探究美團品牌策略

文/劉佳蕊（中國傳媒大學經濟與管理學院）

近年來，互聯網技術的革命性進步催生了電子商務行業，隨著4G高速移動網絡、智能手機客戶端的不斷普及，人們的生活隨著地理位置服務（LBS）技術的不斷成熟而與互聯網高度結合，O2O電子商務的繁榮正是互聯網時代所趨。在這種時代背景下，王興在2010年創立了線上團購網站——美團網，此后美團相繼推出美團打車、美團跑腿、美團買菜等C端業務，同時針對B端市場則推出了“商企通”“快驢”“餐飲生態平臺”“餐飲開發服務平臺”等為商家服務的系統與平臺，加快其B端市場的布局。從業務上看，美團的業務品類繁多，從出行到餐飲，再到上游供應鏈均有所涉獵，但這恰恰反映了美團創始人王興的戰略思考：做什么和怎么做。以客戶為中心，從其需求出發，做與吃和生活有關的，這就是美團多線作戰表象背后的戰略邏輯。

一、美團發展歷程

2010年3月，北京三快科技有限公司注冊成立，王興創立了美團網，同年獲得紅杉資本中國A輪1200萬美元融資；2012年美團電影上線，后更名為貓眼電影；2013年，美團推出了美團外賣，并推出酒店預訂服務；2014年旅游門票預訂服務上線；2015年與大眾點評合并。從2016年起，美團的“快驢”商家后臺系統悄悄上線，為商家提供商品管理、財務對賬等解決方案及聚合支付系統，標志著美團與餓了么在B端市場正式交戰。

圖1 美團兩大平臺結構圖

圖2 美團品牌架構圖

2017年，美團打車在江蘇省南京市試點運營，同年推出生鮮業務，開始組建大平臺；2018年收購摩拜單車，赴港上市；2019年美團品牌由藍色變為黃色；“美團配送”作為新品牌上市，并開放了配送平臺；同年“美團買菜”APP上線測試，先后在上海市虹口區、北京市、武漢市推出線下服務站進行試點運營。

圖3 本地生活服務O2O商業模式架構

目前，美團下設用戶平臺和LBS（Location Based Service 基于位置服務）平臺兩大平臺、到家和到店兩大事業群、快驢和小象兩大事業部，旗下擁有美團、大眾點評、美團單車、美團民宿、美團跑腿、美團打車、美團外賣等APP產品，形成了以“吃”為中心的品牌結構。

在企業戰略上，美團始終以成為“服務業的亞馬遜”為目標，以“吃”為核心，以“Food+Platform”為戰略，成為生活服務業供給側與需求側雙方向多層次科技服務平臺。美團通過“吃”來吸引和保留用戶，以餐飲消費這種高頻消費活動帶動美容理發、婚紗攝影等低頻消費活動，從而將內容從餐飲美食延伸至旅行出游、娛樂購物等其他品類，完整覆蓋了消費者的消費需求與消費周期。在一個平臺上匯集多品類業務的同時實現了各品類間的交叉營銷，從而跑通了從線上到線下的完整閉環。

在商業模式上，美團作為本地生活服務的O2O平臺，目標用戶為消費者與服務提供商兩類群體。提供服務的商家可以在美團的平臺上發布與自家店鋪相關的信息，如位置、菜單、室內環境等，或投放廣告，并需要向美團網支付一定比例的傭金；用戶則在平臺上獲取這些商家的信息以及其他已完成消費的消費者提供的評價信息，或對已消費的商品及服務進行反饋，或付費使用平臺上的增值服務。不論是商家還是消費者，在使用平臺的過程中都會留下大量數據，因此美團還可以為數據買家提供數據服務。

二、美團品牌策略

（一）規避競爭，進行合并

在合并之前，美團網以團購網站起家，為商家和用戶搭建了消費平臺，將商戶與消費者進行匹配，極大地方便了雙方的交易，有效降低了交易成本。消費者能夠獲取更多優惠，商家也能夠真正做到薄利多銷，網站則向商戶收取一定比例的傭金。

