財務共享下的業財融合研究
——以海爾集團為例

于 簫

（山東青年政治學院，濟南 250014）

0 引言

財務共享服務中心以財務信息化為依托，可以將集團企業遍布各地的分（子）公司的財務信息歸集到一起，進行集中操作，運用標準化統一流程，對財務數據進行整理，剔除重復、冗余的財務信息，獲取有助于決策的高質量財務信息。財務共享服務中心降低了企業運行過程中的財務成本，數據集中統一，減少了財務數據獲取時間，提高了決策效率，有助于企業及時地做出決策。本文以海爾集團為例，探討基于財務共享平臺的業財融合模式。

1 財務共享下業財融合的基本要求

財務共享下的業財融合可以幫助企業實現價值創造，進行事前計劃、事中控制、事后評價。業財融合的實施有具體要求。下面從財務管理體系、業務財務的融合性、企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）信息系統3 個方面初步分析業財融合。

1.1 規范的財務管理體系

財務共享服務中心為企業的財務和業務融合提供了一個良好的平臺，因此，這也要求企業制定規范的財務管理體系與之相配合，優化內部管理流程，為業財融合營造良好的環境。業財融合必須采用統一的標準化流程，口徑一致，才能達到業務和財務的同步。傳統的財務管理主要對事后的業務進行核算，譬如，在支付原材料采購訂單的業務中，以往的財務管理只對此訂單的金額進行結算，是對該筆業務的審核而非財務“管理”，規范財務管理體系后，采用彈性預算管理，對該原材料的預計用量、實際用量、單價進行計算，分析其差異，找到合適的原材料用量、單價，進行成本-效益分析，減少原材料的采購浪費，從源頭上實現有效的財務管理。

1.2 高銜接度的業財融合

傳統的財務人員集中關注財務部門的賬務處理、報表編制、財報分析，目的是實現成本-效益最大化，對業務部門的涉及較少。高銜接度的業財融合要求企業業務部門和財務部門具有高度的關聯性。以項目投資為例，要出具一份可行的項目投資方案，項目投資方案的設計少不了財務部門的參與，財務部門需要根據公司的財務狀況，制定一份可行的項目投資報告，這就需要財務部門深入業務部門進行考察，了解業務部門的業務執行情況，了解業務部門現金流的流入流出。因此，實現業務和財務相融合有其必要性，要由財務部門牽頭，財務人員主動參與業務部門管理，達到業務、財務的高度銜接。

1.3 ERP 信息處理流程統一化、標準化

現代信息技術的發展對ERP 信息系統的財務信息處理速度提出了更高的要求。ERP 信息處理系統需要依托現代信息技術的發展，提高財務共享服務中心的財務信息處理效率。要實現業務和財務的融合，就需要統一的、標準化的ERP 信息處理流程，以有效地幫助業務和財務的銜接，從而達到業財融合。

同時，財務人員要與時俱進，轉變管理思維模式，從公司總體角度出發，系統看待ERP 信息系統的整體運作，有效配置企業資源，高效利用企業資源，實現企業價值最大化。

2 財務共享下業財融合的難點

業財融合不單單是業務和財務的融合，融合的過程也需要人員的參與，特別是需要調動財務部門的主動性與積極性。下面從財務角度分析業財融合的實施瓶頸。

2.1 財務部門管理觀念落后

財務共享服務中心為業財融合提供了一個良好的財務信息處理平臺，而財務人員管理觀念落后，對ERP 信息系統的運用還停留在傳統會計的財務核算層面，機械地將財務信息錄入到ERP 系統，沒有發揮事前預算的職能。因此，公司管理層要扭轉觀念，明確財務部門的定位。

2.2 財務部門管理與業務部門溝通不足

財務人員缺乏與業務部門的有效溝通，僅站在財務部門角度思考問題。這就需要推動財務人員由傳統的核算會計向管理會計轉變。財務人員要深入業務部門的具體工作中，進行實地考察，提升溝通管理技能，用管理成果說話，真正為企業創造價值。

