向空降兵郎平學習帶隊伍

彭信之

2021年8月2日，在東京有明競技場，中國女排3比0完勝阿根廷隊，當現場響起《陽光總在風雨后》的旋律時，郎平與每一位隊員熱情擁抱，淚別她帶了八年的隊伍。

在競技場和生活現場同時進行的這場“儀式”，并不是電影里的某一次謝幕，而是真正的告別：郎平就此結束了自己執教中國女排奧運周期的任務，也將正式退休。這樣的退休儀式讓人心中起伏不平，甚至很多觀眾在電視機前淚流滿面。郎平為中國的女子排球事業盡了全力，她終將離開中國女排，這個事實我們必須接受。

賽前，郎平對本屆奧運會寄予的希望自然是帶隊衛冕。然而，由于傷病在身，“最好的朱婷”沒有出現，隊員頻頻出現的致命失誤以及青黃不接的隊伍狀況，最終使中國女排以史上最差戰績結束了本屆奧運會。小組賽最后兩場“顏面之戰”的連勝，并不是女排姑娘們想要送給郎平的作別禮物。然而，競技體育的殘酷結局絲毫不會消減人們對于郎平的不舍，因為“郎平”已是屬于全體中國人的精神符號：在世界杯歷史上，郎平曾在1981年和1985年，兩次幫助中國女排拿到世界杯冠軍；2015年，郎平帶領中國女排重回巔峰，奪得世界杯冠軍；4年后，郎平再次帶隊奪冠，這是她的第4枚世界杯金牌，她也成為世界杯歷史上第一位以球員和教練身份，兩次拿到世界杯冠軍之人，并且是衛冕！

要知道，在商業領域，空降兵的成功概率并不高，空降高管的陣亡率更是超過三分之二。在體育界，空降失敗撞得頭破血流的也不乏其人。那么，郎平作為空降兵，是如何獲得如此斐然的成績的？

在電影《奪冠》中有這樣一個細節：郎平在初任中國女排教練之時，向體育總局排球運動管理中心（以下簡稱“排管中心”）提出了一系列的要求，每一個都與過去的傳統不符，這讓排管中心的高層極度不適，中國女排曾經的輝煌讓他們很難放下成功者的包袱，即使成績已經跌入谷底也不想做出太大的改變。

事實上，這是所有曾經歷過輝煌的團隊所面對的共同問題。不管我們是否喜歡，過去的已經過去，而未來還沒有到來，當我們總是拿過去的經驗去面對不可知的未來，甚至總是停留在過去，挑戰才會接踵而至。柯達集團最后一任CEO彭安東在接受采訪時曾說：“在人類歷史上，所有的古代帝國、企業和個人都是如此，一旦創造出一件美好的事物，機制或者身體內部就會產生一種免疫功能，自動保護它免遭破壞。”

所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動的結果。人無法預知未來，無論什么職務或級別。昨天的決策和行動，不論當時看起來如何勇敢，如何睿智，都不可避免地會成為今天的問題和危機，甚至被證明是愚蠢。因此，管理者的具體工作不是停留在昨天，而是把今天的資源投入到創造未來中。這需要勇氣，更需要智慧，而“鐵榔頭”郎平就成為那個破局者。盤點郎平在國家隊期間的整體表現，我整理出郎平帶隊伍的五大策略，相信任何一個想要有所作為的管理者，都可以從郎平身上學到一些職業化的精髓。

建立核心管理團隊是贏的基礎

俗語說，瓶子的瓶頸總是出在瓶子的頂端。要想順利地開展工作，建立一支高效的管理團隊至關重要。從本質上而言，人事決策就是組織的價值觀。孔子周游列國回到魯國之后，魯哀公問他：“要怎么做，百姓才會順服？”孔子回答說：“舉直錯諸枉，則民服；舉枉錯諸直，則民不服。”說的就是這個道理——組織通過人事決策塑造成員的行為。