大眾點評則早在2003年就成立了，最初主要依靠整合用戶的評價數據，為消費者提供消費經驗信息起家，2009年進入團購領域。此時，團購市場已經吸引了眾多投資者和企業，因此為了在團購領域站穩腳跟，大眾點評開始為用戶提供優惠券服務來保持消費者的用戶黏性，同時避免了商家用戶的流失。盡管競爭激烈，但是大眾點評在開展團購業務時憑借快速為用戶找到優惠信息的優勢存活了下來。此后，大眾點評也開始服務商家，比如通過數據判斷淡旺季，為商家建議開店時間，幫助商家穩定客流量等。此外，大眾點評開始向下沉市場拓展業務，不局限于PC端，而是敏銳地意識到了移動客戶端的前景，著重在移動客戶端發力，讓消費者可以隨時隨地、在第一時間獲取餐飲、娛樂等本地生活信息。

但各類團購企業如雨后春筍般的出現加劇了行業內的競爭。企業在風投資金的支持下開始通過惡性補貼快速占領市場。僅2015年一年，美團就將7億美元融資花在了O2O領域中。但“燒錢”大戰必定不可持續。同時，受互聯網行業發展規律等因素的影響，逐漸趨同的企業為了避免被逐出行業，開始通過合并謀求共贏。因此在2015年，美團網與大眾點評進行了合并。合并后，美團點評的業務幾乎覆蓋了所有類型的本地生活服務。但在管理上，雙方各自的業務和品牌依然保持獨立。

（二）收購摩拜單車，拓展業務

2017年，美團打車的打車業務在江蘇省南京市試點上線運行，標志著美團進入網約車領域。此時的網約車領域已有巨頭滴滴獨占江山。憑借美團的品牌影響力和大力度優惠，美團打車迅速搶占市場，成為僅次于滴滴的網約車業務平臺。比達咨詢數據中心《2018年上半年度中國網約車行業發展檢測報告》的數據顯示，截至2017年底，中國網絡專車或快車用戶規模達2.36億人，其中2018年4月，上海用戶最常用的網約車第一名為滴滴出行，占比78.8%，美團打車排名第二，占比18.5%；實際最常用平臺仍然是滴滴出行，占比72.5%，美團仍位列第二，占比17.1%，與行業第一巨頭滴滴72%的市場份額相比仍有巨大差距。

在互聯網行業，先發優勢非常重要，但美團開展各項業務的時間均晚于其最大競爭對手，失去了互聯網企業非常重要的先行優勢，且燒錢補貼用戶是不可持續的。因此為了能在移動出行領域與滴滴進行角逐，美團必須在這一領域找到一個可以用除了燒錢以外的方式與滴滴競爭的突破口。

此時的共享單車正在經歷低谷期。2015年第一批共享單車企業出現，帶走了很多原屬于網約車平臺的用戶，給線上約車業務帶來了沖擊。2017年，各地各品牌的共享單車已上線兩年，不少知名共享單車品牌陸續倒下，市場開始看衰共享單車未來的發展前景。盡管如此，人們已經逐漸養成使用共享單車出行的習慣。美團看到了共享單車的機會，因此希望通過收購摩拜單車進入共享單車領域，為自身的移動出行業務提供彎道超車的機會。

當時的共享單車領域有眾多企業，美團選擇摩拜單車主要有以下三個原因。首先是摩拜單車品牌知名度高，作為最早從事共享單車業務的企業之一，摩拜單車具有先發優勢，擁有穩定的流量和一個知名的品牌；其次用戶量大，截至2018年底，摩拜單車的活躍用戶數量已超過3000萬，幾乎是同時期最大的網約車平臺滴滴活躍用戶數量的三倍，使得摩拜單車更有能力與滴滴搶奪用戶。第三，摩拜單車使用方便，用戶使用智能手機中的APP就可以快速租用和歸還單車，便于操作和使用；相比起其他仍然存續的共享單車企業而言，摩拜單車的單車車況更好，定位也更加精準。另外，美團點評高級副總裁、出行事業部總裁王慧文曾表示，在美團點評日活躍用戶中，有30%的用戶有出行需求，收購摩拜單車可以解決用戶出行問題。最后，摩拜單車的使用情況存在高頻次、低單價的特點，且非常容易產生一天之內多次使用的用戶，這與美團高頻次、低價格的業務特點一致。

