基于產(chǎn)品生命周期理論的制造企業(yè)成本管理研究

柴可嘉

（法雷奧集團(tuán) 江蘇 南京 211153）

一、產(chǎn)品生命周期的相關(guān)理論

最初的產(chǎn)品生命周期一般包括引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。隨著產(chǎn)品生命周期理論的進(jìn)一步發(fā)展，一般劃分為產(chǎn)品需求及設(shè)計(jì)分析階段、開(kāi)發(fā)階段、生產(chǎn)階段及售后四個(gè)階段。產(chǎn)品生命周期理論是一種系統(tǒng)性的管理思想，基于產(chǎn)品生命周期的成本管理，能降低產(chǎn)品在各階段的成本，提升產(chǎn)品的附加值。

隨著時(shí)代發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)產(chǎn)品生命周期理論的研究也越來(lái)越多，內(nèi)涵也不斷的拓展及豐富。Wayne（1996）認(rèn)為，產(chǎn)品生命周期管理可定義為“一個(gè)跨越產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全階段的產(chǎn)品信息行為模型”，從改變企業(yè)角色的視角，討論了產(chǎn)品生命周期管理。英國(guó)學(xué)者斯達(dá)克（2008）曾系統(tǒng)地闡述了產(chǎn)品生命周期管理的概念、理論及實(shí)施方法等，將企業(yè)產(chǎn)品管理的時(shí)間拓展到了產(chǎn)品整個(gè)生命周期。在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界，產(chǎn)品生命周期管理的研究也在逐漸受到關(guān)注、漸漸興起。如：黃雙喜等（2003）在國(guó)內(nèi)外研究情況與成果的基礎(chǔ)上，闡述了產(chǎn)品生命周期管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要性及其關(guān)鍵技術(shù)與功能；劉建剛等（2009）從產(chǎn)品生命周期的角度，把產(chǎn)品成本管理與管理學(xué)相聯(lián)系進(jìn)行研究，并建立了相關(guān)模型。

二、傳統(tǒng)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)成本管理存在很多弊端，總的來(lái)說(shuō)，可以概括為以下幾點(diǎn)：第一，成本管理對(duì)象太過(guò)狹窄。傳統(tǒng)成本管理只注重生產(chǎn)過(guò)程的成本核算及管理，忽略了產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)階段、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段、生產(chǎn)階段和售后階段的成本管理。第二，局限于事后管理。缺乏事前的預(yù)測(cè)和控制，起不到預(yù)防作用；缺乏前瞻性和戰(zhàn)略眼光，是一種片面追求短期低成本的管理思想。第三，忽視了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及可持續(xù)性角度而言，需將成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，以追求成本的持續(xù)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的形成和提高。傳統(tǒng)的成本管理，由于未與客戶的需求相匹配，會(huì)存在由于質(zhì)量或功能過(guò)剩造成成本浪費(fèi)的問(wèn)題，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第四，缺少系統(tǒng)性的成本管理。傳統(tǒng)成本管理局限于減少支出，很少?gòu)男б娼嵌确治龀杀镜男в谩＝档统杀镜姆绞揭仓饕揽抗?jié)約，較少?gòu)膬?yōu)化、改進(jìn)流程等方面進(jìn)行分析。對(duì)諸如企業(yè)規(guī)模、地理區(qū)位、產(chǎn)品復(fù)雜性、廠房設(shè)備的布局、企業(yè)的管理制度等潛在成本未給予足夠重視，難以全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)的成本信息，成本控制也無(wú)法有效開(kāi)展，不能為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供有價(jià)值的參考，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)、投資決策的嚴(yán)重失誤。

為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本管理的不足，本文將成本管理的范疇拓展到產(chǎn)品全生命周期，并進(jìn)一步探索生命周期各階段的成本管理方法。

三、產(chǎn)品生命周期成本管理的應(yīng)用

在產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)初期，就需要運(yùn)用成本企劃的方法進(jìn)行成本管理。

