國有企業業財融合財務管理建設之我見

龍麗 昌九城際鐵路股份有限公司

引言

業財融合是業務、財務結合起來管理一切行為的總稱，消除雙方交互隔閡，為業財聯手踐行運營戰略給予支持。財務管理是企業利用財務信息數據指導經營相關活動的統稱，績效管理、成本管理、預算管理、內部控制等均屬于財務管理活動，其具有實時性、計劃性、發展性，與企業運營緊密相關。雖然財務管理以往屬于非國有企業經營理論及手段，但在國企改革新常態下財務管理思想涌入，助力管理升級。然而，有些國企在財務管理中卻存在業財融合目標不明、原則低效、方法陳舊、體系性差問題，有礙財務管理建設。因此我們很有必要去探析業財融合財務管理建設方略。

一、國有企業業財融合財務管理建設必要性

（一）為財務管理活動有效展開提供依據

財務管理是國有企業運用財會手段所實施的管理舉措，除有關方法需理論扎實、科學高效外，財務管理最為重要的是獲取財會信息，只有信息全面、精確、多元，才能為管理舉措有效推行鋪平道路。基于此，國有企業業財融合勢在必行，主要源于業務、財務精準對接，疏通業務信息傳導流程，業務活動中生成的信息可直接傳至財務部門，供該部門分析、剖析、加工、延展，得出管理決策，確保管理依據充分，避免財務管理陷入空談、僵化、“經驗論”誤區。

（二）增強業務方案升級實時性

若把國有企業比作戰士，業務活動則為握在戰士手中的兵器，是否能“一擊制敵”需業務方案予以指導。業務方案是國有企業管理資源、戰略、經營實力的具體體現，對內需與國企經營狀態關系緊密，對外需符合競爭與盈利要求。基于國企發展受政策、市場、技術手段、發展定位等因素左右，為此業務方案并非始終高效，需根據管理及時調整。這就要求國有企業需在財務管理過程中業財融合，保障財務管控結果可體現在業務方案中，對業績、市場拓展、人員分配、績效考核等方面帶來正面影響，通過業務方案的施行推動國企發展，體現業財融合財務管理建設價值。

（三）利于國有企業防范業務風險

業務活動中蘊含多種風險，這與風險特性有關，即風險與利潤相伴而生，企業在追求利潤進程中勢必會受到風險困擾，需合理控制風險發生概率、波及范圍、消極影響。這就需要國有企業加強業財融合財務管理建設，賦予財務管理延展性、滲透性、整合性，能在業務活動領域實行內部控制、預算管理、成本管理等舉措，在此基礎上支持國有企業防范業務風險，如成本費用較高、內部向心力較弱、缺乏風險預判等，繼而在業務活動順利展開前提下支持國有企業發展。

二、國有企業業財融合財務管理建設難點

（一）目標不明

業財融合財務管理建設與以往財會工作、管理活動區別較大，為確保財務、業務高度銜接需明確其建設目標，在此前提下疏通業財融合支持財務管理渠道，為管理舉措高效實施奠定基礎。有些國有企業因管理改革經驗不足，對財務管理舉措在業務端的實施意義解析不夠深入，并未設定二者融合基礎上的財務管理建設目標，出現建設思路混亂現象，有礙業務、財務融合背景下的管理建設。

（二）原則低效

業務、財務工作目的存在區別，前者支持國企直接獲利，后者將利潤分配、融資決策等一切與資金流通相關活動視為管理對象，二者融合產生分歧，需制定與管理相配的原則，為二者融合基礎上的財務管理建設提供條件。當前部分國企存在業財融合原則低效問題，不僅二者融合定位并不統一，還使其在財務管理中無法持續發揮效用，一旦財會信息失真、業務方案更改就無法展開財務管理建設活動，影響其建設成效。

（三）方法陳舊

利用業務活動中的財會信息進行預算是控制成本費用、制定活動方案、規避業務風險常見方法，雖然預算利于財務管理前置，但在預算中國有企業容易受以往業務經驗、預算人員判斷等因素影響，無法發揮財務管理優勢，為此要針對業財融合財務管理建設方法加以改革，為多角度達成建設目標提供條件。

（四）體系性差

業財融合財務管理建設在當前的部分國企中存在重視結果、輕視計劃、忽視過程問題，管理建設效率降低，體系性較差。基于此，國企要在理順業財融合財務管理建設思路前提下找準深入發展著力點，聚合建設資源，形成建設合力，繼而有效落實國企業財融合財務管理建設目標。

