施工企業(yè)成本管控優(yōu)化研究

四川華西集團(tuán)有限公司

引言

投資總量較大、資金周轉(zhuǎn)期長、需要進(jìn)行復(fù)雜且環(huán)節(jié)眾多的現(xiàn)場管理工作是施工企業(yè)在運(yùn)營管理過程中面臨的現(xiàn)狀，正因?yàn)槿绱耍斐闪耸┕て髽I(yè)的成本管控較一般企業(yè)難度大，并且管控的效果經(jīng)常難以達(dá)到預(yù)期。成本管控效果不僅關(guān)系著施工企業(yè)的盈利能力，同時還會對其市場綜合競爭力產(chǎn)生一定的影響，因此施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視成本管控，并在實(shí)際工作中采取一定的對策優(yōu)化成本管控，提升成本管控效果。

一、施工企業(yè)成本管控概述及其優(yōu)化意義分析

施工企業(yè)成本管控主要是指施工企業(yè)為了保障所投資建設(shè)的工程項(xiàng)目能夠按期保質(zhì)完成而從組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制、技術(shù)以及考評等多個角度對人力、設(shè)備、物料等成本費(fèi)用支出采取措施進(jìn)行控制的管理活動。按照控制時間可將成本管控劃分為事前、事中和事后控制，按照管控范圍可將成本管控劃分為廣義和狹義的成本管控，按照控制的數(shù)量形式可將其劃分為相對成本控制和絕對成本控制。在實(shí)際工作中對成本管控可采用的方法主要有目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、價值工程法和掙值分析法等。

對于施工企業(yè)來說，優(yōu)化成本管控可產(chǎn)生三方面的積極意義：一是能夠?qū)κ┕て髽I(yè)成本管控的有效性和精準(zhǔn)度有提升作用，即對施工企業(yè)成本管控進(jìn)行優(yōu)化的過程實(shí)質(zhì)上就是結(jié)合成本管控過程中出現(xiàn)的問題所實(shí)施的一些針對性較強(qiáng)的措施，因此更能提升成本管控的有效性和精準(zhǔn)度；二是能夠有效消除施工企業(yè)在現(xiàn)場管理過程中的一些不合理的、難以產(chǎn)生增值的作業(yè)，為企業(yè)總體成本費(fèi)用的降低產(chǎn)生促進(jìn)作用，同時也能夠?yàn)樾袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立提供一定的數(shù)據(jù)參考；三是有利于降低施工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，即經(jīng)過成本管控機(jī)制經(jīng)過優(yōu)化之后能夠在一定程度上降低施工企業(yè)的資金投入，從而有助于降低籌資規(guī)模，減少籌資成本和償債壓力等方面的財務(wù)風(fēng)險。

二、施工企業(yè)在實(shí)施成本管控過程中存在問題分析

通過對施工企業(yè)成本管控相關(guān)基礎(chǔ)理論的總結(jié)及其優(yōu)化成本管控積極意義的分析，結(jié)合施工企業(yè)成本管控實(shí)踐，對其在實(shí)施成本管控過程中存在的常見問題總結(jié)和分析如下：

（一）在成本管控過程中仍然是以靜態(tài)的預(yù)算管控為核心

利用預(yù)算對項(xiàng)目進(jìn)行成本管控是目前施工企業(yè)常用的成本管控方式，這種方式具有直觀、易操作的優(yōu)點(diǎn)，但同時也存在過于靜態(tài)化的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：一是對施工項(xiàng)目的預(yù)算是建立在對市場環(huán)境、自然環(huán)境進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上，由于市場環(huán)境變化較快，而自然環(huán)境易受實(shí)際的地質(zhì)條件、天氣等不可控因素的影響，從而容易出現(xiàn)預(yù)算偏差，倘若這種偏差能夠降低成本，則成本被考核主體可能會利用這種偏差增加成本費(fèi)用支出來完成成本考核目標(biāo)，易產(chǎn)生成本浪費(fèi)；二是難以實(shí)現(xiàn)對成本的事中管控，由于預(yù)算在編制完成后具有靜態(tài)性，而項(xiàng)目在執(zhí)行預(yù)算過程中又沒有及時進(jìn)行執(zhí)行分析，當(dāng)成本執(zhí)行出現(xiàn)預(yù)算偏差時難以及時發(fā)現(xiàn)并分析其成因，然后采取具有針對性的修正措施，在一定程度上弱化了成本的事中管控能力。