（一）產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)階段

1.確定目標(biāo)價(jià)格。首先，要進(jìn)行消費(fèi)者需求分析。在進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)的過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)充分考察整體市場(chǎng)情況，如：宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及需求預(yù)測(cè)等；并與客戶進(jìn)行充分溝通，深入了解顧客對(duì)功能、質(zhì)量的要求及愿意為產(chǎn)品支付的價(jià)格。其次，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)者分析。分析競(jìng)爭(zhēng)者的研發(fā)能力、服務(wù)水平；其產(chǎn)品的特性、質(zhì)量、功能、價(jià)格等市場(chǎng)表現(xiàn)，為本企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)提供參考。最后，研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品進(jìn)行拆分，詳細(xì)分析產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)特性、成本，并為本企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、改善、降低成本或報(bào)價(jià)提供思路。

2.確定目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)利潤(rùn)的確定需要結(jié)合企業(yè)的近期規(guī)劃與遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略，真實(shí)反映企業(yè)對(duì)產(chǎn)品盈利能力的預(yù)期。在目標(biāo)售價(jià)已確定的前提下，目標(biāo)利潤(rùn)的合理性直接影響到目標(biāo)成本，所以應(yīng)充分考慮行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)管理水平等，讓目標(biāo)利潤(rùn)切合實(shí)際。

3.確定目標(biāo)成本。目標(biāo)售價(jià)減目標(biāo)利潤(rùn)即為目標(biāo)成本。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)在滿足客戶性能要求的情況下，不應(yīng)超過(guò)該目標(biāo)成本。研發(fā)部門(mén)應(yīng)提供性價(jià)比最高的設(shè)計(jì)方案，這就涉及到對(duì)價(jià)值工程的研究及應(yīng)用。衡量?jī)r(jià)值的大小主要看功能與成本的比值，一般以價(jià)值系數(shù)表示：V=F／C。V為產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值；F為產(chǎn)品或服務(wù)的功能；C為產(chǎn)品或服務(wù)的成本。價(jià)值越高表明完成同等的預(yù)定功能所花成本越低，產(chǎn)品設(shè)計(jì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。例如：離合器表面從鍍鋅改為涂抹油脂，兩種方案起到同樣的潤(rùn)滑作用，但涂油脂的方案在成本上會(huì)降低。

（二）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段

1.資源整合、模塊化設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，跨國(guó)公司要善于整合國(guó)際化研發(fā)體系。多地協(xié)作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享；盡可能地運(yùn)用模塊化設(shè)計(jì)，減少重復(fù)勞動(dòng)所造成的人力及投資上的浪費(fèi)（模具、專用設(shè)備、工裝等）。

2.項(xiàng)目預(yù)算管理。項(xiàng)目預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算不同，傳統(tǒng)預(yù)算是年度預(yù)算，而項(xiàng)目預(yù)算貫穿于整個(gè)項(xiàng)目周期，從研發(fā)設(shè)計(jì)伊始直至產(chǎn)品停止生產(chǎn)及銷售。

（1）優(yōu)化預(yù)算編制流程。根據(jù)客戶提供的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，銷售人員結(jié)合現(xiàn)有市場(chǎng)表現(xiàn)及未來(lái)發(fā)展前景進(jìn)行評(píng)估，給出合理的銷售量，編制銷售預(yù)算，以銷定產(chǎn)。

根據(jù)技術(shù)部門(mén)提供的產(chǎn)品BOM（Bill of material，產(chǎn)品物料清單）確定材料消耗的預(yù)算；根據(jù)BOM中確定的工人人數(shù)、生產(chǎn)節(jié)拍，確定直接人工及直接制造費(fèi)用的預(yù)算；間接人工及間接制造費(fèi)用=（項(xiàng)目預(yù)算中直接人工+項(xiàng)目預(yù)算中直接制造費(fèi)用）×年度實(shí)際生產(chǎn)中間接人工及間接制造費(fèi)用/年度實(shí)際生產(chǎn)中直接人工及直接制造費(fèi)用。

專門(mén)為項(xiàng)目投資的模具及設(shè)備的折舊。如果客戶沒(méi)有付款購(gòu)買(mǎi)，那么設(shè)備的產(chǎn)權(quán)就歸屬于本公司，應(yīng)采用平均年限法進(jìn)行折舊，例如：模具按4年折舊，普通設(shè)備按8年折舊，如果項(xiàng)目年限短于上述折舊年限，應(yīng)按項(xiàng)目年限進(jìn)行折舊；若客戶付款購(gòu)買(mǎi)模具或設(shè)備，則該模具或設(shè)備應(yīng)該按存貨進(jìn)行銷售，不進(jìn)行折舊。

