基于激勵的培訓管理體系設計

汪福祥

（天津藍巢電力檢修有限公司，天津 300180）

結合生產任務重、時間緊，員工成長周期長的特點，我們發現作業員工培訓之所以難見效果，問題不在具體培訓技術、方式上，而是出在如何“管理”上，如何深化干中教與學，如何持續性PDCA 管理培訓，即：如何定期測量員工學習及團隊（班組）組織培訓情況，如何激勵員工、團隊（班組）廣泛、深入、持續性開展作業員工培訓是影響培訓效果的關鍵因素。

我們提出：從管理規律入手，“以形傳神、形神兼備“做好作業員工培訓工作。在此，我們將培訓管理體系定義為“形”，培訓方法定義為“形”，將各類培訓活動外在形式定義為“形”，將員工在培訓方面獲得的知識、經驗與技能定義為“神”，將員工獲得的個人職業的提升與發展定義為“神”，將各級領導在培訓管理上獲得的心得、經驗、規律定義為“神”。

我們提出：“一套培訓管理體系、四種培訓方法、一套作業員工現場培訓管理規律”，依次簡單介紹如下：

一、一套培訓管理體系

（一）培訓管理策略設計

基于企業發展戰略、先進制造技術與設備的發展趨勢、員工個人發展需求和相關方需求，基于滿足公司《職業資格管理標準》要求，分解員工能力拓展培訓、管理人員資格取證、特殊工種取證、技能鑒定及焊工培訓計劃，動態調整，監督實施，并注重實效。

探索技術員工、管理員工、技能員工的成長規律、設計成長路徑、分層級優化知識、技能、能力拓展培訓項目、培訓課件、師資隊伍及培育方式，有規劃、分梯隊培育核心人才梯隊。

技術員工、管理員工堅持以崗育人，推進中高層領導與內部師資隊伍的融合，推行崗位工作標準化與流程接口模板化。堅持自學與集中培訓相結合，“請進來”與“送出去”相結合，并加大繼續教育的投資。

技能員工堅持以內外部職業技能鑒定及年度技能比武為牽引，堅持通用性培訓和專業性培訓相結合，堅持應試型結構能力培訓（ESA）和干中教與學（OJT）相結合，堅持在班組建設與管理的精細化執行中落實教與學，倡導開展技術講座、技術比武、技工問答、發表論文、理論測試、知識競賽等形式培訓，激勵標桿，激勵主動學習和相互學習。

逐步建設高技能人才培訓基地，探索校企合作模式，探索規模和速度并重的高技能人才培養途徑。

（二）企業培訓管理體系拓樸圖

按社會化人才評價標準，建立所涉及102 個崗位及工種是《職業資格管理標準》作為各層級崗位及工種選、用、育、留人才的標準。建立所涉及41 個工種《作業員工知識技能手冊》，該大綱作為作業員工日常培訓實施的基礎性依據。按作業員工知識技能分解，分專業、工種編制各類共性培訓課件計400 多個，并動態改進。大力建設技能專家隊伍，用于開展專家服務、技術交流、經驗推廣、專業培訓、班組建設、技能鑒定、中高級師帶徒工作，充實與改善作業員工技能等各項工作。

2.作業員工成長路徑（以中級工示例）

1.職業資格管理標準

（三）作業員工三層激勵牽引機制

1.與KPI 結合的內外部技能鑒定激勵機制

薪酬管理堅持“以能定崗、以崗定級、以級定薪”為原則，依據作業員工內外部技能鑒定等級等任職資格，納入《崗位職級圖》中，并與員工工資等級、福利等掛接，激勵廣大作業員工按能力分層級有序往上發展。

內外部技能鑒定計劃列各單位KPI 指標考核。

2.公年度技能比武、知識競賽激勵機制

年度技能比武、知識競賽活動是公司作業員工中期激勵機制，與年度優秀員工、先進單位評比掛鉤。

3.雙月培訓管理過程動態激勵機制

全面推行雙月培訓管理工作，通過以2-3 個月為一周期，檢驗培訓情況并與員工工資調整掛鉤，與班組（團隊）班費掛鉤。

二、四種培訓方法

（一）初級師帶徒

以1 年期以內新員工為培訓主體，培訓側重于職業心態、理論知識、實際操技能、自學幾個方面進行傳、幫、帶。其中師傅又尤其以幫助一名新員工盡快融入工作環境，由一名學生、子女轉變為一名具備正常職業心態的員工為重點。

初級師帶徒考核指標：一級指標：不流失；二級指標：態度、技能改進。

（二）中高級師帶徒

目標人群：2 年及以上，工作負責人、組長、技術員及以上后備骨干員工。

實施主體：人力資源部統籌，各單位實施。

以工作負責人、組長、技術員及以上后備骨干員工為培訓主體，重在牽引該層面員工“能寫能說”的能力，并與后備人才規劃結合牽引各二級單位有規劃、分重點地培養后備梯隊人才。

中高級師帶徒考核指標：總結/論文寫作，中高級技能鑒定通過比率。

（三）ESA 培訓法

目標人群：6 個月-3 年工齡內員工。

實施主體：人力資源部統籌計劃并組織實施。

ESA 培訓檢驗指標：內、外部技能鑒定通過率。

ESA 是Exame-Structure-Ability 的首字母縮寫，中文意為“應試型結構化能力”培訓法。強調“分階段、有步驟、結構化”進行培訓，既可用于考前集訓使用，也可分散日常活動中進行。

ESA 培訓法典型集訓班課程表如下：

（四）TWI 培訓法

TWI——Training Within the Industry 即督導人員訓練。

TWI 的四個關鍵步驟：1）我說給你聽；2）我做給你看；3）你做給我看；4）你說給我聽。

四步訓練法，效果由低到高排序，也可以說是四個階段、四種境界。其中“我說給你聽”效果約10-20%，“我做給你看”效果約20-40%，“你做給我看”效果約40-70%，“你說給我聽”效果約60-90%。

TWI 訓練法用于改進干中教與學，改進班前、班后會活動等，提升培訓效果。

三、一套作業員工現場培訓管理規律——雙月培訓管理規律

（一）第一步：雙月初召開任務制定會

以雙月為一個現場培訓管理周期，雙月初組織“任務制定會”，通過會議制定被培訓對象下一個階段學習任務。會議要求被培訓對象、師傅、工作負責人/組長、班長、技術員、專工、隊長/工區主任/總工必須參加。

明確了“學什么”，改善班組各層級“說”的能力，并讓作業員工不再迷茫，能明顯改進干中教與學的效果。

（二）第二步：周1：1 問答

遵循培訓 “先背住、再理解、再運用” 最本質的規律，通過1：1 結隊互問互答的方式，進一步熟練掌握與鞏固施工所需知識、原理、技巧等等。

通過有效的背誦記憶，為現場“干中教與學”時TWI 落地做好準備。

另外，我們倡導各單位廣泛開展如：每日一題、ESA 集訓、初級師帶徒、中高級師徒、B 類講座、實操培訓、技能比武、理論測試、知識競賽等活動。

（三）第四步：獎懲應用

培訓效率改進的靈魂在于如何過程激勵，結合技工問答結果，我們倡導：

1.最深層次應用：與員工的調薪掛鉤，指導性調薪規則見下表：

2.較淺層次應用：與獎金掛鉤。

3.最淺層次應用：與培訓溝通掛鉤。

4.在上述個體激勵的基礎上，按班組為單位設計培訓獎勵。