新時期轉制科研企業的薪酬管理模式選擇

張德志(昊華化工科技集團股份有限公司，北京 100101)

0 引言

1999年，為了推動應用型科研機構和設計單位實行企業化轉制，推動科研任務由以國家計劃為導向轉向以市場為導向的轉變，從深層次提升國家科技創新能力，科技部、國家經貿委等12部委局聯合發布《關于國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革的實施意見》，決定對10個國家局所屬的242個科研機構實施管理體制改革?？蒲惺聵I單位轉制為科研企業后，吸引和保留高素質人員成為成功的關鍵所在，如何建設一套能夠讓高素質人員充分解放束縛，釋放能力，精誠合作的企業文化系統成為他們亟需解決的問題[1]。當前，我國轉制科研企業經歷了20余年的改革創新，針對問題的各項管理制度都在不斷探索完善中。

薪酬管理和績效管理作為現代人力資源管理的重要組成部分，已經成為包括轉制科研企業在內的任何一個組織的主要管理內容。當前，隨著轉制科研企業不斷的自我完善和發展，薪酬激勵的保障作用已經足夠明顯，現在急需的是通過繼續深化薪酬改革，推動轉制科研企業高素質人員比例的提高和深入挖掘企業發展的潛力。 高素質人員對轉制科研企業而言是稀缺資源，他們的存在與否直接影響著一個轉制科研企業的長遠發展。伴隨著中國市場經濟的加速發展，人力資本市場已經逐步完善，人才的需求與供給完全通過市場競爭來實現。如何讓薪酬激勵存在不足的轉制科研企業，在人才引進和保持的競爭中獲得優勢地位是值得探討的問題。

1 轉制科研企業薪酬管理存在的問題

經過20余年的改革探索，轉制科研企業已經基本完成組織性質由非贏利性組織向贏利性組織轉變，科研任務由以國家計劃為導向轉向以市場為導向的轉變。科研轉制企業，為了更好的適應市場的競爭環境，通過職級體系建設，績效管理改革等措施，鼓勵職工去開拓市場，這從一定程度上忽視基礎科研工作。在新的市場競爭環境下，轉制科研企業的薪酬策略還存在著需要調整的地方。

1.1 薪酬理念不適應發展階段

企業如同生命體一樣，也有自己的生命周期。企業的發展與成長的過程中，一般都會經歷創業期、發展期、成長期、成熟期、衰退期或者再造期幾個階段(圖1)。企業如果能夠建立與其特點相適應內部管理系統和一個相對較優的模式，那么它就能夠持續保證企業具有活力，期望企業管理層在不同的階段運用針對性管理策略，以使企業能保證可持續發展[2]。

圖1 企業發展階段對薪酬的影響

轉制科研企業在轉制初期，大多數經歷了市場競爭力不足、核心人才流失嚴重等階段，甚至存在進入衰退期的可能。轉制科研企業通過不斷調整經營策略，適應市場需求，順利走出衰退期的低谷進入再造期。在這個階段，轉制科研企業通過重建職級工資體系、豐富福利保障的模式，通過年終獎金、績效提成等短期激勵在內部激發老員工的積極性和創造性。同時吸引外部優秀的急需人才，保證轉制科研企業的迅速轉型和發展。

隨著自有技術拉動產業化工作的持續推進，具有鮮明特色產品的銷售量日益增長，除了在計劃經濟時期國家定位的行業市場內的品牌知名度進一步提高外，也進入了新的行業領域，轉制科研企業已經進入第二次成長期。轉制科研企業現有針對再造期的薪酬策略已經不適合目前的發展階段。由于處于積極擴張狀態，轉制科研企業急需的是鼓勵個人貢獻，吸引高級人才的加盟，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。這決定了除了適當提高基本工資和福利等隱性薪酬外，還需要強調中長期激勵的重要性。

1.2 薪酬結構不適應人員構成

美國斯科特·A·斯奈爾教授認為評價組織人力資源的標準是價值和稀缺性。綜合新時期各種包括市場、人才供給難度等因素，斯奈爾教授基于價值和稀缺性建立人力資本劃分模型。該模型以價值和稀缺性這兩個因素將企業的人力資本劃分為四種類型，分別為核心人才、獨特人才、通用人才和輔助人才(圖2)[3]。

圖2 企業的四種人力資源

轉制科研企業成立都是國家在某個領域集中力量做應用性研究的產物，因此研發人員成為轉制科研企業的主要構成部分。為了能夠有效推動企業的穩定發展，必要的管理人員和后勤服務人員成為保障的一部分。在轉制科研企業逐步進行應用研究過程中，大部分走向了產業化的發展道路，生產人員也成為組織的重要組成部分。轉制科研企業在轉制后，經過市場的磨礪，自身的調整，逐步排除傳統思維方式的束縛，甚至采用引入專業咨詢機構等方式，建立期以職級工資為基礎、以短期績效工資為補充的薪酬分配形式。薪酬分配形式在運行過程中雖然已經根據崗位特點進行調整，但是依然缺乏足夠的靈活性，對不同性質員工薪酬還同在計算方法相對單一的問題。