摩拜單車的這些特點與美團點評的“Food+Platform”戰略不謀而合——雙方均有大量活躍用戶，且使用頻次較高，契合美團用高頻低客單價消費帶動低頻高客單價消費的策略。因此，美團點評并購摩拜單車可以強化其基于準確位置提供精準服務的核心競爭力優勢，加強美團點評為用戶提供全方位的本地生活服務的能力。

（三）品牌延伸，打造業務生態圈

基于本地生活服務的定位和“Food+Platform”的戰略，從2013年開始，美團買菜、美團跑腿和美團外賣陸續上線。美團外賣是同城外賣送餐服務，品類涵蓋中餐、西餐、小吃、快餐、火鍋等幾乎所有美食，有大量知名品牌入駐。Trustdata統計數據顯示，2020年第一季度，美團外賣的市場交易份額高達67.3%，是其競爭對手餓了么及其旗下“餓了么星選”的市場交易份額兩倍以上。

2017年上線的美團跑腿是美團旨在為用戶提供同城幫買幫送服務而開發的新業務。用戶在美團App的跑腿代購頁面中下單，騎手在1小時內即可將指定物品在全程范圍內送達。該功能可幫助用戶解決生活燃眉之急，如上班忘記帶手機鑰匙、出國遺落證件等緊急情況。

美團買菜于2019年1月上線試運營，主攻生鮮零售業務，隸屬于美團小象事業部。“美團買菜”以“社區化服務”為突破口，在社區設立集倉儲、分揀、配送為一體的便民服務站，將線上APP與線下便民服務站有機結合。服務范圍內的居民可以在APP上下單選購食材，美團買菜則從便民服務站取菜，為居民送菜上門。此外，美團還創新推出了“今天吃什么”欄目，用戶在查看菜譜詳情后，可以一鍵下單，將所有所需食材一次性買回家。

美團外賣、美團跑腿、美團買菜三項業務創建使美團構建了完整的到家服務生態圈，充分利用配送人力資源，使其在到家業務方面成為業內翹楚。

三、品牌策略的優勢與劣勢

（一）降低補貼成本

美團與大眾點評合并后，避免了由于競爭導致的燒錢補貼大戰。雙方給予用戶的各方面補貼大幅下降，有效降低了二者的運營成本。與此同時，美團與大眾點評能夠同時經營兩個市場，促進了經營效益的提高。

（二）范圍經濟效益擴展業務與市場

在業務方面，美團以外賣配送、餐飲服務這類低客單價、高頻次業務為主，而大眾點評主要以提供餐飲服務信息為重點，以“吃”帶動娛樂、婚慶等低頻服務業務的模式運營。美團與大眾點評的合并能夠幫助彼此補齊對方在低頻消費領域的弱勢，有效擴大了業務與市場范圍。

（三）提升核心競爭力

美團推出美團打車和收購摩拜單車后，可以通過網約車和摩拜單車的定位，更精準地了解用戶的位置，依據位置信息為用戶更加精準地提供基于場景的服務，如推送距離最近的餐廳、電影院等，提升美團的核心競爭力。

（四）品牌延伸輔助新業務更快擴大市場

美團從外賣起家，逐漸開啟跑腿、買菜等業務。騎手幫忙送到家是外賣的核心，而跑腿、買菜也是以送到家門口的送貨服務為基礎，因此在此基礎上建立的跑腿、買菜等業務可以借助此前用戶對外賣的認知與熟悉，在用戶心中快速建立信任，借助母公司的品牌知名度迅速打開市場。