2.3 財務信息化水平不足

財務信息化水平不足主要體現在兩個方面。一方面，ERP信息系統的實施成本高，大企業有足夠的資金支持，應用較多，而一般的小企業缺乏足夠的資金，難以維持ERP 信息系統的運行。另一方面，公司財務共享服務中心與其他的管理信息系統沒有集成，財務部門很難及時得到財務信息，使得賬期延遲，賬務審核延遲，降低了決策效率。因此，在信息化技術高度發達的時代，應集成財務共享服務中心與外部管理信息系統，聘用專門的信息技術人員，對ERP 財務系統與外部信息系統進行端對端的連接，利用數據加密技術，保護數據的傳輸，降低惡意系統侵入風險，并及時獲取外部數據，提升經營決策效果。

3 財務共享下海爾集團業財融合的建設策略

海爾集團是一家大型跨國公司，其眾多子公司分散在世界各地，財務核算標準不統一，財務信息冗雜。海爾集團總部獲取子公司的財務信息時間長、效率低、成本高，數據獲取及時性差，對海爾集團總部的決策產生了一定影響。為此，海爾集團于2006 年開始對財務管理部門進行改革，將財務管理分割成3個模塊。2007 年5 月，隨著全球化戰略的實施，海爾集團開始建立財務共享服務中心，采用“人單合一”的業財融合模式。海爾集團財務團隊確立了“規劃未來，引領雙贏”的戰略定位，并按照“集中的更集中，分散的更分散”的原則，開啟了財務共享服務中心的建構，成為我國當下財務共享實施的典型案例。接下來，本文從實施架構、業財融合成果、財務職能再定位3 個方面，介紹海爾集團實施財務共享下業財融合的成功之路。

3.1 財務共享服務的實施架構

海爾首先在全球價值信息系統內構建了自己的賬務系統，搭建全球統一的海爾專用會計科目表，這樣就做到了財務的核算統一。業財融合模式下，財務流程再造可以使海爾可以獲取動態信息，進行實時分析、反饋。隨后，簽訂共享服務的服務協議。海爾集團共享服務中心協議明確了雙方責任義務的界定、會計處理時間的約束和質量要求、收費標準和付款方式等。通過對共享服務中心責任、成員單位業務部門責任、成員單位財務部門責任的確定，三方界定了各自的權利和義務，減少了不必要的糾紛。通過財務共享的實施，海爾建立了10 大類120個標準化子流程，為600 多家法人公司服務，打造出了“云+端”管理模式，真正實現了財務共享服務平臺的會計資金集中管理共享服務。

3.2 對財務人員進行精細化管理

海爾集團在業財融合下對財務人員進行了精細化管理，將財務人員分為3 類：業務財務、共享財務、專業財務。業務財務作為前端，需要深入業務部，先協助業務團隊了解用戶需求、市場總量，采用預算差異分析，顯示差異，為事后分析提供參考方案。共享財務作為后端，交易集中處理，進行風險管控，高效傳遞財務信息，提升資源配置效益。專業財務建立專業財務模型，針對不同的業務提供專業化解決方案。海爾采取“人單合一”的模式，把每個人與業務訂單融合起來，每個“人單合一”就是一個利益體，一個利潤中心，每個財務人員都是自己的首席執行官（Chief Executive Officer，CEO），鼓勵員工為企業創造價值。海爾打破了科層組織結構，構建了以小微團隊為基本利潤中心的組織結構，再加上信息化網絡背景下的財務共享平臺實現了零距離信息交流，數據傳輸速度加快，利益相關方可以及時高效地進行信息交互。

3.3 財務職能再定位，進行戰略升級

海爾集團財務摒棄傳統的核算工作，對財務人員進行供給側結構性改革，按需配崗，實現了財務職能的再定位。海爾集團財務改革前，財務人員約1 400 人，其中，會計核算人員約1 100 人，財務管理人員約300 人；財務改革后，財務人員有1 040 人，其中，800 名財務人員致力于預算、內控、資金及業務支持等財務管理工作，240 名財務人員致力于會計核算工作。

4 結語

本文通過結合財務共享下的業財融合提出的新要求，分析了當下企業進行業財融合的難點，以海爾集團的財務改革成功案例為例，探究海爾集團實施財務共享下業財融合的成功之路。業財融合的推行，不僅需要依托先進的財務共享平臺，更需要公司高層管理決策者的支持，需要公司轉變管理理念，真正發揮管理會計的決策作用，在實際工作中建立有效機制，進行風險管理，業財高效銜接，建立財務管理新模式，實現企業價值最大化。