三、國有企業業財融合財務管理建設措施

（一）制定建設目標

第一，黨管國企目標。國企在社會建設中肩負特殊使命，是黨經濟治理主體，國企亦是國家經濟發展風向標，為循環經濟、生態經濟等新型經濟理論推行樹立標桿，為此國企需業財融合財務管理建設堅持黨的管理，將黨對國企發展的期望及要求體現其中，滲透環保、低碳、綠色、可持續經營思想，奠定良好管理建設基調。第二，市場需求目標。立足簡政放權背景，國企接受市場競爭洗禮，面臨淘汰危機，為此業財融合財務管理建設要回歸市場，根據市場需求做出應對，為業務活動調適給予支持。第三，實事求是目標。國企發展具有地域性及行業性，服務于特定區域經濟建設，要成為行業領頭羊，為此業財融合財務管理建設需從實際出發，尊重現實需求，同時根據區域性發展現況做出調整，善用產業結構及新時代供給側結構性改革成果，基于業務端引入利于國企建設的資源，驅動財務管理，達到二者融合管理建設目的。

（二）明確建設原則

第一，信息共享原則。業務活動中生成的一切信息均需無所保留的傳至財務管理領域，業務部門需摒棄自我保護錯誤思想，以免信息造假，需信息新鮮、精確、全面，為財務管理指導展開業務活動給予支持，繼而起到管理作用。第二，精準服務原則。一方面業務活動需為財務管理信息綜合處理服務，另一方面財務管理需為業務活動科學展開服務，滲入業務方案制定、效益分析、成本控制各個環節，確保相關活動能順利推行，支持國企獲利。這就需要業務活動細化，以國企電商平臺售后服務為例，可分為投訴處理業務、退換貨業務、意見搜集業務等分支，繼而有目的性的進行財務管理，使之建設涉及范圍更廣，考慮各個業務場景。第三，前瞻性原則。業務活動是國企發展“先鋒”，財務管理需在國企規模、競爭實力、黨政方針等因素分析前提下制定業務相關活動方案，設想諸多可能，在實施方案進程中解決業務問題，如風險防范問題、績效考評問題等，使業務活動能支持國企賺取收益，實現業財融合財務管理建設目標。

（三）豐富建設方法

為使國企業財融合財務管理建設質量不斷提高需針對二者融合方法予以創新，豐富管理建設模式，使業務、財務融合管理更為科學高效。例如國企可借助信息技術實現財務共享目標，搭建業務、財務聯動數字化平臺，將共享服務視為業財融合財務管理建設基礎，針對管理流程、組織結構等方面予以優化升級，提升管理水平，降低管理成本，通過業財融合創造更高價值，將市場作為業財融合背景下財務共享服務布局載體，在此前提下滲入業務端績效管理、質量管理、服務管理等各個領域，加強財務管控，尤其對分設子公司的大型國企來講，可提高管理決策上傳下達有效性，便于子公司信息實時傳導，為財務管理做出科學判斷提供條件。再如國企可建設ERP系統，發揮該系統運營系統集成、業務流程合理、動態績效監控、強調財務管理等優勢，充分運用面向對象技術、分布式結構、EDI（電子數據交換）、數據倉庫及其他輔助工具，依據國企經營需要分設模塊，如生產控制、市場銷售、庫存監管、供應鏈管理等，為業務活動合力展開提供條件，同時還要優化系統，融入更多業務場景，助力ERP系統加速更迭、功能重組、信息集聚，在業財融合財務管理建設中起到作用。

（四）優化建設體系

第一，業財融合新時代財務管理建設體系優化需夯實技術基石，例如立足業務領域規設數據庫，負責存儲業務活動中生成的各類數據資料，為依托網絡傳至財務管理部門并高效分析處理給予支持；第二，業財融合財務管理建設需省去中間環節，為體系“瘦身”，發揮管理會計報告實時匯總與反饋業務活動及相關計劃推行進展優勢，集業務信息聚合、經濟活動性質評定、活動成果分析、風險預判、信息傳輸、管理指導于一體，使財務管理能直達業務端；第三，業財融合財務管理建設體系需注意前期設計、中期監督、后期總結，將這三個環節視為財務管理指導展開業務活動的支點，尤其注重業務活動生成性信息的分析與運用，助力業務活動調整實施對策，挖掘盈利潛力，賦予業財融合財務管理工作時效性，助其高效解決業務問題。