（二）在成本管控過程中對人員的權(quán)責(zé)分配不夠明確

成本管控的過程主要由企業(yè)內(nèi)部的員工來實(shí)施，因此要對人員的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確的分配。在實(shí)務(wù)中施工企業(yè)在成本管控中對權(quán)責(zé)分配不明確主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是沒有實(shí)施全員參與的成本管控，實(shí)施全員參與的成本管控不僅可以將成本管控目標(biāo)細(xì)化至所有員工，實(shí)現(xiàn)責(zé)任分配，還可以促使員工在自身的業(yè)務(wù)崗位上主動采取降低成本的措施，從而有利于成本管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面則是沒有在成本管控過程中建立責(zé)權(quán)體系，將成本管控責(zé)任能夠具體明確地落實(shí)到每個員工，對其形成外部的成本管控壓力，以此來增強(qiáng)成本管控的約束力。

（三）施工現(xiàn)場的材料管控能力不足

材料是施工企業(yè)成本的主要組成內(nèi)容之一，因此能夠?qū)崿F(xiàn)對材料的有效管控就可以大幅提升企業(yè)總體的成本管控能力，從實(shí)務(wù)來看目前施工企業(yè)在材料管控方面較為薄弱，主要表現(xiàn)在：一是在材料采購環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行有效的規(guī)劃，采購成本偏高，多數(shù)施工企業(yè)在材料采購過程中是根據(jù)工程需要進(jìn)行小規(guī)模的采購，這種方式雖然可以減少資金占用，但是由于采購數(shù)量較少，因此企業(yè)難以利用規(guī)模優(yōu)勢來提升議價能力，同時小規(guī)模多次采購會增加材料的運(yùn)輸成本，從而造成材料成本偏高；二是在材料的使用環(huán)節(jié)管控不夠嚴(yán)謹(jǐn)，即施工企業(yè)沒有對材料的領(lǐng)用和退料建立具體的管控制度和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，施工現(xiàn)場存在材料浪費(fèi)的現(xiàn)象，同時也沒有在施工現(xiàn)場實(shí)行定期的盤點(diǎn)和清查工作，材料也存在一定的毀損滅失風(fēng)險。這些薄弱環(huán)節(jié)存在都會造成施工成本的增加，弱化了成本管控的效果。

（四）缺乏嚴(yán)格的成本績效考評機(jī)制

對于施工企業(yè)來說，其運(yùn)營管理是由施工項(xiàng)目部或者分公司所組成的，因此從成本管控的視角來說，這些項(xiàng)目部或者分公司可視為較為標(biāo)準(zhǔn)的成本中心，因此要實(shí)現(xiàn)成本管控的有效性，嚴(yán)格的成本績效考評機(jī)制是前提。從實(shí)踐來看，多數(shù)施工企業(yè)會因?yàn)檫^于嚴(yán)格的成本績效考評對項(xiàng)目工期產(chǎn)生影響等壓力因素而在考評獎懲制度制定以及實(shí)施方面較為寬松，這在一定程度上弱化了成本中心所應(yīng)承擔(dān)的成本管控責(zé)任約束力，降低了成本管控的效果。

三、施工企業(yè)優(yōu)化成本管控的對策

結(jié)合上文施工企業(yè)在成本管控中存在問題的分析，建議其從以下角度對成本管控采取優(yōu)化措施：

（一）采用掙值法對成本管控方法進(jìn)行優(yōu)化

對于施工企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)成本管控的有效性，關(guān)鍵在于突出成本管控的動態(tài)性，并結(jié)合預(yù)算成本管控方法，實(shí)現(xiàn)動態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合的成本管控。目前能夠突出成本管控動態(tài)性特點(diǎn)的方法較為常用的是掙值法，該方法是以預(yù)算成本、實(shí)際成本以及工程項(xiàng)目的掙值來判斷成本費(fèi)用的執(zhí)行情況，然后結(jié)合一定的判斷標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來直觀快速地對工程進(jìn)度、成本費(fèi)用支出以及管控情況進(jìn)行分析判斷，并結(jié)合判斷情況制定相應(yīng)的成本管控思路和措施。