（五）品牌延伸加強有益的品牌聯想

美團在外賣領域獨占鰲頭，市場份額占比最大。因此對于消費者，一提起外賣就會想到美團，表明美團外賣已經形成了強有力的、獨特的品牌聯想。美團跑腿、買菜從其他到家服務的維度出發，更多地與消費者連接，加強了消費者和美團品牌之間的聯系。且美團外賣、跑腿、買菜能夠強化消費者對其到家業務的認知，讓消費者產生有益的聯想，降低了消費者對于新業務的感知風險，提高了消費者對于延伸品牌的質量感知，降低了美團對于新品牌新業務的營銷成本。

美團收購Mobike也是同理。此次收購看似是跨行業收購，與餐飲相距甚遠，但摩拜單車的入駐能夠幫助用戶解決吃喝玩樂過程中作為銜接部分的出行問題，讓消費者一想到吃喝玩樂，就會想到美團，強化了美團“方便本地生活”“吃喝玩樂，盡在美團”的品牌形象。

（六）業務線過多，競爭激烈

目前美團旗下品牌眾多，從外賣、跑腿、買菜，到榛果民宿、貓眼電影、美團旅行，再到摩拜單車、美團打車，幾乎每一個業務板塊都面臨著激烈的競爭。美團外賣有餓了么這個勁敵，貓眼電影對標阿里系淘票票，美團旅行有對手攜程、去哪兒等，美團買菜則同盒馬生鮮、京東買菜競爭，最近支付寶也開始進軍生鮮領域；在網約車業務方面，美團打車居于滴滴打車之下，摩拜單車同哈啰單車、青桔單車競爭。雖然美團在以上這些領域大多占有一席之地，業內地位多為前二，但激烈的競爭仍會提高美團總體的風險水平。

（七）統一使用母品牌，品牌風險大

美團外賣、美團跑腿、美團打車、美團買菜、美團單車、美團支付等均使用了美團母品牌名稱。雖然子品牌確實可以借助母品牌的知名度，順利開展關聯度較高的業務，但也同時會給母品牌帶來更大的風險。

近幾年，外賣騎手交通事故數量陡然增加，《人物》雜志的文章《外賣騎手，困在系統里》被大量閱讀、轉發，外賣騎手群體也因這篇文章而受到社會廣泛關注和討論。對于事故率較高的到家業務，一旦出現重大事故，子品牌就會受到嚴重的負面影響，美團母品牌也會因與子品牌極高的關聯性而損害母品牌形象。

四、發展建議

（一）適當隱藏子品牌與母品牌的關系

美團子品牌包含母品牌名稱的命名方式會增大美團母品牌的風險，在品牌策略方面可以借鑒滴滴的品牌策略。滴滴旗下有橙心優選、花小豬打車等子品牌，子品牌的名稱與母品牌相差甚遠，讓人不會將子品牌與母品牌聯想到一起，可以有效規避子品牌損害母品牌形象的風險。美團可適當借鑒該策略，降低品牌風險。

（二）謹慎實施多元化戰略

美團非常明確自身的戰略和定位：以“Food+Platform”為核心戰略，成為本地生活服務平臺業的“亞馬遜”，其生鮮、外賣、旅行、民宿、電影、出行等業務也是圍繞著這個核心去實施的。但多元化戰略的實施多是通過兼并、收購或投資實現的，一方面美團需要進入陌生且對現有資源幫助不是非常明顯、增值無法量化的新行業，但另一方面也會給美團造成巨大的財務壓力。2018年，美團全年虧損85.2億，其中摩拜就虧損了45.5億。從長遠來看，美團收購摩拜單車是很有遠瞻性的，在美團出行板塊中，摩拜的商業模式無疑可以推動整個項目的發展。但摩拜單車到底能為美團帶來多少貢獻仍需考量。

（三）把握先發優勢以減少競爭

對于互聯網行業而言，先發優勢非常重要。率先進入市場意味著更廣闊的市場、更具差異性的營銷。縱觀美團發展歷程，美團的許多業務都是在該業務領域已經有了先行者后才進入的，如美團打車、美團外賣等，盡管目前美團的這些業務在業內都非常出色，但其在擁有今天的地位前所付出的人力物力財力必然是高于先發進入者的。因此，美團在開拓新業務時，可考慮開辟新領域率先進入市場，減少競爭，降低相關費用成本，增加利潤。