四、國有企業業財融合財務管理建設其他建議

（一）重視專項研究

國企與普通企業存在一定差異，若運用其他企業行業財融合財務管理建設方法及流程容易喪失其特色，無法突出其特殊性，加之國企為區域經濟、產業升級服務，為此需重視國企管理建設專項研究，將國企性質、定位、使命與業財融合財務管理建設關聯起來。以建設行業國企為例，新時代節能型建筑深受人們喜愛，亦符合綠色經濟發展要求，國企要立足業務活動加大節能型建設項目開發力度，在建材采購業務、合約洽談業務、技術設計等業務活動中滲透節能、綠色、低碳理念，通過財務管理達成有關項目開發目標，使業務活動能體現國企戰略定位及經營特色，助其成為行業標桿，引領產業升級，帶動區域經濟發展。

（二）推行建設標準

國有企業業財融合財務管理建設需加強評價，在評價基礎上推行標準，旨在堅守建設底線，通過不同階段建設評價成果的對比明晰業務、財務融合弱項，將其視為二者融合及規范建設立足點。例如，國企在業務端績效考核管理中可將財務管理建設總分設為10分，業務活動中員工達成績效要求80%則可獲4分，業務活動支持國企新技術、新理論、新制度的推行可獲得3分，業務活動踐行黨政決策及法規可獲1分，業務活動支持區域經濟發展可獲2分，繼而檢驗建設成果，若某項得分較低則說明業財融合財務管理在此方面建設不到位，如績效管理目標設定過高、內控失效等，便不能為新一輪業務端綜合管理活動建設與發展提供落腳點。

（三）組建專業團隊

為使業財融合財務管理建設活動能持續推進需組建專業團隊，專門負責業務、財務融合，由專人負責分析業務領域產生的財務信息，該團隊需踐行業務、財務融合基礎上的財務管理制度，與其他管理制度分離開來，作為國企管理體系一部分，同時需針對團隊成員加強培訓，助其明晰管理建設必要性、方法及原則等內容，例如組織分析國企采購業務財務管理案例，使管理人員能明晰采購業務管理重點，樹立風險意識，加強全面預算，節約采購成本，繼而提高采購業務財務管理質量。為使專業團隊管理能力更強，還需重視監督、約束其行為，定期向領導層反饋管理進展、剖析管理成果、提出管理建議、制定管理方案，調動業財融合財務管理建設積極性，使國企管理效果更優。

五、加快國有企業業財融合的二點注意

（一）業財融合需要企業全員重視

一是需要國有企業領導認識到自己在企業業財融合建設中的地位與作用，切不可認為業財融合建設就是設立一個業財融合的管理部門或者幾個業財融合的崗位，要認識到業財融合建設是一個龐大的工程項目，它涉及制度建設、流程建設、人才建設等諸多項目建設，需要在自己的引領下、規劃下開展，只有自己重視了，下面各個部門、崗位才會切實履行自己的相關職責，積極參與相關工作。二是需要國有企業上下干部員工能夠正確認識業財融合，正確掌握企業開展業財融合建設的必要性與積極意義，進而打造人人參與業財融合建設的良好氛圍。

（二）業財融合需要找準方向

國有企業的業財融合可以從企業的預算管理、內控建設、成本管理等方面首先推進。從預算管理方面說，國有企業預算管理需要各部門各崗位全員參加，一方面企業財務部門在預算管理過程中要勤下企業一線，了解當年預算執行情況，不時地聽取各業務部門對下一年預算編制要求等，另一方面，業務部門可以經常把預算執行中發現的問題返回給財務部門，進而使企業預算管理效益效率更突出、更圓滿。同樣在財務內控方面、成本管理方面，財務部門可以通過指導、技術傳授等方式走入業務管理中，而業務部門可以通過業務管理信息返回、業務管理中發現我問題返回等方式與財務部門交流合作，通過交流合作，進而使國有企業內控建設、成本管理管出價值，管出效益。

結語

綜上所述，國有企業業財融合財務管理建設具有為企業管理提供依據、防范業務風險、增強業務方案升級實效性的價值，為此國企要制定業務、財務融合財務管理目標，明確二者融合基礎上的管理原則，豐富建設方法，優化建設體系，還要圍繞國企針對業財融合財務管理建設進行專項研究，推行建設標準，重視建設結果考評，組建專業團隊，使業財融合背景下的財務管理工作能專人負責，繼而提高業財融合財務管理質量。