民營企業特色財務共享服務模式的構建
—— 以A集團為例

韋伶莉 廣西方盛實業股份有限公司

引言

創新構建財務共享服務模式有利于企業集團的優化發展。本文首先對企業集團財務共享服務模式建設的現狀進行了總結和研究，并結合新時期企業集團創新發展的需要，制定了財務共享服務模式的創新處置策略，這對提高企業集團的綜合發展質量具有重要的積極意義。

一、民營企業簡介及目前財務管理運行現狀

A集團是區內較大型的汽車零配件制造商，主要從事汽車及工程機械零部件研發與制造。除汽車零部件相關產業外，集團還設置業投資、餐飲酒店、汽車商貿模塊配套產業，屬于業務單元比較多元、子公司較多的民營制造企業。公司的產業分布在全國各地，擴區域、擴張型屬性明顯。

目前，A集團16家子公司共分別設立各自的財務賬套，財務隊伍龐大，人工成本較高。各家子公司財務信息化水平偏低，同性業務缺乏標準流程管控，管理數據口徑不可比。同時，各子公司的人員架構屬于重核算少分析狀態，核算及結算崗位占比多，財務分析和決策支持人員占比偏低。

二、民營企業構建財務共享服務平臺的意義

（一）提高財務管理效率，降低財務管理成本

隨著企業規模的擴大、業務量的增加，各企業處理附加值較低、業務量大、重復性強的基礎工作正在消耗著基礎財務人員的精力，從而壓縮了財務人員數據分析提煉的時間，財務的價值不能充分得到優化配置。下屬企業財務人員對內對外報送各管理口徑需求報表，從分別取數填表再到上報的耗時大且效率低。在本質上，各家子公司各自設立賬套，面對內外部門匯報的工作，無形中是對財務管理資源的分散與浪費。而建立財務共享中心，按模塊專人處理財務工作，并通過強大的信息系統構建，能根據不同需求口徑生成不同管理需要的報表，快捷且準確，大大降低財務管理人工成本，提升財務管理效率。

（二）提供更優質的財務信息，支持公司戰略發展及經營決策

傳統的會計核算往往是業務結束后才根據單據反映記賬，是一種事后記錄狀態。這造成財務不能植入業務前段，發揮指導業務、管控過程以及防范風險的作用。通過植入設定的經營指標，可視化展現企業的整體經營動態、資產運營狀況、指標波動，從而讓數據賦值，為經營者提供更有價值的數據和信息，支持高層做經營決策。

目前，集團內部各家公司分別設立自己的賬套，數據透明度不高。總部獲取數據、實時掌握經營動態仍存在滯后、不全面等問題，不利于集團做整體數據分析、整體風險防控，促成大局運籌。財務共享中心模式下帶動的財務集成以及高度信息化水平，對生產制造企業的精細化管理效果顯著。譬如SAP，財務會計模塊完全植入生產、采購、銷售整體運營中，這種業務與賬務處理高度集成對成本核算、流程管控的意義十分巨大，既保證了數據的準確性，又能幫助企業實現精細化管理，增強內控與風險防范，大大提升會計核算質量和透明度。

（三）強化資金統籌調度，提高現金流靈活穩健度

目前，企業集團總公司與子公司各自在不同城市不同銀行設立不同賬戶，各自管理。這種現狀本質上不利于集團對資金的整體把控與調度。要最大程度發揮財務杠桿作用，集團應考慮凝聚集團的銀行業務，以整個集團的名義去對接銀行，爭取授信額度，追求最優資金使用方案。分散開戶交易只會讓企業增加資金使用成本，且不利于總部調度資金，讓資金靈活發揮最大價值。財務共享模式下的資金池建設，有利于集團總部充分發揮資金效能，降低資金使用成本，根據各企業的經營需要做使用調整調度，從而為發展中的企業保駕護航。

三、民營企業構建財務共享服務平臺面臨的挑戰

（一）集團控股子公司企業股權結構不純粹

企業財務共享中心的搭建與推行，離不開高層領導的決策力度。針對股權比例達不到控制的子公司，若股東層達不成共識，很難推行財務共享建設。基于不同利益保護，股東往往會選擇更利于保護自己的信息披露、數據共享程度，或不支持共享財務建設，這是推行財務共享建設最大的挑戰。目前，集團企業有全資控股、共同控制企業還有控股達到重大影響企業，股權結構不單一，因此，在推行財務共享上仍面臨是否取得非全資子公司股東支持的困難。

