探析新常態下國有企業內部控制評價體系的構建

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引言

內部控制評價主要是指針對經濟主體內部控制成效展開全方位評價的管理手段，通過系統評價得到結論，以評價報告的方式予以體現，具有權威性、全面性、真實性特點。以內部控制評價為導向，將與評價相關所有環節、要素、條件集中到一起，形成內部控制評價體系，賦予內部控制評價規范性、流程性、周期性，為增強內部控制有效性給予支持。然而，有些國有企業卻未能建設穩定、高效內部控制評價體系，存在缺乏主觀意識、原則缺位、內容不全、方法欠佳問題，降低國有企業內部控制質量。基于此，為提高新常態下國有企業綜合競爭力，探析內部控制評價體系構建方略顯得尤為重要。

一、新常態下國有企業內部控制評價體系構建必要性

（一）彌補內部控制缺陷

內部控制針對國有企業經濟活動進行管控，采取調整、約束、評價、規劃、控制等舉措，確保國有企業資產完整且安全，同時財會信息真實、正確、全面。伴隨國有企業改革及規模調整，內部控制舉措可適性相對削弱，對財會信息正確性、資產安全性帶來負面影響，為此需針對內部控制情況進行評價，及時發現提高經濟效益及改善經營管理對策的立足點，繼而彌補國有企業內部控制缺陷。

（二）健全內部控制體系

通常情況下國有企業針對內部控制結果進行評價，旨在總結內控經驗，為優化內部控制提供依據，與之相比內控評價體系具有全生命周期特性，在關注內控結果同時更為重視內控進程，賦予評價靈動性、發展性，根據內控對象有效調整評價細則，引領各部門、各崗位完成內控目標，形成“內部控制—評價—內部控制設計優化”鏈路，使國有企業可通過內部控制防止資產流失，為提高管控效益給予支持。

（三）抓緊內部控制要點

國有企業構建內部控制評價體系目的是保障內控科學有效，達成內控目標，提高國有企業管控質量，為此國有企業緊抓內控要點，使相關體系建設效果更優，具體可從以下幾個方面予以分析：第一，針對內控目標進行評價，保障內部控制活動科學可行；第二，針對資產管控效果加以評價，確保國有企業資產安全且調配高效，滿足運營需求；第三，針對國有企業運營合法性、合規性進行評價，在法律及國有企業管理制度加持下創產增收；第四，針對財會報告進行評價，糾正財會工作中的錯誤，保障財務管理位于正軌，繼而助力國有企業完成戰略性發展任務。

二、新常態下國有企業內部控制評價體系構建難點

（一）缺乏主觀意識

有些國有企業雖設立內部控制機構，但在內控進程中存在盲目、系統性差、方法陳舊等問題，主要源于未能從主觀出發針對內部控制目標、報告、戰略、資產等要點進行評價，內部控制較為被動，未能通過評價賦予內部控制合理性，使國有企業內部控制在一貫執行基礎上運行是否有效受到質疑。

（二）構建原則缺位

原則主要是指在國有企業管控中從上至下均需遵循內容，奠定內部控制評價體系構建基調，驅動內控評價體系，助力國有企業達成內控目標。然而，有些國有企業因內控活動過于隨機，習慣在發現運營問題時展開內控工作，使相關原則缺位，無法引領企業立足新常態以提升自身綜合競爭力為導向提高內控有效性，削減內控作用。

（三）構建內容不全

國有企業內部控制評價體系構建需若干支點作為基礎，保障該體系穩定、全面、系統，受國有企業內控評價主觀意識缺失及構建原則缺位影響，部分國有企業構建內容亟待調整，在關注經濟效益前提下還要針對戰略目標、合規目標、經營目標、報告等目標進行評價，旨在了解效益上漲或下降內因，以此為由找到內部管控著力點。

（四）評價方法欠佳

良好的評價方法能起到事半功倍的內部控制評價體系構建作用，當前有些國有企業在評價時仍較為依賴人力，加之人力資源開發力度有限，內控工作者創新乏力，出現評價模式僵化現象，使內控評價質量隨之降低，影響國有企業內部控制評價體系構建綜合成效。

三、新常態下國有企業內部控制評價體系構建措施

（一）立足新常態樹立國有企業內部控制評價體系構建意識

國有企業需將內部控制評價體系構建視為基于財務管理的內控重要一環，從宏觀出發將該體系置于管理戰略中，同時將各部門、各崗位納入內部控制體系，使內控體系構建更為全面，有利于打造網格化內控體系。為保障內控評價體系構建更為有效，國有企業需立足自身運營需求，在新常態下從以下幾個方面出發加以考量：第一，將《國有企業內部控制基本規范》視為依據針對內控設計方案進行評價，保障內控設計符合內部控制基本原理要求；第二，將員工、經理層、監事會、董事會視為內控普遍約束對象，針對內部控制覆蓋范圍加以評價，確保國有企業內部控制無死角、無疏漏；第三，考量國有企業風險管理及經營戰略匹配度，使內部控制活動可以在國有企業經營中發揮作用；第四，關注實施內控工作人員是否具備能力及權限，繼而從源頭出發保障國有企業內部控制評價體系構建科學合理，能在國有企業發展中持續運行。