然而，空降兵往往會遇到一個兩難的選擇：既不能在到任之后立即進行大刀闊斧的人事變動，否則會導致人人自危，又不能保持原有的管理格局完全不變，以避免讓原有的問題繼續發酵。要知道，空降兵只是獲得了行政上的權力，在團隊中卻沒有影響力，這樣的權力其實脆弱得很，經不起任何形式的風吹草動，人事決策因此成為一件利器，運用得當則事半功倍。

郎平到任后的人事決策可以分為兩部分，一是教練層面，一是球員層面。在《奪冠》這部電影中，郎平在向排管中心介紹自己的執教策略時，一個非常重要的細節就是要面向全球建立自己的教練團隊，這等于在向整個球隊傳遞了自己的價值觀：將國際化、專業化的團隊合作形式和科學訓練的理念引入團隊。郎平結合自己在國外執教多年的經驗，擴大了教練組規模，并引入了包括幾名外籍教練在內的國際化專業團隊，帶領隊員根據自身情況進行體能訓練和傷病康復訓練。西醫與傳統中醫雙管齊下，目的就是確保球員能在幾個月的艱難賽季中保持最佳狀態。

除此之外，郎平還在繼續任用老班子的基礎上以最快的速度了解團隊成員的能力，分析團隊成員的特點，判斷球員是否符合戰略發展的要求。我熟悉的一位經理人在崗位上同樣有如此優秀的表現，他在空降到新公司之后，非常注意觀察每位員工在不同工作情境中的表現，然后與他們交流討論自己觀察到的結果。半年后，部門的同事們非常驚訝地發現，每個人都被調整到自己最擅長的工作崗位上。

當然，教練也要以贏得比賽為目標，為團隊注入新鮮血液，建立公開的選拔標準，不能扶植任何形式的“關系戶”，否則會讓士氣大受打擊。安家杰原是男排運動員，退役后一直當教練，之后被郎平看中，提拔為女排助理教練，在比賽中負責球員的戰術和發球方式；賴亞文是女排的老隊長，也是“白銀一代”的代表，曾經也是郎平的隊友，負責掌握整場賽事的陣形變化和戰術布置；包壯是女排的陪打教練，同時還有一個十分重要的任務——在比賽時記錄對手球員的影像，分析對手的資料；袁靈犀是陪打教練兼數據分析師，他精通電腦和英語，在郎平智囊團中擔任重要角色；李童是陪打教練，負責模仿其他國家主力對手的發球方式，從而提高中國女排的對戰能力；衛雍績負責醫療康復和體能訓練；葛春林是科研隊成員，負責研究排球教學理論與實踐，給予女排理論上的幫助。

發揮每個人的優勢是獲勝的保障

在選拔球員方面，郎平堅持一個基本原則：用人之長。

職業經理人想讓員工發揮出色，往往著眼于糾正員工的缺點，想方設法地幫他們彌補弱點；他們不留情面地指出員工的欠缺，深信員工可以改變這些欠缺而變得全能，朝著他們想象中的完美型努力。而在優秀的經理人看來，專注于彌補欠缺的堅持不懈其實是事倍功半，他們善于識別每個人的天賦，并幫助他們發揮這些天賦才干。

這也是優秀企業與普通企業的巨大區別。管理界之所以把人稱之為 “資源”，能且僅能是因為我們著眼的是人的優勢，如果只關注缺點，那么人豈不成了最大的成本？這個世界上本來就沒有全能的人，管理的目標不在于改造員工的不足，而是要最大限度地將員工自身的優勢轉化成生產力。

在這一點上，郎平可謂做到了極致。上任之初，郎平首先提出了“大國家隊”的概念，僅在2013年就組織了四期集訓。接下來的幾年間，每年進入國家隊集訓的隊員名單都接近30人。他們都是當年在聯賽中表現出色的運動員。如果對一個位置上的隊員不滿意，甚至還會進行“海選”——將人選全都拽到自己身邊看一看、練一練，不是道聽途說，而是眼見為實，然后和自己的教練團隊去商量。這讓那些有實力卻從沒入選過國家隊的隊員看到了機會，她們鉚足了干勁，下場拼命訓練，上場敢于發揮，都努力表現出自己的拼勁和潛力。

