基于大數據公立醫院C的全員精細化預算實踐

蓋飛飛 傅嫻嫻 青島市城陽區人民醫院

引言

全面預算管理是涵蓋戰略、文化、會計、業務執行等一體化的現代管理模式，也是將計劃、執行、監測、激勵等綜合一體化的方法，涉及所有員工、財務指標、固定資產等全面執行的監管方法。為更好地提升醫院的國際影響力和可持續發展能力，國家重點關注醫院全面預算管理進展，先后發布如《全國醫療衛生服務體系規劃綱要（2015—2020年）》等文件，要求：公立醫院改革不斷加速，從藥補醫機制、科學補償機制、優化資源布局結構等方面取得了有效進展。

目前，全面預算越來越被全球知名醫院認可，如德勤“全面預算的國際趨勢”報告中：全球知名醫院排名中，以美國、新加坡、德國、日本等國家的醫院為主，如美梅奧診所、新加坡中央醫院、夏瑞蒂醫科大學等，而國內醫院進入排行的則是鳳毛麟角。雖有國內公立醫院全面預算管理水平大幅提升，但行業整體仍存在編制預算和支出未形成關聯，造成財務部門編制的預算沒有約束力，未對醫院發展發揮有效價值。

一、公立醫院全面預算現狀分析

為此，針對公立醫院體系的發展和醫院體系收支等方面進行分析，得出目前行業存在三大方面問題：公立醫院存在預算重視程度不足、管理體系不健全和信息化程度不高等。

第一，全面預算意識缺乏深度認可。全面預算管理與所有環節、所有醫院員工相關，但在貫徹執行過程中，很多醫院職能科室屬于被動提報，更有甚者是應付之類的形式主義；也有不少醫院對全面預算管理進行了全員宣講和組織活動，但沒和醫院發展目標、激勵機制等統一執行，造成全面預算管理多流于形式，未獲得意識層面的深度認可。

第二，預算管理體系不健全。目前，公立醫院全面預算管理處于探索階段，存在編制基礎能力薄弱、全流程執行監管不足和管理內容不全面等問題。①許多醫院到科室的預算管理缺失，同時也沒有相關預算執行情況和反饋機制的考核，導致公立醫院的預算編制不夠嚴謹。②許多醫院對預算的執行（如報銷、采購等）全過程缺少跟進，從而造成全面預算的預期和實際偏差較大。③公立醫院的預算考核機制與職工的獎懲制度進行關聯、公立醫院的各項預算的論證管理缺少合理依據等，使得職工在編制預算、校準預算、預算執行中缺乏能動性和主動性。

第三，信息化程度不高。公立醫院全面預算管理體系逐步建立，與之支撐的信息化系統也不斷在公立醫院實施，當前很多醫院的信息化水平已取得快速提升，但預算管理系統及關聯系統間仍存在信息孤島，是由于：①公立醫院全面預算管從制定、執行、監管、校核等成套體系，80%的公立醫院仍不完全具備。②數據支撐不足，造成指標缺乏科學性。目前，公立醫院預算指標較為單一，通常情況下僅依據經濟指標，而非經濟指標則往往被忽略，造成公立醫院指標在制定和考核時缺乏科學性。③公立醫院預算管理相關的系統間未形成互聯互通，如預算系統（HIS）、財政部門系統、各個科室執行系統等。由于公立醫院全面預算實際執行過程中很多是人工參與對接，未實現預算信息化系統與業務執行系統互聯，同時醫院與財政部門預算編制時間不同、編制數據口徑不同，造成系統間兩者核算的口徑存在差別，系統間就更無法進行連接。

二、公立醫院C創新實踐：基于大數據的全員精細化預算

2017年伊始，公立醫院C建設全員精細化預算管理體系和預算大數據庫，分析國家及省市的相關政策、持續發展面臨的痛點及國內外一流公立醫院優秀做法，從全員意識、編制流程、考核機制和信息化系統等方面探索符合公立醫院C發展的全員精細化預算體系。