（2）根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部提交的研發(fā)費(fèi)用需求，編制研發(fā)預(yù)算。根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的難度系數(shù)及產(chǎn)品的不同類別，設(shè)定開(kāi)發(fā)人員的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，用于研發(fā)人員費(fèi)用的預(yù)算。項(xiàng)目進(jìn)程中，項(xiàng)目組成員每周在SAP系統(tǒng)上登記各自的實(shí)際工時(shí)，財(cái)務(wù)人員根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行比對(duì)、審核，嚴(yán)格控制人力成本。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各項(xiàng)費(fèi)用，如：測(cè)試、樣品、試生產(chǎn)報(bào)廢等，均按以往經(jīng)驗(yàn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)值及所需數(shù)量確定預(yù)算。以預(yù)算金額為限，每個(gè)項(xiàng)目在SAP系統(tǒng)中設(shè)定唯一WBS號(hào)（Work Breakdown Structure）。各項(xiàng)目按其唯一WBS編號(hào)進(jìn)行費(fèi)用申請(qǐng)及審批管理。若超預(yù)算金額，系統(tǒng)將無(wú)法提交審批；如需申請(qǐng)超預(yù)算費(fèi)用，需要提交特殊申請(qǐng)，經(jīng)區(qū)域總經(jīng)理及集團(tuán)更高層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

（3）財(cái)務(wù)部門(mén)審核、修訂、整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制利潤(rùn)表，預(yù)測(cè)產(chǎn)品在開(kāi)始量產(chǎn)時(shí)、量產(chǎn)后各年及全生命周期的利潤(rùn)情況。

（4）根據(jù)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和融資活動(dòng)，確定其在各年份產(chǎn)生的現(xiàn)金流出及流入，計(jì)算出各年的現(xiàn)金凈流量，編制出現(xiàn)金流量表。計(jì)算投資回收期、凈現(xiàn)值等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

3.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)管理及考核。項(xiàng)目經(jīng)理每月或每季度，在SAP中對(duì)產(chǎn)品成本、售價(jià)、利潤(rùn)指數(shù)、采購(gòu)指數(shù)等信息進(jìn)行更新。財(cái)務(wù)人員每月或每季度審核數(shù)據(jù)的真實(shí)性、計(jì)算項(xiàng)目的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，保證預(yù)算的完成及優(yōu)化，做好事前及事中的管理。上述經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員工作的績(jī)效考評(píng)項(xiàng)，與其薪資福利掛鉤，以引起足夠重視。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)階段

1.標(biāo)準(zhǔn)成本管理。標(biāo)準(zhǔn)成本法是包括標(biāo)準(zhǔn)成本制定、差異分析、差異處理三個(gè)組成部分的完整成本控制系統(tǒng)。

（1）標(biāo)準(zhǔn)成本制定。根據(jù)技術(shù)與工藝的清單，設(shè)定材料及零部件的標(biāo)準(zhǔn)用量，每道工序所需要的工人人數(shù)、生產(chǎn)節(jié)拍（Cycle Time）等。根據(jù)采購(gòu)合同確定材料及零部件的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。在SAP中科學(xué)設(shè)定小時(shí)費(fèi)率（Hourly Rates），包括直接、間接人工小時(shí)工資率，直接、間接折舊小時(shí)費(fèi)率，直接、間接制造費(fèi)用小時(shí)費(fèi)率等。每半年進(jìn)行一次更新，保證標(biāo)準(zhǔn)成本的準(zhǔn)確性及可靠性。SAP中標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算如下：某工序需要工人2人，生產(chǎn)節(jié)拍為20秒，直接人工小時(shí)工資率為100元/小時(shí)，直接折舊小時(shí)費(fèi)率為150元/小時(shí)。標(biāo)準(zhǔn)人工成本=人工數(shù)×生產(chǎn)節(jié)拍×直接人工小時(shí)工資率=2×20/3 600×100=1.11（元）。標(biāo)準(zhǔn)直接折舊成本=生產(chǎn)節(jié)拍×直接折舊小時(shí)費(fèi)率=20/3 600×150=0.83（元）。

