清理完庫存。如果清理不完，對2020年進的貨，品牌方可以根據進貨的時間，以最后一次進價再扣掉所有返利后的價格回收。但，2020年以前進的貨就要由運營商自己去想辦法消化。

在人員方面，品牌提出了統配統送。具體如何統配統送，暫時還沒有很明確的操作細則，但卻已經不再給代理商倉儲補貼。對年銷售規模超過一個億的運營商，會提供600方的倉庫做周轉。

運營商的各項費用實行預算制，完全與任務掛鉤。但任務與預算的制定，目前并不是以盈利為導向，以市場為導向，還是以規模為導向。平臺會給運營商下達高任務，所有的預算也都建立在高任務前提下。

比如，目前線下與電商的銷售比例已經達到1:1，甚至還要更高，線下已經縮到四成。如深圳這樣典型的零售市場，以前國美、蘇寧在深圳就有八九十家店，現在只剩下約30家店，但30家店收取的費用還是與原來一樣，產的糧卻與過去完全無法相比。所以，李總認為，轉做運營商后依然也很艱難。

運營商所產生的費用由平臺進行結算，進入國美、蘇寧這些賣場的費用還需要運營商去談，談好以后運營商要墊付費用。國美、蘇寧將直接從平臺進貨，平臺收款。但平臺收款前需要運營商做結算、結帳等的基礎性工作，基礎性工作做完之后發給平臺，平臺再去開票，后續的跟進工作也要由運營商來做。

而平臺將產品賣給運營商的中間差價需要把所有的費用攤平。如果運營商連續三個月或是幾個月完不成任務，規模效益跟不上平臺的要求，平臺公司可以切換團隊或切換運營商。這實質與原來更換代理商是同一個概念。

李總認為，該品牌將代理商轉為運營商對于盤活渠道的促進作用目前還沒有看到，他最大的感受是任務更重，經營壓力反而更大。當然也有好的一面。比如，以前公司庫存基本都保持在4000萬元左右，至少需要1萬多平方的倉庫，改為運營商以后，小B客戶直接由平臺點對點發貨，1萬多方的倉儲費用和配送費用可以省掉，這是一個好的改變。

不過，小B客戶雖然是直接由平臺發貨，與平臺簽合同，但小B客戶的任務會納入至運營商的任務中。所以，運營商要承擔小B客戶任務的保證金，反而是小B客戶本身不需要向平臺交任務保證金，可以實現輕資產運營。平臺公司承擔起原來品牌辦事處的部分職能，管理、跟蹤及服務小B客戶，原來代理商的部分業務都納入至平臺公司，財務、倉庫、行政人員轉到平臺公司。但在業務過程中，會存有很多的代墊費用。

因此，該品牌目前又調整為所有小B客戶打款到運營商，這樣，運營商有流水，有現金，用以代墊人員工資，蘇寧、國美的費用等，次月在預算內核銷。如果不在預算內的，則由運營商自己承接，這就讓運營商相當于也成為一家勞務公司。

高任務與輕資產運營之間的平衡

品牌改革的初衷是希望減輕運營商庫存的壓力，或是進貨的壓力，隨進隨出。但實際上高額定任務收取保證金，又偏離了輕資產運營的初衷。因為，平臺公司給運營商下的任務和預算掛鉤，和市場支持的費用掛鉤。雖然不像原來必須要打款，進很多的貨壓在倉庫。但，運營商的各項預算都是與任務掛鉤制定，所有的費用都是圍繞著任務的規模來確定。

比如人員工資，在深圳、北京這樣的特大城市，李總認為目前定的高額任務肯定是達不到也完不成的，完不成任務就沒有市場費用，預算所制定的工資標準就無任何實質性的意義，員工只能拿到底薪的情況下，顯然是養不住團隊。

李總認為，如果任務合理，平臺公司按照給運營商制定的任務規模做費用預算也沒有問題。但今年任務的下達，并不是根據當地的實際情況，比如，考核市場占比，機型銷售排名等，這樣的任務考核是可行的，也是正確的。但2021年平臺公司給運營商的任務制定依據是代理商在2020年以前三年進貨規模的平均數，以此來定任務及考核標準，這就存有很多的不合理之處。

比如，三年前線上的占比還沒那么大，近兩年渠道結構已經發生翻天覆地的變化，特別是經歷2020年之后變化就更為明顯，但是，2020年因有疫情因素，數據不列為考核的對象。而2017年～2019年這三年，尤其是，2017年和2018年正是最為輝煌的時期。當時有的區域代理商出于經營利潤的追求將自身企業的規模快速放大，卻不是通過正常的零售和市場營銷，而是竄貨等其他方式把規模放大。今年平臺給運營商定任務時，并不會考慮這些因素，依然會下達高任務，這些代理商轉為運營商以后就會更為艱難。

李總坦言，作為品牌體系中的優秀代理商，他很愿意配合品牌的轉型，以后墊付的資金不需要過去那么多，風險相對來說也變小。但有些區域的代理商就不愿意轉型。比如，有的代理商一年進貨額為1000萬元，經營凈利就超過300萬元，而在品牌的體系中，這樣的客戶有很多。

所以，在任務為導向、規模為導向之下，去推動代理商轉型為運營商，出發點是對的，但具體執行中所有的偏離，都需要在過程中不斷進行調整與修正，改革還待時間考驗。

積極配合在變革中聚集能量

實質上，任何改革都不會一帆風順，美的前些年在推平臺公司時，曾經也經歷過代理商公司的進進出出，年底算帳虧損就散伙，然后再由幾家代理商重新組合。這也體現出，在代理商轉型為運營商的過程中，主導權都在品牌方，也在平臺手里，運營商沒有市場主導權，只是配合的角色，只能先摸著石頭過河。過去了大家都好，過不去，再調整。

