歷史保護建筑改建過程中的成本管理

張春金 （上海申電投資有限公司，上海 200126）

0 工程概況

改建項目位于南京東路以南、江西中路以西，地處上海市外灘歷史文化風貌區內，由南京東路201號（原華東電力大樓）和南京東路181號（原上海電力大樓）組成，總建筑面積2.8萬m，總投資7.3268億元，建面單方25774.48元/m（不含土地為15644.61元/m）。項目結算總投資為80756.27萬元，單方成本28408.5元/m（不含土地為18299.37元/m）。較運營方案版目標成本高7487.66萬元，單方成本高2634.01元/m。

1 設計階段的成本管理

既有歷史保護建筑改造項目大都存在原有設計圖紙存檔不全，相關資料缺失，圖紙與現場實際建成情況存在差異，為減少后期設計圖紙的反復更改以及施工過程中的返工作業。前期需重新對原建筑進行地質勘查、物探勘察、結構檢測、建筑物現狀測繪等工作。這個階段設計單位結合原有設計圖紙以及現場實測實量的情況完成的設計圖紙，會存在一定難度及不確定性，這時候對成本的管理可能存在不可控性。

為避免成本的不可控增長，在成本管理方面需要提前介入，我們需要通過全面的市場調研、同行業對標，與顧問、設計單位進行及時有效的溝通，確保目標成本編制的準確性，并制定符合項目特性的設計限額，要求設計單位根據設計限額開展施工圖設計。根據初步設計，及時進行方案測算及技術指標核實，邀請有經驗的施工單位對初步設計進行模擬施工研究，并反饋相關過程中的建議及時對圖紙進行優化修改。在設計階段要有效地處理好效果和效益以及進度之間的關系，及時開展方案評審及設計優化工作。嚴格執行設計變更評審機制，使成本控制真正落位在前期設計階段。

為適應城市發展，老建筑有時會更改原有建筑功能，如將原辦公樓改為酒店或精品餐飲等。這就要求成本管理人員在前期就要對酒店定位有明確的了解，對原有歷史外貌、餐飲占比、音視頻品牌設備要求有一定的認知，同時借助顧問公司的專業性在設計階段實現成本優化管理。

2 招標階段的成本管理

2.1 合理有效的界面劃分

為不影響后續的施工工序，以及避免施工中的交叉作業，在編制招標文件及工程量清單之前，要對工程界面進行有效合理地劃分，統籌項目、設計、招采、成本，界面劃分要充分滿足后續施工的要求，避免因界面不清，或施工過程中，為滿足實際工序要求，臨時調整界面區域而導致的成本費用增加。

2.2 確保圖紙有效性

為滿足項目高周轉，高效率，企業往往在圖紙尚未完善確認的情況下進行招標工作，為后續的成本管理增加了隱患。應杜絕此類情況發生，盡量采用經審圖后的施工藍圖作為招標圖紙，避免招標完成簽訂合同后下發的施工圖與招標圖不符，減少施工過程中因施工圖紙與合同清單不符造成的成本增加。

2.3 保證招標文件及招標清單的準確性

作為招標人必須對招標工程量清單的正確性和完整性負責。編制完招標文件、合同、招標工程量清單等相關文件后，應組織項目管理人員進行審核、探討，對不合理地方給予意見，根據意見修改無誤后再進行招標工作，切忌盲目招標。

3 施工過程管理階段的成本管理

改造項目較為復雜，項目層高和整體空間已被限定，設計、施工、監理和建設單位均缺乏豐富的改造經驗，管理上未統籌協調到位。例如：后期風冷熱泵、鍋爐等大型設備的進場為項目管理帶來了難度與挑戰，項目場地小，現場只有兩部施工電梯，材料、設備和人員垂直運輸困難，屋面大型設備大且重，無法通過樓層或電梯進行運輸，且地處繁華鬧市區，白天不滿足施工條件，夜間吊裝設備存在擾民風險，設備吊裝存在較大難度，現場建筑結構實際尺寸與設計偏差，與實際不符，一些梁高也存在誤差，大型風管無法穿梁，且部分大梁在1989年建成后存在開大洞的現象，需重新進行計算加固，由此產生了相應的拆改移運等措施費用；幕墻單個玻璃板塊最大面積近5m，玻璃配置采用雙夾膠中空4片玻璃，裙樓結構為原始結構，幕墻立柱需采用后置埋件，對后置埋件的性能要求高。4片玻璃導致玻璃單個板塊的重量過大，需12個工人搬運，施工難度大，增加了相應的人工費；項目地處南京東路鬧市區，安全防護尤為重要，為保證行人安全，人行道上方搭設三層防護棚，搭設拆除過程耗時4個多月，產生了較大的安全文明施工措施費。通過項目的實際操作，如何管理好成本，我認為應做好以下的管理工作。