（一）健全全面預算管理，深化全員預算意識

首先，公立醫院C深刻解讀《全國醫療衛生服務體系規劃綱要（2015—2020年）》《醫院財務制度》和《醫院會計制度》等相關要求，同時學習借鑒國內外公立醫院優秀的預算管理案例，率先建立全員精細化預算管理的文化氛圍。首先從思想上夯實全員預算的意識，由財務部組織各歸口管理部門形成全員精細化管理培訓內容和宣傳活動，全員參與學習和核心骨干特訓的形式，從意識上統一并逐步深化。其次，優化醫院組織結構，依據醫院各個科室的目標和職能分工，劃分到科室、到員工的不同預算職能，增設預算管理委員會和各科室預算管理員，對各個科室的預算情況進行細化、數據化和體系化管控，將預算管理與實際工作合二為一，同時提高各個科室間的協同效率。

（二）優化全員精細化預算編制和執行流程

公立醫院C在建立全員預算文化的同時，進行從預算編制、預算執行到預算執行效果跟進和優化等全流程創新，其中涉及醫院負責人、總會計師、預算委員會、財務部、各科室和其他相關職能部門。首先，預算編制階段的核心部門包括預算委員會、財務部和各科室，依據公立醫院總體發展的戰略規劃、往年到各科室預算執行情況、國內醫療環境及當地百姓就醫的需求分析等各種因素，由預算委員會負責制定預算目標和相關指標，經與醫院負責人和總會計審核確定后，再由全員提報精細化預算草案、編制預算草案和財務部匯總、審核、優化預算草案，并形成初版的預算草案。第二階段是預算確定和執行，通過全員預算平衡會議，全員討論預算的可行性和各個科室之間的協調，不斷調整并形成優化版預算方案，方案經醫院負責人、總會計師審核后上報上級主管部門和財政部門，根據意見進行調整和優化，并形成當年度可落地執行的預算。第三階段是預算分析、優化和跟進閉環，這個階段主要是依據上級主管部門和財政部門的批復，各個科室將調整確定的預算錄入系統中，預算執行情況在系統中進行跟進和優化，重大的預算調整會經過預算委員會進行全員會議進行確定調整，各個科室的執行情況會與所有人的考核指標掛鉤，從而保障從預算編制、預算制定、預算執行、預算分析和預算閉環等全流程的一致性和高準確率。

（三）建立全流程監管的績效考核機制

公立醫院C依據職能部門和業務科室的實際績效考核機制和醫院長期發展，為保證全員精細化預算流程貫通和執行效果，預算委員會和財務部匯集全員關于預算績效考核的意見、其他公立醫院和國內外醫院優秀的解決辦法，制定了基于平衡記分卡的績效考核制度和獎懲機制。該考核管控機制基于平衡記分卡，分兩個維度進行設立，一是對于預算申報、編制、執行等規范化的評價，二是對于預算目標從數量、質量、成本效益、經濟效益等各個方面完成效果的評價，綜合兩個方面將績效考核和全員部分薪資進行掛鉤，提升全體員工在精細化預算編制和執行的能動性、積極性。與此同時，財務部成立預算監管團隊，協助各個科室完成預算編制和執行，同時對于預算目標達成效果進行跟進和統計，形成本年度全員預算執行效果排行榜。

（四）以全面預算管理信息化系統為核心，打通各系統間孤島

公立醫院C針對科室和部門間系統不互通，搭建了醫院財務綜合運營管理平臺（HIS），并在系統上線后快速啟用了全面預算管理模塊，基于預算編制、制定優化、執行、數據分析和預算閉環等預算全流程，建立數據中臺，實現對醫院全流程數據進行深對分析、挖掘、處理，實現全員、全過程、全周期三位一體的全面預算管理信息化管理。首先公立醫院C打通了HIS系統、醫院資源規劃系統（HRP）和固定資產管理系統（EAM）間的信息孤島，實現預算編制、執行和核對等全過程數據和信息的共享，提高了科室與科室之間、業務與職能部門間的協同效率。同時基于大數據中心，全員可通過預算管理軟件把申報預算、數據整合、下達預算、預算控制、預算考核及分析、優化等，使得醫院預算大數據持續更新，全員精細化預算管理探索取得最佳效果。

三、精細化預算對公立醫院C的意義

公立醫院C歷經3年的不斷探索、試錯和優化，已構建完成初見成效的全員精細化預算管理體系，這給醫院戰略規劃、資源配置、內控風險、預算執行意識及考核機制等五個方面帶來了快速提升，實現了醫院C收入穩步增長，成本降低、到各科室資源配置利用率提升，這對其他醫院和整個醫療體系均有借鑒意義。

