民營企業業財融合中存在的問題及應對舉措

作者簡介：劉秀芬（1981— ），女，漢族，浙江樂清人。主要研究方向：財務管理。

摘 要：改革開放40多年，民營經濟已經成為發展我國經濟不可或缺的力量，但隨著我國經濟發展環境發展模式不斷變化，民營企業發展也面臨著嚴峻的挑戰，“業財融合”就是在如此環境背景和挑戰下應運而生了。大數據分析、提升企業內部價值鏈環節運作效率從而提升企業的外部的競爭力，這是業財融合的重點工作。文章就民營企業業財融合的重要性，業財融合存在的問題進行論述分析，并針對民營企業業財融合的應對舉措提出建議僅供參考。

關鍵詞：業財融合;大數據;存在問題;應對舉措

業財融合是指在價值目標指導下，運用一切可以運用的工具或者手段，通過業務層面與財務層面共同搭建的業務流、資金流與信息流形成一個共享數據平臺，將共享數據源進行數據分析，從而優化企業管理流程，幫助企業做好科學管理和決策支持，促進企業戰略轉型實現企業價值再造和持續化經營目的一種管理手段。

一、業財融合的重要性

（一）有助于民營企業培養精通業務和財務的復合型人才

財務人員要走出來去與業務層面交流溝通，去了解企業業務流程，了解企業經營狀況，去參與企業項目管理，參與企業經營分析，參與預測決策等，這對企業人才提出了更高的要求，公司需要培養的是一批明戰略，知業務、精財務的復合型人才。大數據技術應用加快了民營企業業財融合的實現，業財融合讓財務人員參與了業務流程，促使財務人員對民營企業的運營更加了解，財務人員掌握業務流程也同時掌握市場行情、業務成本等等方面的信息。同樣，業財融合也是能促進業務層相關管理人員更深入地了解企業的經營情況，熟悉企業的業務流程與管理方式，同樣也能促進他們在管理實踐中不斷地思考和改進管理方法，為民營企業財務分析、經營分析提供有利的依據，為民營企業發展提供更加科學的決策依據。

（二）有助于民營企業流程的管理，提升民營企業內部管理水平

民營企業需要建立一套有效的管理流程用以控制風險，業財融合可以促使相關人員有更多機會全面了解業務環節，有效識別經營過程中可能存在的風險點，梳理公司管理流程，促進企業管理向標準化、精細化、統一化轉型，提升民營企業內部管理水平。例如為防止職務舞弊，設立的相互監督機制，在業財融合流程設置中，會增加事前審核，事中監督和事后分析這些職權設置，在相應人員參與當中，更進優化管理模式，防止業務經辦人員或者管理人員職務舞弊，提升民營企業內部管理水平。同時，業財融合也會使民營企業更加重視自身的內部價值鏈環節運作效率的挖掘工作，梳理一套適合自己企業的有效的管理流程用于控制風險。

（三）有助于更加有效地配置民營企業資源，提升企業資源利用率

民營企業發展最終目標是實現企業經濟自身利潤的最大化，從經濟角度來，要想實現企業經濟效益的提高必然需要提高企業的管理效率，業財融合貫穿企業發展的全過程，各業務部門通過信息共享、數據交流實現深度的融合，財務部門根據企業各個部門提供的信息數據資料，做出財務數據分析反饋至各個業務部門和決策部門，各個業務部門和決策部門通過匯總數據，進行有效的判斷和業務處理，業財融合有助于民營企業合理配置公司資源，降低成本，減少了信息部對稱造成的各部門資源浪費，降低企業經濟損失的概率，提升企業經濟目標利潤。

（四）有助于民營企業風險管理，提升行業競爭能力

在當前激烈的市場競爭中，通過業財融合，打通業務循環流程，促進各業務層相互交流信息，促使財務層與業務層的深入溝通，有助于激勵員工、量化業務指標、提高內部管理效益，最終提升企業風險管理意識，提升企業競爭能力。最有代表性的民營企業例子比如正泰電器，在面臨歐洲國家對中國光伏進軍歐洲筑起的貿易壁壘，上至企業管理高層，下至企業普通員工，通過業財融合實現業務層面信息共享，一面有理有節的去打破貿易壁壘，一面又加強內部管理水平，從產品品質質量、產品服務上贏得國外客戶的信賴，提升民營企業的國際競爭能力。

（五）有助于實現企業價值最大化

企業價值最大化作為企業理想目標，它能達到股東、債權人、經營管理層、一般員工甚至全社會各自利益的均衡，有利于企業長期、健康穩定的發展。民營企業要想持續化發展，就會選擇以企業價值最大化最為企業財務目標，而業財融合恰恰為實現企業價值最大化提供支持。民營企業的業財融合是在日常運營管理當中，利用信息化技術和大數據時代的共享價值體系，將財務的工作延伸到業務當中，通過業務與財務的資源融合信息共享，將原來傳統的事后監督變成事前預測、事中控制、事后總結評價分析的過程，并將分析結果用于經營決策最終協助企業實現企業價值最大化。

二、民營企業業財融合存在的問題

（一）組織架構、職能劃分、經營決策不明確

在傳統企業管理中，民營企業因為決策者的個人愛好，或者管理制度善不健全、規范化程度不高，導致企業組織架構與各項職能劃分不明確。比如，因為有些民營企業經營規模較小，組織架構雖有設立但是職能劃分不清晰，一人多崗或者授權不明確職責不清會導致企業管理混亂，企業喪失凝聚力，不利于業財融合。傳統的民營企業組織架構通常按照相應職能劃分部門，比如負責采購的劃入采購部，負責銷售的劃入銷售部，負責資金管理的劃入財務部，這樣的組織機構不利于業財融合的一體化。也有的企業經營決策朝令夕改，戰略目標不明確，導致業務層面執行難度加大，這些問題都不利于業財融合。

（二）信息化統一布局、技術支撐手段達不到要求

目前很多民營企業的信息化并沒有達成業財一體化，有些民營企業業務模塊與財務模塊相互分離，各成一套，數據集成靠財務人工匯總，財務監督變成了事后監督;有些企業雖建立起財務核算系統、業務管理系統、資產管理系統、研發管理系統、人力資源管理系統等，但是各模塊數據因為技術手段或者人才缺失等等原因導致相關數據關鍵鏈接點與數據集成無法達成，也有模塊數據自成系統相互之間不銜接導致財務數據采集難度加大，財務與決策層無法從各個模塊管理系統中判斷出正確的分析數據，成了“最豪華的擺設”。民營企業的信息化是需要統一布局的，不能各成一套自成江湖，數據集成是一個系統化的過程，需要各個部門通力協作達成一體，才能完成整個業務信息流的一體。此外，關鍵的技術人員和技術支撐手段也是必不可少的，找到適合自己企業發展的信息化系統也是更早實現業財融合的關鍵所在。