3.1 充分發揮建筑信息化功能

通常改造工程的現場與實際圖紙存在一定的差異性，造成整個項目指令類簽證非常多，為了嚴格落實現場簽證的管理制度，項目在正式開工前應進行BIM建模，通過施工藍圖結合實際現場情況測算出一套完整可行的施工方案，利用BIM模型進行成本測算，避免過程中造成工序反復增加的無效成本以及各專業間碰撞造成返工的成本增加。

因為項目是改建工程，原有建筑對工序要求更加嚴格，對BIM建模要求也更高，通過BIM建模，我們發現了如下問題并及時進行了糾正，避免了相關成本的增加，例：①存在原有層高不能滿足現有機電排管布線的要求，需重新更改原設計走向，避免了二次返工現象；②原有進出場空間不能滿足大型設備進場，提前拆除原墻體供設備進場，避免了二結構及精裝修施工后拆除墻體的返工費用；③加固方式不符合原有結構板的厚度，及時更改了加固方式。這些問題在施工過程中都會引起簽證的變更，增加成本費用及成本管控難度，落實及對項目BIM建模的應用，有利于避免此類經濟費用的增加。

3.2 合約規劃與責任成本落實到位

項目實施過程中，把目標成本按照自上而下、逐級分解的方式，分解為合約大類與相應的合同金額，從而指導項目從招投標到最終工程結算，整個過程的合同簽訂及執行。將成本控制任務轉化為對合同的嚴格控制，并進一步規范合同簽訂、合同執行與合同付款等工作。依據合約規劃形成目標成本控制責任書，并根據每月動態成本對相關責任部門進行考核并反饋評估結果，形成責任成本績效考評機制，以此來提高工作效率，降低項目成本管理。

3.3 嚴控動態成本

將項目的動態成本可知性、可控性作為成本管控的重點內容。完善合同臺賬、設計變更及工程簽證臺賬，保證各項數據準確性和完整性；建立動態成本的月度回顧機制，及時了解和統計工程量變化、材料漲價、設計變更及工程簽證情況，及時地掌握動態成本變化趨勢，提前發現成本風險并開展成本優化工作，保障項目成本可控。

3.4 加強過程成本優化

根據項目施工過程中的實際情況對設計品牌型號進行優化。在滿足效果的前提下可用合資品牌型號替換進口品牌型號，如工程燈具、廚房設備、音視頻設備等；在同一檔次的設備型號中盡量選取性價比最優的型號設備，如電器、空調設備等；采用定制家具替換品牌進口家具，減少品牌溢價帶來的成本增加。

3.5 加強與品牌方的溝通

作為改建項目一般地處于市中心核心位置常用于商業、酒店或精品概念店，存在品牌管理方的可能。不僅在前期設計階段需要對品牌進行全面的了解，在施工過程中更加需要與品牌方加強溝通；不僅要將品牌理念融入設計中，滿足品牌方運營需要，更要將品牌概念落實到施工過程中。在施工過程中加大現場溝通建立問題反饋及確認機制，避免過程溝通不及時后續運營交接時發生整改增加成本費用。

4 竣工結算階段的成本管理

按照合同分類開展結算工作，結算按照難易程度進行等級分類，從物資類到工程類、由易到難逐項擊破。以訂立的合同、工程量清單計價規范、招投標文件、有效的竣工圖紙、完善的簽證變更批價等資料為依據，有效開展結算工作。根據結算完成情況編制項目后評估，為以后類似項目收集經驗資料。

5 結語

成本管理在建設工程項目中可以說是工程經濟最直接的研究對象，所以說，在工程建設中做好成本的管理就顯得尤為重要，成本管理的好壞直接影響項目的經濟效益。