國有企業員工績效考核中的問題與優化措施

方 岳

（中海油天津化工研究設計院有限公司，天津 300000）

0 引言

僅2020 年上半年，我國國有及國有控股建筑企業總產值就達到了49 771.06 億元，西藏自治區、新疆維吾爾自治區、內蒙古自治區等20 個省、自治區的國有企業總產值均呈現穩步上升趨勢。經濟新常態背景下，我國國有企業均處于世界貿易組織的無邊界全球化經濟交往空間內，新的競爭不斷出現，人力資源管理成為國有企業獲取競爭優勢的關鍵。而績效考核是人力資源管理的核心組成部分，直接影響了人力資源管理的效果。因此，對國有企業員工績效考核的優化措施進行分析具有非常重要的意義。

1 國有企業員工績效考核中的問題

1.1 分級分類考核執行不徹底

現階段國有企業引入了分級考核辦法，即企業考核部門、部門負責人考核員工的方法，其考核結果作為年終績效一次分配、二次分配的依據，為考核責、權、利統一的實現提供了驅動力。但是，國有企業內部職工工作具有社會效益、經濟效益兩方面屬性，所承擔工作職責的定位、所形成工作成果的性質與私營企業并不完全相同，“一刀切”的考評指標、考評權重、考評周期的設計，給績效管理目標設置的實用性、績效評估的公平性、績效反饋的科學性等帶來了諸多難題。

1.2 缺乏中長期考核意識

過分重視對人的短期績效考核而忽略中長期發展方面的考核，也是當前國有企業員工績效考核中存在的突出問題。如果只關注短期成果，而不能把握好長期利益與短期利益的平衡，長此以往，就會忽略對提高員工個人能力方面的觀察與培育，影響企業可持續發展［1］。

1.3 團隊與個人關聯不大

國有企業員工工作成果體現在多個方面，對工作績效的評價不應僅停留在個人表現層面，還應與所在團隊的組織績效結果密切掛鉤。績效考核從某種程度上是一種導向，即可以指導引領員工的努力方向。但是，當前國有企業員工績效考核中團隊與個人關聯不大，影響了考核綜合性價值的發揮。

1.4 忽略過程績效考核

在當前國有企業開展員工績效考核時，大多以業績結果為重點，不注重過程性非財務指標內容如工作態度、踐行企業價值觀的行為表現、工作能力提升、特殊貢獻等方面的綜合考核。結果指標僅可反映某一時間節點的狀況或者某一時期的經營狀況、研發指標完成情況，無法深層次揭露企業內部經營問題在邏輯層面的動態原因，長此以往，將致使企業經營出現重大問題［2］。

1.5 考核評價系統手段落后

當前，多數國有企業管理者將員工績效考核簡單地看作“有目的地對員工工作狀況進行觀察、分析、評價”的效益分配工具，沒有正確認識數字化績效考核工具的應用優勢，導致整體績效考核評價仍停留在人工操作階段，考評人和被考評人忙于應付，考核數據收集不準確且成本高，統計不科學，直接影響了績效考核的管理效果。

2 國有企業員工績效考核的優化措施

2.1 注重崗位分級分類考核

在績效考核范圍覆蓋全員的基礎上，要根據層級管理要求實現基于崗位的分級分類考核方案，實現對不同崗位層級、不同崗位序列的差異化管理效果［3］。

對管理層，要按照業績述職考評結合周邊評議的方式進行績效考核，考核周期可與其任職周期相契合。管理層考核應突出責任結果導向，重點關注最終目標是否達成，強調以數據和事實說話，面向企業和管理團隊未來績效的提高。

對員工層，可考慮以工作業績、工作態度、工作能力作為基本考核框架，根據各類型崗位特點，設計不同的考核權重和考核周期，分別實施績效考核。例如，對于一般技術類、生產操作類、專業職能類等崗位而言，可主要考核工作業績（60%）、工作態度（20%）和工作能力（20%）。其中，工作業績由員工所在部門綜合考評小組根據提前溝通明確的關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），按月度進行考核；工作態度可通過行為錨定等級評價法，對員工踐行企業文化或核心價值觀的行為表現，按季度或半年度進行360°互評式考核［4］。

2.2 制訂中長期考核計劃

中長期考核計劃是以員工中長期發展能力為重點的考核計劃，體現在企業員工層基本考核框架中的工作能力考核，實踐過程中可由員工直屬領導根據員工在完成工作任務過程中表現的解決問題能力、專業素質能力、創新能力、執行能力等按年度實施考核［5］。

2.3 整合團隊與個體考核

對矩陣式組織結構中的項目團隊個體實施績效考核時，應充分考慮績效關聯原則，即團隊、團隊負責人、團隊主管、團隊成員形成的“命運共同體”，項目團隊整體績效應在不同程度上影響項目中的個體績效水平。

