高速公路運(yùn)營企業(yè)目標(biāo)成本管理應(yīng)用研究

宗清華

[摘 要] 目標(biāo)成本法是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)50年代第一次提出的，但對高速公路行業(yè)建設(shè)運(yùn)營來講鮮有嘗試。目標(biāo)成本管理作為企業(yè)降本增效的重要調(diào)控手段，在資源整合和戰(zhàn)略實(shí)施中扮演著重要角色。高速公路運(yùn)營成本由可控成本（養(yǎng)護(hù)和機(jī)電專項(xiàng)工程、征收業(yè)務(wù)、日常養(yǎng)護(hù)、機(jī)電維護(hù)、行政管理）和不可控成本（折舊和攤銷、利息支出和稅金）構(gòu)成。不可控成本降低非常有限，可控成本成為企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的關(guān)鍵。因此，文章以山東高速四川產(chǎn)業(yè)運(yùn)營公司目標(biāo)成本管理實(shí)際應(yīng)用，深入探討高速公路運(yùn)營企業(yè)成本管理中存在的問題、措施及實(shí)施取得成效。

[關(guān)鍵詞] 成本預(yù)算管理;目標(biāo)成本管理;戰(zhàn)略管理;高速公路運(yùn)營

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2021.23.084

成本管控是任何一個企業(yè)的靈魂和核心，它會映射到所有的職能管控體系，是每個企業(yè)都要面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其是在經(jīng)濟(jì)信息飛速變革的年代。任何企業(yè)想基業(yè)常青，都必須把成本管控放在首要位置，甚至是戰(zhàn)略地位。而大部分的企業(yè)，成本還停留在核算和分?jǐn)倢用?，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息孤島嚴(yán)重;在經(jīng)營決策中，很難做到事前控制。尤其是高速公路伴隨著收費(fèi)年限的增加，養(yǎng)護(hù)和機(jī)電等可控成本逐年增加，降低可控成本勢在必行。山東高速四川產(chǎn)業(yè)運(yùn)營公司通過健全工作機(jī)構(gòu)、加大宣傳力度、繪制成本管控流程圖、制定成本定額、建立成本管控考核制度等措施，初步建立起目標(biāo)成本管控體系，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒和學(xué)習(xí)。

1 目前高速公路運(yùn)營企業(yè)成本管理存在的問題

1.1 成本管理意識不強(qiáng)、理念滯后

目前，大部分高速公路運(yùn)營企業(yè)只注重行政成本、征收等內(nèi)部縱向成本管理控制，而忽視通過價值鏈分析及上下游企業(yè)、集團(tuán)內(nèi)部單位和公司各部門之間協(xié)同等橫向成本控制管理。尤其是在高速公路建設(shè)過程中沒有全生命周期或者運(yùn)營期預(yù)防性養(yǎng)護(hù)等管理理念滯后導(dǎo)致養(yǎng)護(hù)成本和改擴(kuò)建成本居高不下。同時加上高速公路建設(shè)和經(jīng)營管理壟斷性特點(diǎn)導(dǎo)致成本管理意識淡薄，上級撥多少就支出多少。

1.2 成本預(yù)算和戰(zhàn)略管理目標(biāo)協(xié)同性差

目前，我國很多高速公路運(yùn)營企業(yè)未將成本預(yù)算和管理考核包含在戰(zhàn)略管理發(fā)展目標(biāo)中，導(dǎo)致成本預(yù)算管理和業(yè)績評價與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互獨(dú)立運(yùn)行，即使將成本預(yù)算管理納入戰(zhàn)略管理中，因人員重視不夠、思想陳舊、管理粗放及制度不健全等導(dǎo)致成本預(yù)算考核未執(zhí)行、不到位或形同虛設(shè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略使得經(jīng)營管理者只注重任期內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益的提升，而忽視了對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)影響的考慮。

1.3 成本管理體系和考核機(jī)制不健全、不完善

高速公路運(yùn)營成本由征收成本、日常養(yǎng)護(hù)成本、養(yǎng)護(hù)和機(jī)電專項(xiàng)工程成本、行政管理成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用及服務(wù)區(qū)管理成本等構(gòu)成，具有項(xiàng)目多、涉及面廣等特點(diǎn)，加上各收費(fèi)站地點(diǎn)比較分散，難以做到實(shí)時跟蹤監(jiān)控，導(dǎo)致成本支出監(jiān)督檢查力度不足。同時加上存在鞭打快牛、槍打出頭鳥現(xiàn)象導(dǎo)致成本節(jié)約的部門和管理者自身不能獲得益處以及沒有建立起成本考核管理制度和成本定額管理等成本管控體系，都會給企業(yè)、員工和部門利益結(jié)合度以及員工成本節(jié)約的積極性和動力帶來巨大挑戰(zhàn)。