（二）明確構建原則

第一，全面性原則。首先，國有企業需將內部控制要素視為評價重點，如治理結構、控制活動、風險評估、控制環境、財會信息、內控溝通、權責分配、監督等要素，同時根據國有企業發展規模及經營活動復雜性不斷調整，得到日趨成熟的內控系統。其次，國有企業需從內部控制事前防范、事中控制、事后監督角度出發構建具有全面性的內控體系，關注內部控制各個環節。最后，國有企業需立足采購、后勤、產品開發、售后服務、市場營銷等部門構建內部控制體系，確保國有企業經營各環節均在該體系中；第二，重要性原則。雖然內部控制系統全面，但事無巨細的控制體系存有冗余之處，還容易浪費內控資源，內控體系靈活性隨之降低，為使國有企業內部控制體系“瘦身”，在構建過程中需提煉重大業務、重要事項、重要業務單位、高風險領域并推行配套內控舉措，保障內部控制體系構建主次分明，集中精力處理首要內控任務；第三，客觀性原則。內部控制評價離不開財會信息，有關信息需具有真實性、客觀性，不受主觀因素干擾，保障內控評價結果能反映國有企業經營風險，同時通過評價反映內部控制活動實況，解決權限分配、制度改良、設計優化、方法創新等關乎內部控制可持續發展的具體問題，在解決相關問題時需依據配套法規及制度，使國有企業內部控制體系更為穩定高效。

（三）充實評價內容

第一，內部環境。立足國有企業內部環境從企業文化、人力資源、戰略規劃、組織架構、社會責任等角度出發進行評價，同時評價需突出特點并強調重點，以企業文化為例，國有企業需積極響應黨政號召，將黨政思想視為企業文化一部分，在評價組織架構時需關注其運行效率，戰略規劃則需具有實效性、合理性。國有企業在經濟建設中還需擔負社會責任，提高產品質量，在節能降耗、綠色生產過程中升級迭代、創新實踐，尤其在新冠肺炎疫情防控常態化背景下國有企業還肩負吸附就業、保障民生責任；第二，風險評估。內部控制突出特點是可以預判國有企業新常態下的運營風險，使各部門、各崗位通過協調配合規避風險，通過科學管理及戰略優化對沖風險。這就需要國有企業樹立風險識別意識，立足經營管理實況針對風險因子加以分析，用內控評價標準予以衡量，分清風險防控主次，以此為由制定風險防范對策；第三，信息及溝通。內部控制體系財會信息共享，旨在各部門能夠及時發現并規避風險，發揮內控協調聯動優勢，降低風險轉嫁概率，這就需要在健全內控溝通體系前提下，結合國有企業內控制度，針對財會信息搜集、整理、加工、存儲、傳遞等方面進行評價，還要評價反舞弊機制合理性及財會報告真實性，通過評價明晰內控溝通實況，為改進國有企業內控溝通體系提供依據；第四，內部監督。根據《國有企業內部控制基本規范》展開內控監督工作，國有企業需對內部監督有效性進行評價，剖析評價結果反觀內部審計機構、審計委員會、監事會等部門運行情況，通過約束、調整、規劃、控制提高有關部門運行效率，并在國有企業內部監督中發揮作用；第五，評價指標。評價工作囊括評價標準、指標、要素、主要風險點、評價方法等方面，為保障內部控制評價體系構建具有穩定性、規范性，需國有企業立足實際制定評價指標，有關指標需精細且具有層級性，大致分為具體評價指標、核心評價指標兩類，國有企業可根據運營現狀予以細分，詳細反饋內控成果，使國有企業內部控制評價質量得以提高。

（四）豐富國有企業內部控制評價方法

第一，詳細評價法。國有企業將內部控制標準或架構視為參照物，系統全面的評價其有效性，關注內部控制各個環節，通過對比分析內控預期得出總體評價結果；第二，風險基礎評價法。率先針對國有企業經營戰略目標推行風險進行評估，在此基礎上識別風險并展開內控設計工作，同時評估內控設計風險防范有效性，立足事中防范、事后監督評估內控可行性及缺陷。基于國有企業運營目的各異，需在內控評價前解讀其戰略目標，使內控評價更具導向性。常見風險基礎評價手段有調查問卷法、個別訪問法、實地查驗法、抽樣法等；第三，“互聯網+”評價法。與上述評價方法相比，運用IT技術及網絡資源加以評價的手段較為新穎，同時是內控評價體系構建發展趨勢，國有企業可建立數據庫用以存儲評價所需數據資源，將內控評價參數錄入計算機系統，生成數據模型并加以分析，還能與內控預期成果進行對比，得出內控執行結論。基于大數據、云計算的內控評價體系還能根據國有企業發展需求改進評價標準、指標、主要風險點等內容，在內控溝通中汲取數據資源，確保有關信息真實可用、實時精準，繼而提高國有企業內部控制評價體系構建質量。

結語

綜上所述，在國有企業運營中構建內部控制評價體系具有彌補內控缺陷，健全內控體系，緊抓內控要點，賦予內部控制科學性等積極意義。這就需要國有企業立足新常態樹立內部控制評價體系構建意識，推行全面性原則、重要性原則、客觀性原則，奠定內控評價體系構建基調，有效充實評價內容，根據國有企業內控需求靈活予以調整，國有企業還需在運用固有內控評價方法同時發揮“互聯網+”優勢，使評價結果更為精確，能指引國有企業改進內控對策，發揮內控作用，加大風險防范力度，繼而提高國有企業綜合管控質量。