在郎平“大國家隊”的選拔模式下，優秀的新人有機會入選，而世界冠軍也可能進不了大名單。除了主力之外，替補隊員的競爭也同樣激烈。郎平把國家隊的眾多非重要大賽放手交給年輕球員和新人去打，通過比賽來積累她們的經驗，并從中挑選可用之材。因此，海選的過程就是不斷發現球員優勢的過程。這是高效團隊的普遍特點。全球知名數據公司蓋洛普從20世紀末開始對團隊績效進行了為期數年的大范圍調研，超過140萬員工、5萬多團隊和192家組織參與調查。從薪資、職業發展機會等方面，蓋洛普向績效優秀和績效一般的團隊提出同樣的問題，研究他們的答案，重點考察那些績優團隊回答“強烈同意”而其他團隊有不同答案的問題。結果發現，績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出 44%的概率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的概率是員工流動率低的團隊；有高出38%的概率是高效團隊。這就是用人之長的實際意義。

任何組織都不可能找到足夠多的“優秀人才”，一個組織在知識經濟和知識社會中變得杰出的唯一途徑，是使得現有的員工具備更多的能力，也就是通過對知識員工的管理產生更大的生產力，德魯克將這個挑戰稱為“讓平凡之人做非凡之事”。郎平正是運用了這樣的管理原則，一手帶出了袁心玥、朱婷、張常寧等眾多新一代女排明星，并最終成長為中國女排新的“黃金一代”。

尊重每一個人是管理者的本分

如果在一位教練眼里只有獲勝，他的管理方式一定會過于嚴苛。我們看到的很多空降教練，在加入一支球隊不久旋即被淘汰出局，其中固然有成績不佳的問題，更重要的是，他失去“更衣室的支持”就沒有了未來獲得成績的可能性。

身為管理者，高標準對事是對組織負責，此外還需要有溫度對人。管理者必須認識到，離開了“人”這個基礎，管理就一定會成為束縛人的自主性和創造性的桎梏。所以，管理不是“管理人”，而是“領導人”。在《奪冠》這部電影中，郎平對排管中心的人如是說：“我希望排球不要成為球員生命的全部。”

中國女排是一個整體，而組成這個整體的就是這16名隊員。郎平對待隊員們就像對待自己的女兒，在每個人的身上都傾注了很多心血。在訓練和比賽中嚴格要求她們，而在生活中又用盡心力去呵護她們，關照她們的成長。

她沒有把球員當作打球的機器，她在意球員們是否真的愛排球，會讓舍友之間交流對彼此的看法，還會及時叫停訓練，讓球員們去享受生活。在朱婷的成長道路上，這一點尤為明顯。朱婷起初比較瘦弱，很可能是因為營養不良導致的，畢竟是從農村走出來的孩子，家庭條件本就一般，哪還有更多的資金去改善生活呢？于是郎平自掏腰包，為朱婷買了不少營養品。在訓練上，郎平安排老將徐云麗跟朱婷同住一個房間，讓她對還是新人的朱婷多多關注。隨著球技越來越好，朱婷也成為郎平最信任的球員，在賽場上發揮出主心骨的作用，幾乎每一次關鍵球都是朱婷來打，而且她也是國家隊的戰術核心。

德魯克曾在《他們不是雇員，他們是人》一文中提到，“對于任何組織而言，偉大的關鍵在于尋找人的潛能并花時間開發潛能。如果失去了對人的尊重，這里的開發潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為被使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。”郎平所做的，正是回歸了對人應有的尊重。

現在我們來想一想，是不是每個人都希望有所成就，都愿意活得更有尊嚴并受到別人的尊重？我們是否都在盡可能地享受權利帶來的歡愉？我們是不是都熱愛自由和自主選擇的權利？這些都是人性的基本面。管理就是要想辦法激發其中光明和善意的一面，讓人的潛能得到充分發揮。這才是管理要研究的大問題。