（一）提升公立醫院戰略決策的科學性

公立醫院C負責人和領導團隊在制定醫院的戰略規劃項目更為準確、更具科學性，這不僅得益于國家、省市制定的公立醫院預算政策、分級診療政策、物價政策等相關政策指導，還得益于全員精細化預算管理執行和結果分析。全員精細化預算管理提升了收支報表和分析的精細化和準確性、年度資源配置使用效率，為醫院對于重大工程項目、醫療設備和各科室軟件系統等項目提供決策依據，同時在三級乙等醫院評定、疫情防控過程中資源的配置等方面起到了關鍵性作用。

（二）優化醫院投入資源配置利用率（診間、醫生、床位、醫療設備、新技術、使用率等）

公立醫院C自從采用了全員精細化預算管理后，醫院投入的診間、坐診醫生、床位、醫療設備、公共服務系統等利用率每年提升約12%，使得收入小幅增長，且支出降低，使得醫院從人（醫生、護士、服務人員）、財（收入、獎勵）和物（醫療設備、床位、軟硬件投資）等資源實現了最優配置。以分配診間為例，內科、外科、婦兒、五官等門診需求每年都有變化，預算管理委員會依據歷年就診的病人數量、當地環境變化和戰略規劃等進行優化配置，各個科室床位和軟硬件投資收益率大幅提升。

（三）強化公立醫院的內控風險

全員精細化預算管理大幅度降低了公立醫院C的內控風險，通過全員精細化預算管理系統打通了系統間的孤島，使得各科室和職能部門間的信息共享，同時使得收入、支出更加透明化，這樣就降低了關鍵崗位腐蝕的風險，使得醫院的流程和機制更為完善，重點項目投入風險就降低到了最小值。具體是從兩個方面提升了公立醫院C的內控風險，一方面是加強了對醫院成本開支的控制，HIS系統的預算模塊讓“會簽聯審”從線下變到線上，實現了業務人員、業務分管領導、財務負責人及審批人等四個流程實現聯合把關和共同監督，讓公立醫院C開支得到了最合理的配置；另一方面是完善了內部監督機制，精細化預算不僅完善了意義內控制度的體系化內容，而且確保了內控機制的高效實施。

（四）提升全員預算和執行意識

公立醫院C自執行實施全員精細化預算管理后，結合預算委員會定期的培訓，現在醫院全員預算意識已從最初的抵觸、不認可，變為現在主動參與、嚴格執行的意識。一方面是以醫院負責人為首的領導班子對于全員精準化預算意識的加強，自成立預算委員會后，財務、各科室、行政辦公室等部門緊密配合、及時協調，充分參與到了預算編制和制定上，全員認可是預算編制順利編制完成及執行的根本保障。另一方面是各科室員工整體預算執行意識大幅提升，保障了醫院年度利潤目標完成、投資資產按期購入、經營管理效率提升和醫院可持續發展等方面。

（五）完善醫院績效考核機制

全員精細化預算系統給醫院全體員工帶來意識提升的同時，也為醫院績效考核機制進行了完善，實現了公立醫院C從戰略層面、戰術層面和員工執行層面全方位提升。醫院C探索實踐，不只是帶來醫院各系統及醫院與外部財務主管部門間系統的打通和透明化，也將包括從醫生、護士、行政人員和后勤人員等所有醫職人員的付出透明化，形成了公立醫院C從醫療質量、運營效率、滿意度評價和持續發展等完善考核機制。如醫療質量方面，由于精細化預算管理優化了資源配置，特別是醫療設備的投入更加精準。

結語

公立醫院C歷經3年多的全員精細化預算管理實踐初步取得了一定成果，可為其他公立醫院及衛生系統提供借鑒意義，但這僅是冰山一角，要實現整個公立醫院行業要持續、高效、穩步發展，必須建立計劃、執行、監測、激勵等一體化的全員精細化預算管理體系，讓公立醫院全員參與，更是讓政府、財務部門及衛生系統其他部門相互協同、共同提升預算數字化水平。