對科研事業單位青年干部交流輪崗的思考

文/廣東省農業科學院作物研究所 黃童焱

在以科研為主的事業單位中，管理干部隊伍作為承擔管理服務職能的群體，對保障科研工作順利開展起著至關重要的作用。青年干部是管理干部中的基礎力量，直接決定管理工作的質量和效率，因此，職位輪換是青年干部熟悉各崗位工作的有效途徑，是干部轉任的一種特殊方式。

一、干部交流輪崗的必要性

當今社會經濟飛速發展，面對層出不窮的新知識、新理念及不同工作間存在的內在聯系，交流輪崗對于提升干部綜合素質、培養復合型人才、激發隊伍活力的作用不言自明。通過崗位的調換，可以促使青年干部開闊思路、拓寬視野、增長才干、擴充知識、積累不同崗位的經驗；同時，也可以加強廉政建設、克服因循守舊、促進信息交流和先進管理經驗交流、密切部門和單位之間的聯系、有利于協調配合等。

（一）是優化人才配置的必然需求。管理干部長期在一個部門易眼界局限、思維僵化、工作方式方法固化，從而限制個人能力的提高和發展。通過交流輪崗，實現崗位與人員的試匹配，探尋最優人才配置方案，以期人盡其才、才盡其用，從節省人力成本及提高工作效率的角度來看都不失為一種好的方法。

（二）是避免專業固化的有效途徑。一般來講，管理部門招聘專業較為局限，新入職干部學歷集中、資歷相仿，管理強調政策延續性的工作屬性使從事專業進一步固化。單一型人才之間難以有效比較，在能力素質區分度不高的前提下，影響對青年干部后續的甄選、培養和提拔。實行干部交流輪崗，在工作內容發生變化的同時會有效激勵干部常學常新，有利于復合型人才的成長和高素質干部隊伍的培養。

（三）是緩解職業倦怠期的有效手段。青年干部長期在同一崗位工作，知識和經驗日漸精深，但與此同時更容易產生惰性，形成慣性思維，工作興趣和創新意愿都會呈遞減趨勢。交流輪崗到新的崗位后，青年干部被迫走出“舒適圈”，通過良好的引導，可以使其將壓力轉化為動力。此時的崗位轉換便發揮了“鯰魚效應”，助推干部成長。

（四）是形成協作意識的良好方法。部門或單位之間工作的差異性使不同部門、不同單位的人員易形成本位主義的思想，思考只圍繞本部門或本單位利益，缺乏大局意識和協作精神。交流輪崗作為一種全面接觸不同部門和單位業務的現實手段，更有利于同事之間互相理解、加強溝通，從而增強全局觀念、提升合作精神、提高辦事效率。

（五）是減少崗位對個人依賴性的現實方法。一名干部在一個部門較長時間，積累了豐富的工作經驗和工作方法，并掌握了某方面工作的核心內容，成為部門倚重的骨干人才，長此以往，部門在決策、執行等方面都會依賴成熟的干部，一方面，難以激發新的思路去優化工作流程；另一方面，在突發情況下，難以在短時間內找到合適的替代者，一定程度上會影響工作銜接。

二、干部交流輪崗的現實效用

（一）有利于提升青年干部學習能力。交流輪崗后，工作內容及要求都發生了變化，要面臨許多新狀況、新問題，壓力會陡然提升。這迫使輪崗的青年干部自覺學習與新崗位匹配的知識，主動拓寬知識領域，激發內生動力，有利于在短時間內迅速提升青年干部的知識儲備。

（二）有利于激發青年干部潛能。交流輪崗后，工作任務及工作環境都會發生變化，輪崗的青年干部必須迅速轉換角色，主動思考，積極適應，努力讓自己融入新的工作集體及氛圍中。這個過程可以進一步激發青年干部的潛力，挖掘與新崗位相匹配的能力素養。

（三）有利于促使青年干部換位思考。交流輪崗可以促使干部換一種角度看待原來的崗位，主動反思及總結，改變因循守舊的工作方法甚至是無所作為的精神狀態。新崗位不但會開拓青年干部的視野，更有利于其體會不同崗位間存在的問題和難度，進而在之后的工作中更樂于溝通并善于理解。

（四）有利于打破干部隊伍的同質化競爭。交流輪崗是消除青年管理干部同質化競爭弊端的有效方式，是實現干部差異化發展的有效渠道和手段。交流輪崗促使青年干部在接觸不同業務的同時，主動學習相關知識，在適應新崗位的同時，發掘自身潛能。交流輪崗后的青年干部在知識層面、工作經歷、工作效能上會形成較為明顯的區分度，為組織甄選提供依據。

三、干部交流輪崗的制約因素

交流輪崗是讓青年干部在不辭職重塑的前提下，重新煥發工作熱情的有效手段。每個人都需要學習和跨越以獲得持續動力。但事實上很多人并不能充分理解輪崗，甚至心生抵觸，在很大程度上是因為交流輪崗工作還存在著諸多的制約因素。