針對性的指導才能解決具體問題

經理人必須培養員工，這是管理者的五項工作之一（設定目標、組織工作、溝通與激勵、績效衡量、培養員工）。管理者可以通過指導員工，讓員工更容易獲得自我發展。他可能引導下屬朝正確的方向發展，也可能誤導他們；他可能激發他們的潛能，也可能抑制他們的發展；他可能強化他們正直的品格，也有可能令他們腐敗。但無論如何，培養員工是管理者的責任，責無旁貸。

然而，很多經理人只關注事情，認為培訓員工只是在教室里才會發生的事情，這是極大的誤解。根據721法則，70%的培訓都是在工作中進行的，這就需要經理人深入工作現場，去觀察，去了解，然后因材施教，把工作現場轉變為培訓員工的最佳場所。這才是最有效的指導策略。

郎平在訓練中的細致指導——對于比賽對手的分析，臨場的指揮能力，都讓球員們感到踏實。惠若琪就曾說：“郎指導讓我們感到心很定，我們在賽場上盡情發揮，遇到困難的時候她會在第一時間給我們建議。”《奪冠》中有一個細節：朱婷的狀態始終有些緊繃，打球時不論用多大的力氣也都是閉氣狀態，郎平不斷給她做心理疏導，讓她放松下來，最后氣得朱婷沖著她大發脾氣，而郎平只是輕輕地說：“這樣喊出來就對了。”由此可見，對于球隊的訓練，郎平確實是落到了每一個細節。

一些隊員訓練沒有成效或者進步很慢的時候，就會去找郎平聊天。有一次曾春蕾對郎平說：“郎指導你知道嗎，你跟我說了2年的話，我到今年才領悟了其中的道理。”郎平知道，有的隊員悟性比較好，一點就透；有的隊員領悟力稍差，練了很久也沒有多大的進步，但是作為一名教練，必須要有強大的心理素質，保持足夠的耐心，直到隊員能夠完全明白她的意思。從這里就可以看出，郎平對球員一視同仁，無論悟性高低，她都會全力指導。

高績效團隊需要績效精神

郎平曾給隊員們灌輸過一種信念：目標遠大，希望站在最高領獎臺，就必須從每個對手的身上踏過去。足見其格局之高。

這不只是體育精神，更是一種領袖氣質。無論是在球員時代還是在教練時代，郎平始終刻苦努力，不畏艱難，尊重球員，堅持原則。要成就這其中的任何一種精神都不容易，而郎平卻能一人具備這么多寶貴的特質，這是她的魅力，也是她給予大家的精神啟迪。

這樣的信念也在她執教女排之后成為整個女排的信念，我們可以稱之為績效精神。何為績效精神？德魯克的解讀是，沒有一個組織能夠依賴天才；天才總是太稀少而不可靠。組織的考驗是，讓一般人比他們看起來的能力表現得更好，使成員內在的優點顯現，以及使用每個人的優點，幫助所有其他成員取得績效。績效精神不是消除每個成員的弱點，而是讓每個人都有充分的機會去追求卓越。擁有績效精神不是說不會遭遇失敗，而是每次失敗之時都有正視問題的勇氣。

曾有人問郎平：“女排精神是什么？”她回答：“女排精神不是贏得冠軍，而是有時候明知道不會贏也要竭盡全力；是你一路雖走得搖搖晃晃，但站起來抖抖身上的塵土，依舊眼神堅定。人生不一定總會贏，但是要努力去贏。”

被賦予極多期待的中國女排東京折戟，也許出乎人們的意料，但競技場上沒有常勝將軍，這也正是競技體育的魅力所在。作為職業經理人，我們從郎平的職業履歷中可以汲取很多能量。通過這樣的學習，我們也可以讓自己的團隊獲得綻放的機會，讓女排精神在團隊的身上閃耀。

作者 北京彼得·德魯克管理學院