新時期背景下海外工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)與對策

馮程

摘要：隨著“一帶一路”倡議的全面深入推進(jìn)，沿線國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、互聯(lián)互通規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，中國企業(yè)“走出去”的積極性不斷提高。很多對外承包工程企業(yè)將海外業(yè)務(wù)發(fā)展提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。然而，發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。眾多挑戰(zhàn)之一是，中資企業(yè)海外項目管理能力與世界一流國際承包商相比仍有較大差距，尤其是在大型、超大型項目管理經(jīng)驗、設(shè)備材料國際采購、前沿技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用能力等方面。

關(guān)鍵詞：新時期;海外工程;項目管理;問題;

經(jīng)濟(jì)全球化為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了許多機(jī)遇。為了獲得更好的發(fā)展，企業(yè)需要走出國內(nèi)環(huán)境，開拓國際發(fā)展道路。然而，企業(yè)在拓展海外市場的過程中遇到了一些問題。由于不熟悉海外市場的運作規(guī)則和發(fā)展條件，國內(nèi)企業(yè)在開展海外項目管理時遇到了很多障礙。本文主要探討海外項目管理中遇到的問題和挑戰(zhàn)，并針對這些具體問題提出相關(guān)解決方案。

一、中國海外項目管理的挑戰(zhàn)

1.風(fēng)險管理能力不足。有些企業(yè)在國內(nèi)項目上成績突出，但在國外的項目卻失敗甚至血本無歸，這往往歸咎于海外項目整體缺乏風(fēng)險識別和控制。海外項目建設(shè)周期短則幾個月，長則幾年甚至十幾年。風(fēng)險貫穿項目自始至終的全過程，管理過程涉及不同國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、民族風(fēng)俗等背景和現(xiàn)實。海外項目業(yè)主或監(jiān)理工作不規(guī)范，中資企業(yè)風(fēng)險管理能力不足，往往導(dǎo)致項目實施過程中與相關(guān)方產(chǎn)生各種矛盾甚至糾紛。

2.管理方法不嚴(yán)格。目前，許多中國企業(yè)海外項目管理仍以粗放、低效率為特征，在分包組織、采購物流、材料價格、人員素質(zhì)、勞動爭議等方面存在不同程度的風(fēng)險。有些企業(yè)由于缺乏海外項目的經(jīng)驗，干脆照搬國內(nèi)的管理模式。比如不熟悉國際工程承包慣例，低估國外工程的難度，不了解項目業(yè)主或監(jiān)理工程師的要求，或者盡管了解卻不認(rèn)真執(zhí)行，甚至在施工時將一些國內(nèi)的低、舊、不好的壞習(xí)慣帶到國外，如不按施工程序操作，甚至偷工減料、弄虛作假，導(dǎo)致問題復(fù)雜化，這些都為項目實施和工程質(zhì)量埋下了隱患。與此同時，許多中國工程企業(yè)正在探索投資、建設(shè)、運營相結(jié)合的合作模式。價值鏈不斷延伸，項目周期大幅延長，項目運營規(guī)模也從數(shù)億美元增長到數(shù)十億美元、數(shù)十億美元。運營周期和規(guī)模的不斷增加，對項目經(jīng)理提出了更高的要求。

3.政治體制、經(jīng)濟(jì)體制和文化觀念的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)海外項目所在的國家大多屬于資本主義國家，面臨著各種復(fù)雜多變的政治形勢帶來的挑戰(zhàn)。當(dāng)?shù)卣涡蝿莺头梢?guī)定的變化甚至可能導(dǎo)致項目的取消或變更。項目所在國因全球或地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢變化導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，或因油價大幅波動導(dǎo)致項目所在國出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹和貨幣大幅貶值的風(fēng)險時有爆發(fā)。由于近年來國際油價持續(xù)走低，沙特阿拉伯和委內(nèi)瑞拉等傳統(tǒng)石油出口國的財政收入大幅減少。

二、中國海外項目管理的對策

1.建立健全工程保障制度。完善工程保障制度是海外項目管理的關(guān)鍵，項目管理者需要做好以下工作：（1）充分做好項目前期風(fēng)險評估。傳統(tǒng)基建行業(yè)的特點是利潤薄，資金占用大，風(fēng)險高。在項目前期應(yīng)深入進(jìn)行項目調(diào)研，準(zhǔn)確掌握項目所在國政府和業(yè)主需求，為項目組織設(shè)計提供基礎(chǔ)依據(jù)。同時博采眾長，學(xué)習(xí)國內(nèi)外同行風(fēng)險管理方面的成功經(jīng)驗。例如法國萬喜公司擁有一套特有的項目運營管理保障系統(tǒng)，規(guī)范所有海外項目管理模式，將各種不確定因素降至最低，對下屬企業(yè)和項目進(jìn)行全方位風(fēng)險管理。（2）中國企業(yè)應(yīng)該對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，著手建立項目信息庫、技術(shù)規(guī)范庫、國別資料庫、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作，建立和完善海外項目保障規(guī)章制度。

