績效管理在企業人力資源管理中的應用

韓金鳳 山西省呂梁市汾陽社會保險服務中心

一、企業績效管理的意義

(一)績效管理的含義和作用

績效管理的作用是現代企業管理中的重要一環，要理解企業績效應用的實際意義，首先需要理解績效管理的內涵和相關因素，這是這一種針對不同的企業和團體發展情況運用切實可行的管理技術，它的目的在于提高企業和員工的經濟效益和管理效率，同時發掘團隊和員工的潛力，并且持續改進既定的目標，做到人性化和具體化，為企業的發展宏景奠定基本的管理基礎。

(二)績效管理的幾個概念和關系

績效管理中首先要區分不同概念以及三者之間的相互關系，績效考核：用更完善的考評方法，科學評價員工的工作具體情況，并且將評定結果進行反饋?？冃Э荚u：是以職工，員工為考核對象，目的在于對員工進行科學評價，并以評價結果作為人力組織部門的基本依據，保證員工的合合法的權益?？冃Ч芾恚菏且环N提高員工的工作效率和個人的潛能，使企業和公司不斷獲得進一步的成功，同時整合更加有效的管理方法。

三者既有區別，又有聯系：績效考評是一個科學的管理系統，這個系統可以使得企業按照自身的規劃來制定公司的經營戰略，同時將一個宏大的長期目標變成一些短期的，可操作的具體計劃，制定出各個部門和個人具體的工作目標，將公司的愿景戰略進行量化細分，做到既具體又全面，同時考核和評價標準受到業績、能力、態度等主客觀因素的影響，有時候也會出現一些瑕疵，這也是需要進一步優化人性化管理的地方，績效考核是管理中的一個環節，是工作結束后參考結果，而績效管理是綜合的管理系統。

(三)企業績效管理實施中的問題

在企業績效管理中亟待解決的突出問題，例如如何深入理解績效問題：某些公司把績效管理只看作最后考評的結果，不看考核過程的關鍵內容，而忽視具體管理的方法和對人才的評估和評價，改革開放以來，我們經歷了國企改革，民營經濟的蓬勃發展，但對于現代的管理理念還存在不小的誤區，由于管理理念的陳舊和落后，現有的企業管理無法順利實施有效的績效管理，有時是因為管理者的思維方式和經營方式有待提升，不能正確地看待績效管理中的失誤和問題，有時是員工的抗壓能力小，不愿意接受具體的考核標準和相應的挑戰機制，從而使得公司的發展相對停滯，甚至導致對于經營理念產生重大分歧，不利于企業的良性循環發展，因此想要改變這種狀況，必須提升管理者和員工的創新意識和管理意識。

人力資源管理的缺失問題：在固有的管理思維中，人力資源管理和人事部門常常作為一個簡單的人員管理部門，并未對合適的人才和員工的成長做系統的規劃和分析，只是簡單的分類而忽視根本性的認知，他們充當著辦事員的角色，在工作的職權和積極性上有很大程度上的限制，這就使得經過第一步篩選的員工，脫離了人力部門的管理，他們的職業管理權分歸到具體的部門，而人事部門就喪失了對這部分人員的具體管理，導致企業的人才結構和后續人才培養的培養計劃缺少宏觀的把握，同時由于他們的管理不夠，這也導致實施績效管理的控制力不足，在具體的可操作性上遇到很大的障礙。

人力資源管理中領導者的素質問題：在新形勢的經濟條件下，人力資源管理者或者是經理，應當扮演著企業的管理顧問和咨詢師的角色，他們網羅天下的英才，對于公司的經營理念和企業文化有著更清晰的認識和理解，因此作為人力資源的管理者，應當有設計和儲備人才的大局意識和實踐能力，但是在實際的操作中，許多管理者把績效考核和績效管理的概念等同，簡單的認為只要達到考核的目的就可以了，更談不上企業戰略上的規劃和創新企業績效管理的新模式，這就曲解了績效管理的核心理念“以人為本”。甚至有的企業以民主評議為考核手段，容易形成企業內部的小團體和關系網，更不利于企業的綜合管理，使得企業“官派”作風日趨嚴重，不利于企業的團結和協作。

二、企業績效考核問題的思考

企業績效考核技術的應用：

企業績效考核技術的應用是企業績效考核的重要部分，企業績效考核技術上可以分為兩大類：一類為非系統的績效考核技術，它是對于個人而言的考核系統，量化的模式有很多，可以結合實際情況，單獨使用和綜合使用。對于企業而言，企業高管的考核使用以個人績效為基礎，而對于非企業高管，則使用員工的個人行為的績效考核系統。