（一）交流輪崗機制尚不健全。《黨政領導干部選拔任用工作條例》《黨政干部交流工作規定》中對干部交流提出了明確規定，但在一定程度上還缺少操作性制度規范。一般來講，單位中層以上干部受任期制約交流較多，青年干部交流輪崗則較少。在實際操作中，很少形成青年干部交流輪崗計劃，對交流后青年干部的跟蹤培養、保障激勵等措施也相對缺乏，尚未形成完善的交流輪崗機制。

（二）對交流輪崗認識不到位。因在實際操作中，交流輪崗還大多存在于單位中層以上干部層面，青年干部對于輪崗比較陌生，受個人工作經歷及眼界限制，青年干部常常有害怕走出舒適圈、害怕接觸新事物的心理。提供崗位的單位和部門也存在心態各異的情況，受工作慣性影響，個別部門和單位可能不愿意交流出已有多年工作經驗且表現良好的干部，同時也會擔心輪崗交流來的干部會影響現有干部的提拔使用。

（三）工作銜接機制不順暢。干部交流輪崗對工作的連續性和個人開展工作的順暢性都會有一定的影響。一名干部經過組織多年培養，熟悉本部門各項工作的步驟及程序，對政策的由來及演變過程有充分的了解。新交流干部則需要一個適應熟悉的過程，短期內難以彰顯工作成效，甚至可能會出現適應期內延緩工作推進的情況。

四、交流輪崗的原則

交流輪崗是提升干部管理能力的有效手段，如何用好這個途徑來提升對青年干部的管理和培養，尚需深入思考，作為單位人事部門，在進行交流輪崗工作時需遵循一定原則。

（一）長期部署、統籌優化原則。輪崗不應盲目，也不應試錯。交流輪崗應是一個長效的工作機制。輪崗前，職能部門應結合日常進行了解及針對性調研，對干部綜合能力和潛能素質做出全面評估，同時對輪崗崗位做科學的職位分析，明確輪崗目標。通過輪崗實現個人與崗位的適度匹配，完成單位及部門干部隊伍的優化組合，保持合理結構和梯次配備，最大限度地提升干部隊伍整體素質。

（二）相對平衡、穩步推進原則。交流輪崗工作的推進需經過細致的規劃和安排，輪崗應注意把握好流向、流量、頻率和輪崗層級，例如，對青年管理干部進行輪崗時，原則上應集中于科長層次或在同一崗位或同一部門工作一定年限以上的科級人員。剛進入青年干部隊伍的人員頻繁輪崗不利于工作的長效開展，也不利于其個人專業知識的累積。干部頻繁輪崗，會導致干部個人對業務工作難以深入鉆研，也會引起干部隊伍的普遍性浮躁，輪崗應在增強干部隊伍活力的同時，保證一定的穩定性。

（三）知人善用、人崗相適原則。科級干部交流輪崗應揚長避短，人事職能部門應將干部考察功夫下在平常，以便能夠根據個人特點和性格特征，因勢利導，結合青年干部個人意愿進行科學調配，合理安排。以期使輪崗工作發揮最大效用，達到人事兩宜、全面提升人才流動的組織效能。

五、做好交流輪崗工作的有力舉措

（一）加強組織領導。組織層面應對青年干部交流輪崗工作給予足夠重視，各級管理者應給予足夠的認可和支持，提高政策認識。輪崗之初即制定培養目標，為輪崗人員提供明確的培養方向和發展導向，讓交流輪崗工作更加有的放矢，將輪崗工作作為提升科技創新事業發展的契機。

（二）加強制度支撐。為避免交流輪崗工作的試探性、隨機性，應制定相應管理辦法，規定交流輪崗的對象、范圍、組織實施方式，將醞釀及鋪墊工作前置，避免“臨時抱佛腳、拉郎配、個別部門借機甩包袱”等情況出現，形成長效機制，使相關部門和人員有充分心理準備。根據部門崗位特點，充分考慮人員優勢，突出工作需要與干部成長相結合。達成雙向交流意向，以保證工作的平穩與銜接。

（三）加強思想引導。交流輪崗的主體是干部，其效益的高低與干部的主動參與程度有直接關系。要積極建立組織調配與個人及干部個人意愿相結合的互動機制，提高青年干部思想認識，強化大局意識，排除心理障礙。

（四）加強跟蹤管理。交流輪崗應是全鏈條管理，包括前崗與后崗的聯系，輪崗前后的工作交接，以及對輪崗人員的培養、考核、成長情況的跟蹤管理，并在一定周期內形成輪崗工作評估機制，優化交流輪崗工作流程。

干部交流輪崗，是新時期加強干部隊伍建設的必然要求，是激發干部隊伍整體活力和工作效能的重要手段。個人可以通過交流輪崗增長才干，組織可以通過多崗位考驗來充分考察了解干部，培養“一專多能”的職業能手和事業骨干。