（2）標(biāo)準(zhǔn)成本差異及處理。在固定的期限內(nèi)進(jìn)行實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較，進(jìn)行差異分析，使標(biāo)準(zhǔn)成本起到控制作用。清晰劃分責(zé)任，各部門(mén)明確自己的職責(zé)，如：采購(gòu)部門(mén)應(yīng)對(duì)材料價(jià)格差異負(fù)責(zé)；車(chē)間應(yīng)對(duì)材料數(shù)量差異負(fù)責(zé)。

2.價(jià)值流分析。“價(jià)值流”這個(gè)詞匯源于上世紀(jì)70年代豐田生產(chǎn)方式中的“流動(dòng)作業(yè)”。1996年，詹姆斯·P·沃麥克和丹尼爾·T·瓊斯將豐田公司的生產(chǎn)管理方式總結(jié)為“精益思想”，并概括了過(guò)度生產(chǎn)浪費(fèi)、過(guò)度庫(kù)存浪費(fèi)等八種浪費(fèi)。運(yùn)用價(jià)值流分析意味著在整體上進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)、降低成本，而不是局限于個(gè)別生產(chǎn)過(guò)程。價(jià)值流分析是以過(guò)程為基礎(chǔ)的精益管理方式，目的是消除非增值活動(dòng)。使用價(jià)值流分析可以發(fā)現(xiàn)并減少浪費(fèi)、不斷地減少非增值活動(dòng)、降低成本，贏取更高的利潤(rùn)。

價(jià)值流分析的方法如下。一是確定價(jià)值流的組成，包括客戶需求、生產(chǎn)流程、供應(yīng)商供貨及質(zhì)量情況、存貨周轉(zhuǎn)情況、設(shè)備狀況等。二是發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)中存在的浪費(fèi)及非增值作業(yè)。三是消除浪費(fèi)及非增值作業(yè)，改進(jìn)流程。四是使各部門(mén)明確對(duì)現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本和價(jià)值流分析的效果。

（1）提高企業(yè)內(nèi)部管理水平。對(duì)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)數(shù)據(jù)采集，從工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)節(jié)拍、操作工數(shù)量、班次、操作準(zhǔn)備時(shí)間、庫(kù)存設(shè)定、車(chē)間布局等進(jìn)行分析。分析存在浪費(fèi)及非增值作業(yè)的原因，消除浪費(fèi)及非增值作業(yè)，加速價(jià)值鏈上的價(jià)值流動(dòng)。價(jià)值鏈上價(jià)值流動(dòng)的加速，可以優(yōu)化企業(yè)資源配置、提升生產(chǎn)效率，在同等的時(shí)間內(nèi)增加產(chǎn)量，變動(dòng)成本及分?jǐn)偟絾渭a(chǎn)品上的固定成本就會(huì)降低很多。例如：生產(chǎn)節(jié)拍加快，從60秒降到30秒，則每件的變動(dòng)成本、直接人工、水電等直接制造費(fèi)用就會(huì)減少一半；設(shè)備的使用時(shí)長(zhǎng)降低50%，則每件分?jǐn)偟恼叟f成本（固定成本）也相應(yīng)減半。另一方面，縮短特定資源的使用時(shí)間，可使可變成本所占用的資金加速流動(dòng)，減少對(duì)資金的占用，從而使成本降低。例如：加速產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)，可以更快地收回貨款、回籠資金；加快原材料的周轉(zhuǎn)，可以減少原材料采購(gòu)對(duì)資金的占用。

（2）改善企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈關(guān)系。一是與供應(yīng)商建立起良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、良好的合作伙伴關(guān)系；嚴(yán)格控制供應(yīng)的質(zhì)量和到貨準(zhǔn)時(shí)率；與供應(yīng)商充分溝通、緊密協(xié)作，加強(qiáng)庫(kù)存管理，縮短并逐步消除原材料、半成品、產(chǎn)成品的滯留時(shí)間，追求零庫(kù)存；與供應(yīng)商合作開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)，資源共享，縮短研發(fā)時(shí)間，減少投入。二是與客戶建立良好戰(zhàn)略合作關(guān)系。建立完善的銷售體系，注意自身產(chǎn)品質(zhì)量的維護(hù)并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，形成穩(wěn)固的銷售渠道，降低銷售成本；建立高效的銷售信息系統(tǒng)，一方面可以降低訂單管理的人工成本，另一方面可以進(jìn)行合理的生產(chǎn)安排，避免過(guò)度生產(chǎn)造成的庫(kù)存積壓。