另一類企業績效考核技術為系統的績效考核技術，可以分為三個層面：第一層是關鍵績效指標法我們俗稱KPI，KPI是基于企業經營管理的考核體系，通過可以量化的標準，來幫助制定企業的戰略，通過和員工的溝通，可以進一步規劃個人的工作愿望，表現和未來的發展，一般情況下KPI分為公司級、部門級、崗位級三個層次，這體現著企業不同的戰略要求，進行不同梯度的劃分可以進一步將企業的目標量化到具體的部門個人，使得每個人的工作詳情更為清晰和準確，同時公司級的KPI最為重要，它體現著公司意志和方向性問題，因為后續的KPI需要依據公司級的KPI來制定，如果公司級關鍵績效指標不合理，這就會導致具體部門和崗位的KPI不合理，進而績效的可實施性和可操作性變得很差，影響公司的管理，所以公司級的績效考核標準尤為重要，在公司初步建立指標體系后，要對體系和標準進行大量的調研和修改，收集各方的意見和建議，使得KPI的標準更加合理和科學，體現公司人性化的管理模式，并進一步提升公司的發展潛質。

第二層是平衡記分卡(BSC)，它在四個層面管理企業的績效：消費者角度、內部管理角度、學習運用角度、財務管理角度，這種績效評價系統能夠讓人力資源的管理者們更全面的了解企業的發展狀況，平衡記分卡的廣泛應用，能夠滿足企業多方面的需求，具有戰略縱深的管理能力，它不但可以優先的進行資源匹配，而且可以把企業的愿景變成具體的、可以量化的評估指標和任務，同時還可以處理公司發展中不穩定的變量，也可以深層次的調查企業內部的相互關系，從而保證整個公司系統在變革和創新中各方的穩定性和均衡性。

第三層是目標管理和指標的運用，目標管理實質上是企業內部多次協商的結果，需要企業各個組織層面相互參與和妥協，有時公司上下級參與決定的結果不能代表全體員工的目標，那么這個時候公司更加需要體察下層員工，特別是底層員工的意見，同時根據多方協調的結果，合理制定總目標，同時設立不同部門的小目標，并把這些目標作為績效考核的實際指標，系統評價每個部門，每個人對公司的投入和產出比，真正做到科學和公平。

目標管理法作為國內外最常見的考核方法之一，除了有具體目標的總要求之外，還設立適合不同部門的分指標，同時更加注重公司內部的團結優化結構上的管理，符合SMART的科學原則，每個可操作性的指標里，包含著個人的努力和團隊的協作，對于具體的指標而言，要存在于某項具體的任務，切不可目標太大、大遠、太空，喪失了分指標的靈活性。

三、人力資源管理中關于績效的問題改革方案

(一)明確績效原則

在人力資源績效管理中，明確績效原則，多勞多得，必須秉承“以人為本”的原則，設置一人一方案，一人一考核標準，從而激發員工的積極性和創造力。首先需要明確具體部門的利益與員工的利益相統一，有時部門考核標準太高，不利于員工的發展，有時員工的突出表現也會掩蓋部門的不足，為了進一步防止各方利益的行為，應當把員工和部門的績效管理視為不可分割的部分，將員工的利益和部門績效掛鉤，增加部門內部的團結。

(二)合理劃分職責

在企業總KPI的要求下，合理進行不同部門的職責劃分，人力資源的管理部門和具體的崗位部門必須要合理的劃分職責，每個部門要貫徹落實既定的任務指標和考核標準，將責任細化到人，落實個人的績效指標。嚴格執行公司既定的規劃和任務，從而進一步提升績效管理體系的可操作性和科學性。

(三)秉持公正原則

績效的考核標準應當具有客觀性和準確性，要秉持公平、公開、公正的原則，能夠對員工的具體表現作出真實的評價，評價的內容包括但不限于員工的能力、工作的態度、職業的潛質、個人的品德等，只有綜合而全面的考核才能真是保證員工和部門的利益，對于企業的發展樹立良好的評價體制和機制，同時能夠激發員工的工作熱情和創造力。

(四)業績優先原則

企業在績效考核中應當秉持：用事實說話和用實力說話的原則，業績的考核放在績效考核的第一位，因為它不僅關系到員工的具體工資，還關系到公司未來的業績考核標準和未來指標的量化，人力資源部門應該樹立業績是績效考核硬道理的標準，對于不同的職工和部門作出嚴格性的要求，明確績效考核標準與考核標準不同的內涵，充分調動員工的工作積極性，進一步提升員工的工作效率。

四、結語

在市場經濟日益競爭的時代背景下，對于人才的追求，我們應當樹立人才至上，以人為本的發展理念，優化績效管理，充分發揮人才的積極性和自主創造力，同時企業也應當創新人力資源管理的新機制，為優秀的人才提供新機遇和新平臺，發揮人的創造力，優化企業的人才的管理結構，不拘一格降人才，設置合理的人才梯度，保證公司的健康發展，要創造更好的企業文化。