對項目人員考核，國有企業可采用項目考核與個人考核相結合的方式，即先根據各類型項目（如工程類項目、成果轉化項目、基礎科研項目等）評價管理機制進行項目團隊的組織績效考核評價，將此評價與項目成員上級評分共同作為項目成員考核的兩方面權重——根據項目成員角色，權重可分別設置為6:4（項目負責人）、4:6（項目主管）、2:8（項目一般成員）［6］。

2.4 加強過程績效考核

為提高績效考核管理效率，國有企業在樹立工作業績（結果）為導向的同時，也應關注企業員工在工作各個環節中體現的工作態度（行為表現）［7］。工作態度考核指標可根據企業戰略、核心價值觀、當前發展階段倡導的行為準則等制定，比如，將考核指標配置為團隊協作、積極進取、客戶至上3 個維度，設置相應權重，根據行為錨定等級評價法將考核標準詳細劃分為若干等級，第一級最低，第五級最高［8］。比如，第一級分數小于60 分，行為表現為中立、被動或不參與團隊合作；工作成果僅勉強負荷一般性工作要求；對內、外部客戶要求不予理睬或反應不及時。第二級分數在60 分～70 分之間，行為表現為愿意與他人合作并分享知識經驗；遵守規則并按規定解決當前存在問題；僅僅向客戶提供基本服務，對客戶提出的問題予以回應。第三級分數在70 分～80 分之間，行為表現為積極融入團隊并協助執行團隊決策與計劃；積極調整自身活動以適應組織需要；密切關注客戶滿意度并愿意主動付出精力了解客戶深層次需求。第四級分數在80 分～90 分之間，行為表現為樂于毫無保留地將自身知識技能經驗等分享給他人，并主動激勵組織內他人共同貢獻；可以將組織需求凌駕于個人需求之上，并設定挑戰性目標；表達對客戶正面期待，并主動付出更多的時間與精力以滿足客戶需求。第五級分數在90 分～100 分之間，且占比控制在10%以內，行為表現為積極幫助身邊團隊成員解決問題并化解團隊可能發生的沖突行動；堅持不懈創新并改善個人以及所在團隊績效；重視中長期發展利益，主動為客戶提供定制化服務并深入客戶決策過程等。

在對員工工作態度進行考核時，可以引入360°互評手段，鼓勵員工間相互監督，避免主觀因素對考核公允性的影響［9］。同時可根據員工在日常執規行為方面（黨紀法律、工作安全、勞動紀律、廉潔保密等）的表現實施執規考評。

2.5 引入數字化智能績效系統

國有企業在實施績效考核時，往往在制定考核制度、規范、細則基礎上，設計大量評價表格，如《績效考核評價表》《考核評分參考標準》《績效輔導記錄表》《員工個人考核成績匯總表》《員工績效考核申訴表》等文件，考評后的分數統計、強制正態分布等同樣需要耗費大量的時間和精力，人為錯誤及主觀因素造成的“感情分”評價也隨之產生，影響了績效管理效率［10］。

智能績效系統可以為國有企業員工績效管理的系統化、流程化、自動化、精細化提供強有力支撐。因此，國有企業可以借助數字化平臺，將考核手段滲透到績效考核的整個流程中。結合目標管理（員工參與制定而領導下達相同或不同目標）、過程管理（流程節點清晰可控、考核進度實時可知）、評分管理（360°互評、自定義評分步驟、KPI 考核）、智能計分（公式自動計算、績效等級分布、自動績效排名）、績效面談（電子化考核、在線評分、異地評分）及數據應用（一鍵搜索、績效檔案、盤點循環）等績效數字化管理需求，可以設置系統化在線考評、流程化績效管理、個性化績效評估、自動化績效評分、精細化進度管理、智能化考核結果處理、數據化檔案管理、多終端隨時考評等多個功能模塊［11］。其中，數據化檔案管理可以幫助國有企業員工的績效考核徹底擺脫煩瑣的人工統計，實現全員績效考核報表自動生成及歷史考評記錄一鍵查看，便于人力資源管理部門從多個維度掌握員工考核情況，助力人才盤點決策。

3 結語

新時期，國有企業若想實現戰略目標，就必然要開展大量有效的績效考核管理，即根據崗位特點分級分類管理，貫徹結果評價與過程評價相結合、團隊業績與個人業績相結合、即時目標與中長期發展相結合的原則，建立起一套科學而完善的績效考核制度。同時引入智能績效系統，全力推動員工績效考核管理的流程化、精細化、自動化、系統化，通過塑造全員績效文化，促進績效管理和業績目標的最佳結合，推動企業跨越發展。