推動代理商轉型運營商，需要品牌企業擁有強大的數字化管理平臺，去承載市場上下之間的銜接和管理。

比如小B客戶直接從平臺進貨，通過系統對運營商及小B客戶進行管理，可以縮減廠家的業務人員。李總說，該品牌目前管理系統還在建設當中，最遲將在今年8月份推出。但渠道架構已經進行了調整，各個平臺的組織架構、崗位人員基本已經齊備，運營機構已于4月1日正式運行。

李總認為，品牌下決心邁出一這步也極為不易，同樣會承擔很大的風險。比如，每年一季度，品牌方可以收到很多現金，但今年因為推動改革，品牌方直接犧牲掉一季度的現金流。這也可以看出品牌去推動代理商轉型為運營商的力度之大。

運營商企業與代理商企業相比，的確會改變很多，比如運營商沒有核算職能，由平臺核算，財務只是對賬功能，配一名財務就可以，財務部、行政人事、倉儲都可以取消，只保留運營團隊，即業務團隊就可以，減輕了一些管理上的成本。

但這其中也隱含著矛盾。比如，小B通過平臺商進貨，卻需要運營商來代墊費用。代墊以后，就要開票，要解決稅金的問題。因為，墊付的款項沒有成本列支，要列入利潤，對運營商來講，本來都是花出去的錢，還要交稅，企業肯定無法承受。所以，品牌又進行了調整，改為小B客戶的貨款由運營商收取，再通過折讓來解決稅收的問題。這樣做，就需要核銷，又要配財務人員。

在經營中，李總公司過去在高端機銷售上有明顯優勢，但由于電商的低價格、竄貨等，造成代理商在高端市場一敗涂地。談及高端市場的失守，李總極為惋惜，原本公司很擅長銷高端機型，均價6000元、5000元的機型是最為暢銷的，在銷售中占有很高的比例。但電商打擦邊球、其他區域竄貨，國美、蘇寧再搞些特殊政策，突然降價、換型號等各種因素，致使終端價格越打越低，銷售單價逐年下降。原來李總代理品牌的燃氣熱水器在當地很多零售終端的占比都在50%以上，甚至有的達到60%以上，但現在連30%都不到，明顯是將中高端市場讓給了其他品牌。

這也會讓各平臺公司的總經理壓力巨大，如何讓運營商賺到錢，也是平臺總經理考慮的問題。畢竟變化很大，路也很難走。加之，各省平臺公司總經理的能力也不盡相同。有的平臺公司總經理是代理商出身，自己做過老板，什么都清清楚楚，很多東西可以運籌帷幄。但有的平臺公司總經理是從區域經理選拔，畢竟，區域經理職責和運營平臺總經理的職責是兩個概念。以前的職責主要就是打款發貨，客情維護等簡單的市場管理，但現在是綜合管理一個公司，涉及到財務、運營、人事、物流、費用、統籌等，所有的這些平臺總經理都要掌握，是一個獨立的法人公司，很多平臺總經理尚達不到綜合管理一個公司的能力，從區域經理轉為綜合性經營管理者，轉變需要有一個過程。剛開始肯定會困難重重。

比如，整體費用都是按預算執行。而預算是對企業戰略的年度分解，是對資本、經營、資金三方面的全面計劃，需要根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業年度經營目標。所以，預算是對企業戰略目標的年度分解，更是在客觀的預測經濟形式的情況下，對資金的取得和投放，各項經營業務的收入和支出，業務經營成果進行分配的資金運用所做的具體安排。因此，預算要做很多的基礎性工作，歷史經營數據要做為參考，對未來的市場有一個客觀的預測，對企業的自身贏利能力也有一個準確的估算。同時，未來有很多的不確定性，還要充分考慮不確定的因素。但有的平臺總經理對財務數據、稅賦關系等都還不太清楚，只能是簡單粗暴做預算，直接給運營商下達任務，然后再給幾個點的費用，其他都不管。

對于品牌來講，線下還是生命線，如果線下失守會很危險。必須要讓線下能夠盈利，才能夠發展下去。而近一兩年該品牌全國的大代理商幾乎都面臨虧損的局面，很多都萌生退意，但又無法向小客戶那樣輕易退出。畢竟還那么多不同的項目，倉庫有那么多的樣機，公司還有那么多的人，很難做到全身而退，必須要接著做。同樣，品牌近幾年線下平臺也不盈利，改革也是逼迫自身去趟出一條路來，面臨的壓力也同樣巨大，這條路走得成功與否，只能向前看，現在誰也不敢下定義。

作為代理商，多年以來一直是跟著品牌在成長，在做大做強。這幾年因為各種原因品牌開始走下坡路，作為代理商，他并不希望品牌真正走下坡路，品牌強代理商才會強。所以品牌推動改革，優秀的代理商都在積極支持和配合。李總說，從運營商交保證金的情況來看，基本都已經按時交完，而且是按照品牌要求的比例實繳。可以說，面對大形勢，廠商都想尋求一種突破，但是什么樣的突破方式更好，沒有一個標準答案，都是在探索當中，也都有機會。

李總堅信，品牌方的此次改革，不是百米沖刺，而是一場長馬拉松，比拼的是耐力。對代理商企業而言，無論是對團隊，還是自身對整個時代適應能力的提升都是一種歷練，公司的未來肯定會更好。所以，盡管改革很困難，他都會積極配合品牌的改革，在改革當中去找方法，廠商齊心協力，轉型就有可能成功。