（二）業務流程不統一，財務信息化水平較薄弱

業務流程的標準化是財務共享工作開展首要解決的問題。目前，集團各子公司因組織架構不同、業務模塊不同，因地制宜制定自身企業的業務處理流程，譬如同一個報銷流程，審批走的程序與簽核方式均不統一。有些借助辦公軟件如OA走流程，有些通過面簽逐一審批。與此同時，各企業財務系統與采購、存貨管理等其他模塊未能有機統一，各環節未打通信息流通、勾稽渠道，信息化水平薄弱對搭建財務共享造成技術阻礙。

（三）前期系統投入較大，成本費用較高

財務共享中心是硬件、軟件、人員并駕齊驅的體系建設。建設財務共享中心，并非像投入一個項目那么單一，財務共享中心更像一個標準的組織變革行為，從組織到流程再到系統，需要投入硬件、軟件、人員支持，成本壓力對于民營企業不容小覷。加上財務信息系統的搭建、后期硬性維護、系統升級，數千萬的成本費用與投入產出價值相比，需要企業結合自身情況認真思量。

四、構建財務共享服務中心對策

（一）爭取高層的支持，制定針對企業清晰的財務共享目標

組建財務共享中心，本質上是一場組織變革。變革勢必對原有管理模式和部分人員造成大觸動。集團企業要建立財務共享中心，必須想明白共享的意義、目的、與價值。同時，需要深入調研做可行性分析。梳理出推行財務共享的痛點與壁壘，制定不同擊破問題的方案，從而針對企業制定清晰可行的財務共享目標。財務共享的推行離不開管理層的重視與支持程度，高層領導對財務共享建設的信心與資金、決策支持，能讓財務共享搭建工作更順利進行。

（二）做好系統、流程、組織再造

企業建設財務共享中心，必須要做系統、流程、組織再造。系統再造指我們要找到合適企業的系統工具，提升財務信息化水平，支撐業務數據不同時間不同地點傳送、協助數據歸集、報表生成。組織再造，簡而言之就是人員的重新分配問題，財務共享各個作業環節、審批環節都需要預先做人員匹配。組織再造應結合企業實際情況和業務需求，精簡高效，能充分讓各業務部門、聯動單位各司其職，合理縮短業務時間，從而提升財務管理效率。流程再造指的是制定標準化的流程、作業流程。企業應重點優化流程設計，去除無意義的冗余環節，設定符合業務需求的簡潔高效版流程并執行。企業可以在共享中心分設稅務板塊、費用報賬板塊、資產管理板塊、財務核算板塊、資金管理板塊以及電子檔案系統六大模塊，然后歸集各個模塊標準的處理流程。運用OCR、RPA等技術協助流程更便捷傳遞，為共享作業打好基礎。

（三）結合企業特色制定自己的共享服務范疇，精簡投入成本

財務共享中心的建立，是為了更好地服務企業管理。圍繞這個初心，企業在搭建財務共享中心的時候要深度結合企業特色與規模，制定明確的共享目標與共享服務范疇，堅持因企制宜，不可盲目生搬硬套大型企業做法。民營制造型企業一般固定資產、土地等投資較大，屬于重資產運作模式，資金的使用與成本的管控是運營過程中的重頭戲。民營集團企業應該明確財務共享中心的職能定位，結合管控需求，尋找合適的合作供應商量身定制財務共享體系。

（四）強化風險管控意識，重視信息化過程的財務數據安全

在財務共享模式下，企業的業務數據、財務信息高度集中，我們需要充分重視，做好風險防控。只有將風險控制在企業能承受的范圍內，才能為企業健康持續發展保駕護航。在建立財務共享體系時，應制定相應安全管理制度，按職位設定權限，提升信息安全性。

結語

企業建立財務共享服務中心，一定是為了更好地服務企業管理，提高財務管理效率，降低成本，為經營者提供更優質、準確的信息，從而支持經營的開展以及戰略決策的推行。民營集團企業因具有自身屬性，在考慮財務共享中心建設時應先明確共享目標，再確定共享方式和規模，結合集團統一部署和規劃，在充分調研基礎上，保持清晰認知，以合適的方式和資源投入，循序漸進，不斷優化，尋求合適自己企業發展的財務共享服務模式，才能更好地服務股東，服務公司發展需求。