（四）產(chǎn)品售后階段

1.售后持續(xù)跟進(jìn)、管控產(chǎn)品成本及盈利狀況。可以根據(jù)產(chǎn)品售價(jià)、成本和利潤(rùn)的現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展走勢(shì)，繪制產(chǎn)品成本路線圖（Product Cost Road Map），預(yù)測(cè)產(chǎn)品的未來(lái)盈利情況。售價(jià)要考慮到市場(chǎng)變化對(duì)價(jià)格的影響，銷售合同中客戶的要求及預(yù)計(jì)的額外降價(jià)；成本涉及到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)變更，價(jià)值流優(yōu)化降低成本（材料、人工數(shù)、生產(chǎn)節(jié)拍）等，以此得出產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中的利潤(rùn)情況，預(yù)測(cè)工廠未來(lái)的盈利性，為預(yù)算及管理層的決策提供的數(shù)據(jù)支持。

2.售后服務(wù)費(fèi)用的控制。售后服務(wù)費(fèi)用的控制，不應(yīng)僅關(guān)注費(fèi)用的降低，而應(yīng)注意良好的售后服務(wù)對(duì)公司品牌形象的提升，對(duì)客戶關(guān)系的維護(hù)以及對(duì)后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展的幫助。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)歷史表現(xiàn)，合理設(shè)定售后費(fèi)用的預(yù)算。但即使在設(shè)定預(yù)算后，在保證售后服務(wù)質(zhì)量的前提下，仍應(yīng)不斷降低售后服務(wù)的費(fèi)用：（1）成立售后服務(wù)中心并建立相關(guān)制度，為售后費(fèi)用控制提供組織及制度保障。（2）優(yōu)化售后服務(wù)渠道和技術(shù)支持方式，力求以最低的成本解決售后服務(wù)問(wèn)題。如只是簡(jiǎn)單問(wèn)題，可以利用便利、經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)在線支持服務(wù)，有效降低直接售后服務(wù)成本。由技術(shù)部門(mén)根據(jù)問(wèn)題的復(fù)雜程度，設(shè)定服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和費(fèi)用。對(duì)于較復(fù)雜的問(wèn)題，確需人員現(xiàn)場(chǎng)解決的，根據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，控制售后服務(wù)費(fèi)用。

3.及時(shí)反饋質(zhì)量問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)，降低成本。質(zhì)量問(wèn)題的出現(xiàn)是企業(yè)成本增加的重要因素。在售后服務(wù)中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，要及時(shí)反饋給技術(shù)及質(zhì)量部門(mén)，深入分析根本及解決措施。如是設(shè)計(jì)問(wèn)題，技術(shù)部門(mén)改進(jìn)設(shè)計(jì)；如是生產(chǎn)人員操作問(wèn)題，則應(yīng)培訓(xùn)操作人員，質(zhì)量部門(mén)加強(qiáng)檢驗(yàn)。持續(xù)改進(jìn)，防止不合格產(chǎn)品流出，提升產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)品牌形象，減少質(zhì)量問(wèn)題，降低質(zhì)量成本。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)不應(yīng)只把成本管理的注意力放在生產(chǎn)階段，更要著眼于產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、售后等；不應(yīng)只局限于企業(yè)內(nèi)部，還需關(guān)注企業(yè)外部的供應(yīng)商、客戶等。財(cái)務(wù)人員需要加深對(duì)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的了解，與各部門(mén)通力合作，滲透到企業(yè)的方方面面。成本管理也并非只涉及到財(cái)務(wù)類學(xué)科本身，還需要與工程類學(xué)科相結(jié)合。這種全過(guò)程、全員參與、多學(xué)科融合的產(chǎn)品生命周期成本管理，是企業(yè)不斷降低成本、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方法。