2.優(yōu)化人力資源管理模式。國際工程企業(yè)的核心競爭力之一是擁有一支專業(yè)齊全、結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，缺乏懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗豐富的國際化人才一直以來都是中國企業(yè)開展國際化所面臨的一大難題。結(jié)合實際情況，在海外工程項目人力資源管理方面，需了解員工的實際訴求，充分利用現(xiàn)有員工的技能類別，做到人盡其用，提高管理實效性。企業(yè)在審核招收海外項目管理人員時，應(yīng)確保其工作素質(zhì)符合海外工程需要。另外，需要加大技術(shù)工種的培訓(xùn)基地建設(shè)，據(jù)統(tǒng)計，中國僅有2%的工程企業(yè)擁有固定勞工培訓(xùn)場所。海外工程項目可定期邀請行業(yè)專家開展理論和實踐培訓(xùn)，并相應(yīng)建立培訓(xùn)績效考核制度，跟蹤監(jiān)督培訓(xùn)效果，不斷提升項目人才素質(zhì)。

3.制定合理的施工方案。企業(yè)需制定合適的海外項目施工方案，首先成立相應(yīng)的風(fēng)險評估小組，把握海外工程項目實際，根據(jù)施工順序而將評估方案的設(shè)計分為三個階段：建設(shè)前期、建設(shè)中期、竣工保障期。在建設(shè)前期，需要充分了解海外建設(shè)場地的水文、地質(zhì)等基本狀況，并把握人力資源漲幅、材料市價變化。在建設(shè)中期，相關(guān)工作者需要靈活調(diào)整監(jiān)控模式，并定期指導(dǎo)施工人員相關(guān)工作，面對出現(xiàn)的各種情況，要及時構(gòu)建預(yù)案小組，解決突發(fā)問題。在工程竣工期，則要明確把握驗證項目質(zhì)量，可以由振業(yè)評估機(jī)構(gòu)加以落實。然后要積極落實施工方案，強(qiáng)化項目的質(zhì)量、進(jìn)度與成本管理，構(gòu)建完善的施工質(zhì)量體系，實現(xiàn)施工準(zhǔn)備到項目質(zhì)量檢驗的系統(tǒng)完整的管理過程。施工方案的落實需要強(qiáng)化施工管理，這屬于動態(tài)、循環(huán)、復(fù)雜的過程。施工方案要明確各個管理階段的進(jìn)度計劃，包括計劃、實施、檢查、調(diào)整四個過程。所以需要分解剖析各項施工任務(wù)，要根據(jù)工作要求而合理規(guī)劃周、旬、月、季的施工方案計劃，將施工進(jìn)度加以比較和盤點，找出原因并分析施工進(jìn)度和施工計劃存在偏差的原因，然后采取有效措施來合理調(diào)整計劃進(jìn)度。

4.企業(yè)文化充分融入當(dāng)?shù)厣鐣虻刂埔送七M(jìn)企業(yè)屬地化。對于目前涉及的海外建設(shè)項目的現(xiàn)狀，中國公司雇用的大部分員工主要是受文化，習(xí)俗，語言，政治和經(jīng)濟(jì)體制的影響。雖然這種方法提高了工程的質(zhì)量，但也降低了了施工企業(yè)的利潤，另外對于非洲國家而言，當(dāng)?shù)鼐用竦氖I(yè)率仍然很高。地方政府已經(jīng)對外來勞動力進(jìn)行限制，以解決其人員的勞動困難問題。根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，有些國家明確要求在項目所在國沒有工人的情況下，承包商必須聯(lián)系當(dāng)?shù)貏趧硬块T，按照有關(guān)規(guī)定取得外國勞工指標(biāo)。因此，有必要以提高通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)當(dāng)?shù)貏趧恿λ剑瑏泶_保工程的順利開展，開展對勞動力的適當(dāng)挑選管理，減少由于當(dāng)?shù)匚幕斐傻牟槐恪Ｍ瑫r對國外工程項目的公司應(yīng)該嘗試盡可能的將企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，適當(dāng)?shù)淖儎涌刂颇Ｊ胶褪褂媒?jīng)驗和外語水平高的當(dāng)?shù)貏趧恿敖ㄖ夹g(shù)，致力于實現(xiàn)企業(yè)本土化。減少國外工程項目管理中的語言障礙和文化差異造成的不足。

總之，在“走出去”新時期背景下，中國企業(yè)的海外工程項目管理仍存在不少問題，在艱巨而又漫長的海外發(fā)展過程中，既存在機(jī)遇，也面臨挑戰(zhàn)，中國企業(yè)在實施海外項目時，需要進(jìn)一步把控項目所在國政治形勢、經(jīng)濟(jì)政策、文化理念，完善項目保障制度，加強(qiáng)海外人力資源管理，優(yōu)化項目施工方案，不斷提升管理水平，為項目的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

參考文獻(xiàn)

[1]孫萍.海外工程項目施工管理的問題與對策探索.2019.