在掙值法下，進(jìn)度偏差是用來衡量工程項(xiàng)目進(jìn)度的，其計(jì)算公式為：預(yù)算價格×實(shí)際工作量-預(yù)算工作量×預(yù)算價格，當(dāng)偏差大于零，說明項(xiàng)目進(jìn)度較為理想；成本偏差是用來衡量實(shí)際成本的高低以及成本管控力度的，其計(jì)算公式為：預(yù)算價格×實(shí)際工作量-實(shí)際價格×實(shí)際工作量，當(dāng)偏差小于零，說明項(xiàng)目的成本控制力度不足，實(shí)際成本較高，需要及時查明超支原因并進(jìn)行控制；成本執(zhí)行指標(biāo)是用來判斷成本管控效果的，其計(jì)算公式為：（預(yù)算價格×實(shí)際工作量）/（實(shí)際價格×實(shí)際工作量），當(dāng)比率大于1，說明項(xiàng)目成本的管控較為有效，較預(yù)算成本低，反之則說明成本管控效果未達(dá)預(yù)算要求，有待提升。

（二）在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建成本管控的權(quán)責(zé)體系

要在施工企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建出有效的成本管理權(quán)責(zé)體系，需從兩個方面采取對策：一方面是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)全員參與的全面成本管控，即通過全員參與的全面成本管控模式的實(shí)施應(yīng)用能夠從多環(huán)節(jié)產(chǎn)生成本費(fèi)用節(jié)約的內(nèi)在動因，從而帶動企業(yè)總體成本費(fèi)用的降低；另一方面則是要在全員參與成本管理的環(huán)境下，把成本管控的權(quán)責(zé)利經(jīng)過層層分解落實(shí)到每個具體崗位的員工，使其能夠充分認(rèn)識到自身在成本管控中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要職責(zé)，從而從外部對其形成相應(yīng)的成本管控壓力，內(nèi)外結(jié)合改善成本管控的約束力，提升其管控效果。

（三）對施工現(xiàn)場的材料成本管控進(jìn)行強(qiáng)化

要對施工現(xiàn)場的材料成本強(qiáng)化管控，可從兩方面采取對策：一是結(jié)合施工項(xiàng)目合同及預(yù)算，對材料用量進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，然后進(jìn)行材料采購規(guī)劃，綜合平衡材料采購價格與庫存材料的資金占用，選擇出采購成本最優(yōu)的采購方案開展材料采購，以降低采購成本；二是根據(jù)企業(yè)的施工環(huán)境以及材料價值制定精細(xì)化的材料領(lǐng)用以及退庫控制制度，形成對施工現(xiàn)場材料使用的細(xì)化管控，降低材料浪費(fèi)率，與此同時還應(yīng)該實(shí)施現(xiàn)場的重要材料定期清查盤點(diǎn)，防止現(xiàn)場材料的毀損滅失風(fēng)險，提高材料利用效率，降低材料成本。

（四）提升成本管控績效考評機(jī)制力度

針對施工企業(yè)在成本管控績效考評機(jī)制中存在的問題，建議其從以下兩個方面采取優(yōu)化對策：一方面是要結(jié)合施工企業(yè)的管理架構(gòu)體系制定出定性和定量相結(jié)合的成本管控績效考評指標(biāo)體系，以確保能夠?qū)Τ杀竟芸乜冃нM(jìn)行客觀、公平地評價考核，提升各成本中心參與成本管理的積極性；另一方面則是要結(jié)合考評結(jié)果制定獎懲制度，例如可采用與成本中心相關(guān)人員的薪酬掛鉤或者與其資金掛鉤等方式形成考核壓力，推動其采取一定的措施來完成成本管控目標(biāo)，增強(qiáng)成本管控的剛性約束力。

結(jié)語

本文以施工企業(yè)的成本管控為研究對象，結(jié)合施工企業(yè)運(yùn)營管理的特點(diǎn)，從四個角度對其在成本管控過程中存在的問題進(jìn)行了分析，然后針對這些問題分別從采用掙值法對成本管控方法進(jìn)行優(yōu)化、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建成本管控的權(quán)責(zé)體系等角度提出了具體的優(yōu)化對策，意在為施工企業(yè)有效提升其成本管控效果，降低成本費(fèi)用支出，提升綜合競爭力提供參考。