CEO聲譽傳播有沒有痛點

黃明勝

CEO聲譽傳播發展到現在已經是一門專業性很強的傳播門類

用企業CEO聲譽作為傳播支點，甚至作為主驅動，這些年越來越流行，也涌現了不少成功案例。一些企業的CEO，已經和企業聲譽或品牌聲譽劃上等號。甚至個別的流量型CEO，要比企業或品牌更具國民度。

追溯起來，中國一些歷史底蘊較長的老字號，基本上都會有一種傳播自覺：那就是將創始人及其理念包裝成一種傳奇，穿越時間而歷久彌新。每一個老字號，品牌之魂幾乎都是最初的創始人。在戰爭宣傳中，更是有過極致的執行。實際上，“偶像化領袖”一直被譽為戰爭宣傳范式的核心組成部分。在國有企業占據主導的時代，這一傳播打法從主流退卻。而現在是萬眾創業時代，CEO聲譽營銷化、體系化再度活躍起來。在學術和理論上，無論是品牌人格化還是品牌原型、品牌魅力等，都為其提供了堅實的支撐。

正因如此，CEO聲譽傳播發展到現在已經是一門專業性很強的傳播門類。領先的傳播公司都投入了較多資源進行方法論的研究，并聯同其客戶做傳播實踐。這一打法的好處是顯而易見的，無論品牌是否知名，品牌與公眾、受眾之間，畢竟還是有空間和情緒上的阻隔。而CEO作為一個橋梁，是最適合做無縫溝通的破壁人。與此同時，“躬身入局”的CEO是企業或品牌“故事”最好的講述人，帶來的效果比常規官宣物料要好的多。另外，一個企業或品牌，需要對外傳遞自己的觀點與思想，而CEO自然是價值觀搭載最好的發聲渠道。在企業或品牌遭遇致命危機等關鍵時刻，挺身而出的CEO也能帶來更佳的心理和情緒錨定作用。

當然，這中間還會有一個實質性的區隔：那就是CEO是否是企業的實控人或創始人。如果CEO是企業聘請的職業經理人，其效果會大打折扣。畢竟CEO聲譽和企業聲譽沒有“根連接”，且CEO的任期必然是階段性的。同時，出于職場智慧等因素考量，絕大部分職業經理人式的CEO都會選擇避嫌或低調，不會將傳播資源過多用于自身，而是將自己作為“工具人”，在需要的時候出來。

除個別孤例，絕大部分CEO聲譽傳播，所指的都是企業實控人或創始人。不過，即便是涌現了很多成功案例， CEO聲譽傳播在實踐中依然遇到了很多問題。總結起來，本質上的痛點大概有這么幾類：

一是難以糾錯。并不是所有的CEO都適合做聲譽傳播的載體。很多CEO是運營企業的高手，但難以肩負傳播載道的使命。最好的辦法是及時糾錯，適時止損。但鑒于CEO在企業內一言九鼎的權威效應，無論是外部傳播公司，還是企業內部人員，都難以有勇氣直截了當提出方案。除非CEO本人有魄力和格局主動提出止損，否則難以糾錯，會繼續沿著現有的軌道慣性運行下去。

二是經常失控。CEO聲譽傳播中，最難以控制的變量就是CEO本人的失控。從經驗看，絕大部分CEO在初期都虛懷若谷，聽得進去專業意見，也愿意接受專業人士的安排。但當傳播漸入佳境、實戰幾年后，自認為經驗豐富的CEO會越來越專斷，會按照自己的情緒和直覺來。很多翻車或打臉事件，背后都是這種失控因素在起作用，從而損傷企業聲譽。

三是過度傾斜。企業聲譽和CEO聲譽傳播之間，需要一種平衡。將資源過度傾斜到CEO聲譽傳播上的現象，其實一直較少。畢竟品牌的觸點很多，CEO的魅力再大，也不能掠奪性占用傳播資源。但這種本末倒置的事開始出現。比如，最近某互聯網科技企業，就以個人色彩極其濃烈的CEO主題演講的名義，統領新品發布會。結果不僅新品被淹沒，沒有任何記憶點和傳播度，CEO演技和一些破圈的“故事”意外成為熱點，只是這些熱點并不能為品牌聲譽加分而已。