問題比答案更重要

周其仁

求學即求“學問”，那么“學”和“問”哪個才是重點？我認為是“問”。我的這個看法是從前輩的經歷那里得來的。

為此，先給大家講講對我影響很大的兩位學者的故事。

從一個好問題出發——張培剛與科斯的故事

第一位是張培剛老師。

1978年恢復高考，我從黑龍江下鄉的地方考入人民大學經濟系，當時我在農村已經呆了10年，對中國的社會現象有很多觀察，腦子里充滿了問題。大學課本上的東西不能完全滿足我，我就不停地再去尋找課本之外的知識。

我發現最吸引我的就是張培剛老師的講座。他是來自湖北的農家子弟，當年考上的是武漢大學經濟系。即便在上世紀30年代，武大對學生的訓練已經非常扎實。但僅僅受過大學訓練并不足以保證張培剛在日后成為非常優秀的學者，還需要學會抓住一個重要的問題。

當時正值抗日戰爭，日本陸續占領我國沿海城市，導致沿海城市的物資供應鏈面臨隨時斷裂的可能。這是戰時經濟的一個重要問題。

張培剛深入研究以后發現，這個問題很有意思。因為當時已經有了國際貿易，寧波、廈門等很多沿海城市的居民吃的都是泰國供應的大米。而一旦日本人把海運通路占領，我們就很難保證沿海城市居民的大米供應，怎么辦？

張培剛他們調查后發現，江西、湖南、湖北等省都有農民在種糧食，而且糧食也很便宜，那為什么國內的糧食不能供應沿海城市居民呢？

調查的結論很有意思，盡管中國糧食的生產成本很低，但是要把糧食從江西、湖南、湖北的鄉下運到沿海城市，其中的過程卻是非常艱難，一路上面臨重重關卡、過路費甚至土匪搶劫，而泰國大米只要一上船，通過暢通的海運就可以進入到中國沿海城市。海上運輸的麻煩比陸路要小得多，這個認知在當時非常重要。

經濟學在研究一個國家或地方如何富裕起來時，通常將重點放在生產上，即怎么提高生產效率、專業化分工水平。

但張培剛注意到生產成本以外的問題。他把糧食的生產成本、純運輸成本和純商業成本（運輸途中的額外支付）分開來研究，得到的結論是，我們的糧食生產成本很低，但是純商業成本很高，如果能夠改善商業組織、疏通陸路渠道、提升運輸服務質量等，特別是把那些亂收費現象整治干凈，中國糧食憑借很低的生產成本和較低的純商業費用，可以保障戰時供應。

張培剛這份《中國糧食問題研究》報告，于1940年在武漢出版。

從整個經濟學研究史來看，《中國糧食問題研究》都是非常了不得的經濟學研究成果。傳統經濟學重視生產成本，但忽視了生產以外的成本。幾十年后，與“純商業費用”相似的概念在1991年獲得了諾貝爾獎，但很遺憾獲獎者并不是我們的張培剛先生。

張培剛的故事讓我深受啟發。我們可能讀過很多經典，了解到前人做過的很多工作，也記了無數的概念、推理和模型，但是如果你沒有一個好問題來做驅動，你就不知道這些知識最后拿來做什么，怎么用現有的知識生產出更多的知識。

我想講的另外一位學者是英國經濟學家羅納德·科斯，他的故事也很打動我。

上世紀30年代，科斯在英國倫敦政治經濟學院讀書時正趕上歐洲經濟大危機。科斯當時就選擇了商學專業。

科斯發現，企業實際的運行情況與經濟學講的價格機制之間存在一個問題，即價格機制講“看不見的手”，但實際上任何一家工廠里都有“看得見的手”在指揮，比如都有組長、班長等負責人來安排工人的具體工作。這個問題用經濟學的理論解釋不了，讓科斯十分困惑，也讓他充滿了繼續求學的動力。

在美國調研期間，科斯觀察到美國龐大的企業組織內部存在有序的協調、計劃及管理。自1932年起，他開始研究費用與組織的問題。他發現，利用價格機制是有費用的，要素所有者必須去發現價格是什么，要進行談判，起草合同，檢查貨物，做出安排，解決爭議等，這些費用被稱為交易費用。

如果沒有企業，每一個要素所有者都直接用自己的要素來生產產品并直接參加交易，結果將是高昂的交易費用迫使交易中止。企業能把若干要素所有者組織成一個產品或服務單位參加市場交換，從而降低交易成本。因此，在經濟活動中，除了市場上的價格機制外，企業內部的管理協調機制也在發揮作用。