1.4 機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置不科學(xué)導(dǎo)致人工成本不斷增加

目前，高速公路征收業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)模式有四班三運(yùn)轉(zhuǎn)和兩班兩運(yùn)轉(zhuǎn)模式，收費(fèi)站標(biāo)準(zhǔn)配置人數(shù)一般為15名（大站除外），包含13名收費(fèi)人員（一名機(jī)動）、一名管理員和一名收費(fèi)站長。目前大多數(shù)高速公路運(yùn)營企業(yè)由一名站長、一名管理員、一名內(nèi)業(yè)人員、兩名票據(jù)員及13名收費(fèi)人員組成，有的還包括兩名廚師和一名電工，與標(biāo)準(zhǔn)配置相比多出的人員增加人工成本支出。同時很多高速公路都是一路一公司并配置相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)和人員，機(jī)構(gòu)重復(fù)、人員配置不科學(xué)，也會加大人工和行政等運(yùn)營成本的投入。

2 山東高速四川產(chǎn)業(yè)運(yùn)營公司目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用

2.1 建立健全工作機(jī)構(gòu)，提升全員成本管控意識

一是成立成本考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由黨委書記任組長，其他班子成員為副組長，各部室和收費(fèi)站負(fù)責(zé)人為成員，辦公室設(shè)置在計(jì)劃財(cái)務(wù)部，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)公司成本管理考核的總體部署和全面指導(dǎo);領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)成本費(fèi)用管理考核的日常工作，各部室設(shè)置一名成本管理員，成本管理員負(fù)責(zé)擬定本部室的成本管理方案、對成本執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、檢查等工作;二是建立黨支部降本增效責(zé)任區(qū)，按照“黨建+收費(fèi)”的模式推行片區(qū)化管理，每個黨支部負(fù)責(zé)所轄收費(fèi)站的降本增效責(zé)任，形成了上下聯(lián)動、全面覆蓋、齊抓共管的良好局面。三是從2019年6月開始，開展“開源節(jié)流、降本增效”征文及漫畫征集活動，以及在《運(yùn)營信息》設(shè)立“降本增效”專欄，廣泛組織廣大員工投稿，以征文、漫畫的形式讓員工在潛移默化中樹立開源節(jié)流意識，思考降本增效方法，動員全體員工樹立“過緊日子”的思想，積極推進(jìn)落實(shí)降本增效、挖潛增效各項(xiàng)措施，壓縮可控成本。

2.2 成本預(yù)算和戰(zhàn)略管理目標(biāo)協(xié)同發(fā)展

一是公司以讓公眾享受高品質(zhì)出行服務(wù)為核心發(fā)展理念，以“成本低、服務(wù)優(yōu)、智能化、機(jī)制活”為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將成本預(yù)算納入戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)中，實(shí)現(xiàn)了成本預(yù)算管理與戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展;二是通過制定《全面預(yù)算管理辦法》，成立了全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由黨委書記任組長，其他班子成員、各部室和收費(fèi)站負(fù)責(zé)人為成員，加強(qiáng)預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo);同時通過財(cái)務(wù)共享平臺實(shí)現(xiàn)了預(yù)算前置控制;通過自行開發(fā)設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行報表管理系統(tǒng)，運(yùn)營公司、各部室、收費(fèi)站能實(shí)時查詢預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)時間上與空間上的雙線控制。三是強(qiáng)化業(yè)績責(zé)任考核，公司與各部室及收費(fèi)站負(fù)責(zé)人簽訂了《業(yè)績考核責(zé)任書》，細(xì)化和明確了各部室和收費(fèi)站的降本增效任務(wù)，形成人人肩上有壓力、個個身上有責(zé)任的管控機(jī)制。

2.3 精簡機(jī)構(gòu)，科學(xué)配置人員，降低運(yùn)營成本

一是通過 “兩塊牌子、一套人馬”的模式，將樂自和樂宜原有財(cái)務(wù)、行政、養(yǎng)護(hù)、機(jī)電、收費(fèi)、路產(chǎn)等機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行合并，統(tǒng)一由山東高速四川產(chǎn)業(yè)運(yùn)營公司進(jìn)行管理，精簡機(jī)構(gòu)，降低人工和行政運(yùn)營成本;二是積極探索和深入推進(jìn)“黨建+收費(fèi)”片區(qū)化管理，以黨支部為載體，統(tǒng)籌調(diào)配人力資源，確保各收費(fèi)站正常運(yùn)轉(zhuǎn);三是積極探索高速公路運(yùn)營管理新模式，結(jié)合公司實(shí)際初步建立了財(cái)務(wù)+六個具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域（收費(fèi)、養(yǎng)護(hù)、機(jī)電、路巡、信息、服務(wù)區(qū)）的“1+6”新管控模式。