高素質員工尤其是高素質的科研人員是對轉制科研企業發展至關重要的核心員工。轉制科研企業的高素質員工在經驗積累到一定的程度時，往往都在努力尋求更好的發展機會，爭取新的流動。一般的生產人員和后勤服務人員通常為通用人才或輔助人才，在轉制科研企業中流動性反而不大。從現實來看，轉制科研企業由于曾受到過市場沖擊造成高素質員工階段性流失，同時產業化加速總成生產人員比例提升，這就形成一般性人力資源是轉制科研企業人力資源主體部分的局面。

2 轉制科研企業薪酬管理模式選擇

2.1 薪酬管理與發展階段相適應

轉制科研企業轉制后通過自身變革避免進入衰退期進入了再造期。經過20余年的發展，轉制科研企業已經由再造期轉入第二次成長期。在此階段，轉制科研企業應該有針對性的強化激勵作用，從而推動自身逐步走入成熟期。轉制科研企業作為國有企業的一部分，國家層面歷來重視完善國有企業的薪酬分配機制，從而從根本上推動國有企業的良性發展與保障國有企業職工的切身利益。

2016年，財政部、科技部和國資委發布《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》(簡稱《暫行辦法》)。《暫行辦法》目的是調動科技型企業高素質技術和管理人員的積極性和創造性，從而全面推動國家層面上的創新驅動發展戰略。2018年，國務院發布《關于改革國有企業工資決定機制的意見》，分紅激勵股、權期權激勵等項目支出單獨提列出來，中長期激勵可以實行單列管理，工資總額預算不在考慮這些項目。2021年，國務院國有企業改革領導小組為了鼓勵以價值創造為導向，聚焦關鍵崗位核心人才，提出應把握戰略引領、市場導向、增量激勵的原則，制定了《“雙百企業”和“科改示范企業”超額利潤分享機制操作指引》。

這些政策的共同點都是通過中長期激勵來豐富國有企業的激勵方式，從而激發科技人員的創新能力。中長期激勵現在已經成為企業薪酬組成的重要組成部分，是企業高素質人員同企業共擔風險共享利益的重要工具[4]。轉制科研企業在第二次成長期階段，應深化工資決定機制改革，健全中長期激勵機制，根據企業高質量發展需要、行業競爭特點、關鍵崗位職責、績效考核評價等因素綜合考慮，確定高水平的科技創新人員作為激勵對象。

2.2 薪酬管理實施內部分類管理

轉制科研企業無論從國家的歷史定位還是市場的發展實際來看，都必須持續進行科技創新工作。轉制科研企業必須堅持創新型戰略，積極主動地在經營戰略、組織效能、技術工藝和產品序列等方面不斷進行革新，從而在激烈競爭中保持獨特的競爭優勢。因此，高素質管理和研發人員應該被視為轉制科研企業的核心人才，后勤服務人員應該視為輔助人才，一般管理人員、一般研發人員和生產人員應該視為通用人才。

為了不斷減輕國有企業非主業經營的羈絆，徹底解放國有企業的經營潛力，國家不斷出臺政策為國有企業減負提速。2016年，國務院國資委、財政部聯合制定《關于國有企業職工家屬區“三供一業”分離移交工作的指導意見》。2019年，中央辦公廳和國務院辦公廳聯合發布《關于國有企業退休人員社會化管理的指導意見》。通過一系列的政策改革，轉制科研企業后勤服務人員將逐步退出。轉制科研企業應該著眼未來發展，針對核心人才和通用人才的不同屬性合理分配現有資源。

對于高素質的研發人員和具有專業知識的管理人員，轉制科研企業人力資源管理體系應該以事業為基礎，強化這部分員工對轉制科研企業的忠誠，以建立穩固的心理契約。一是打造完善高效的績效考核體系。在以職級工資為基礎薪酬體系的前提下，延展薪酬管理和績效管理的合理性和可操作性，以市場薪酬為依據，尊重高素質人才的內在價值，讓企業利益和人才追求成為不可分割的共同體[5]。二是構建完整的科研成果轉化系統，促進職工自主知識產權和自有科研成果高效轉化[6]。轉制科研企業應該將科研成果轉化收益按照貢獻程度，把短期激勵和中長期激勵結果起來，把物質激勵和精神激勵結合起來，提高核心人才的經濟收益，給予他們榮譽表彰，真正讓激勵的種類和形式豐富起來，激活科技創新的內生動力。

對于生產人員、一般研發人員和一般管理人員，轉制科研企業人力資源管理體系應該以提高勞動效能為基礎，強化充分利用員工的各項專業技能，推動企業的經營業績提升。一是轉制科研企業通過支付高于市場或者與市場持平的平均工資，以確保薪酬具有相對市場競爭力，吸引足夠合格的通用人才為轉制科研企業服務。二是以績效和業績作為報酬支付的基礎，建立包括計件工資、績效工資、提成獎金和年終獎金在內的短期業績工資體系。

3 結語

經過20余年的改革與探索，轉制科研企業在贏利性質和科研任務方面都發生了很大的轉變。本文從分析薪酬理念和薪酬結構兩方面問題出發，提出了薪酬管理應該與企業發展階段相適應，并且應做好內部分類管理的薪酬管理模式，對轉制科研企業的薪酬管理提供參考。