科斯通過交易費用這一概念，言簡意賅地說清了企業為什么會存在的問題，即企業有助于降低交易費用。

1991年，科斯憑借相關研究，獲得了諾貝爾經濟學獎。

交易成本的形態極其豐富，包括我們現在熟悉的網購。網購出現之前，商品生產出來后要通過層層批發商才能進入城市的大賣場，而隨著互聯網技術的發展，商家可以將商品在虛擬空間展示，如此一來極大地降低了商品的陳列、店鋪租金等交易費用。

從認識水平來看，張培剛和科斯是異曲同工地發現了交易費用，只是張培剛老師定義的概念叫“純商業費用”，科斯定義為“交易成本”，二者都構成了經濟學研究的重大成果。

人類創造了那么多豐富的知識，沒有人可以將它們完全掌握，但你如果有問題做驅動，在解決問題的過程中將相關知識匯聚到一起，你掌握到的知識就將是非常豐富，而且非常有意義的。

好問題是相通的——從人工智能到企業管理

其它領域，道理也是相通的，找一個好問題做驅動，適用于很多情形。

在科學上，我先舉一個人工智能領域的例子。人工智能現在非常火，而這套學問源自1950年圖靈提出的一個問題——“機器能思考么？”

圖靈被譽為計算機科學之父，是計算機、人工智能的奠基人。他的問題指向那個可能的答案——機器會思考。圖靈認為，要回答機器能否思考這個問題，不但要非常懂機器，也要非常懂思考。圖靈把人類的思考做了分解研究，看它是由哪些活動所構成，這些活動有沒有可能被人類發明創造的機器來模擬甚至來獨立演化。這個故事實際上就是《人工智能簡史》這本書的主要內容。很顯然，如果沒有圖靈提出的這個問題，后來的人們可能就不會往人工智能這個方向去繼續研究，或者往這領域的發展要滯后很久。

美國神經生理教授保羅·巴赫利塔的故事同樣帶給我們啟發。他的工作也是從一個好問題出發：人到底是用眼睛看世界，還是用腦子看世界？

巴赫利塔認為，眼睛只是外部信息傳輸進大腦的一個通道，大腦才是成像區。先天性盲人可能只是生下來眼睛就壞了，但腦子沒壞，這意味著傳輸信息圖像的通道堵塞了，但成像區還是好的。

巴赫利塔開始思考，能不能換一個通道把外部世界的圖像信息傳輸進腦子里成像？巴赫利塔后來發明了用舌頭代替眼睛接收視覺信號的技術設備，也就是此后電子眼鏡的雛形。

在企業管理上，好問題也是非常重要的。同學們未來也很可能成為企業家，企業要實現創新，離不開好的問題驅動。

2020年疫情期間，我們去廣東佛山做企業調查。當時很多企業都面臨防疫過程中物流受阻、供應鏈斷裂、停工停產等困境。我們去到當地的一家玻璃廠，問老總怎么應對這場危機。

這位老總名叫李深華，他指出我們的問題問得不對，因為等危機來臨時企業無論如何都將遭受損失。他提出的問題是，如何在平時就創造條件把可能的危機化解掉？

他介紹說，他經營的華興玻璃公司是亞洲最大、全球第三的企業。疫情期間公司所有的玻璃廠都沒有停工停產，因為生產玻璃的爐子啟動后最好不要關停，否則會有很大的成本損失，這迫使他在平時就要積極思考：如何保證訂單和所有生產要素供應的均衡性。在市場競爭如此激烈的今天，如何做到訂單均衡？他的秘訣聽起來也不是什么高深的學問，就是“多元化”。

第一，嚴格保證訂單的多樣性。再好的訂單也不能超過生產總量的十分之一。第二，絕不在同一個地方設多個工廠。由于玻璃制品較重、易碎，他會選擇在距離目的地兩三百公里的半徑區間內多地設廠。第三，從全國各地招工。他認為只有將工人的地域和文化習慣錯開，才不容易形成危機共振。最后，更重要的是對工廠的日常管理。他認為只有平時在管理中杜絕一切漏洞，面對危機時才更可能保持堅挺。

這位老總在平時就把問題提了出來。他總結說，管理的重心不是危機來了以后如何手忙腳亂地應對，而是平時就練出來“向死而生”的功夫。

作為一家企業的董事長，他平時在北大哲學系學習，閱讀了很多哲學經典。我國制造業基本都是傳統企業，企業里真有不少高人，他們的厲害之處就在于問題抓得準。

“問題比答案重要”，學問實際上要把“問”作為一個向導，把“問”作為一個發動機，用“問”來驅動學習。只有這樣，我們的學習才會更加主動、有趣，哪怕壓力再大，也會覺得不那么辛苦，甚至是非常有趣的。

（摘自“華夏基石e洞察”微信公眾號）