A 企業績效管理研究

王智偉

（河南網絡廣播電視臺，河南 鄭州 450000）

一、研究的背景及意義

一般來講，傳媒行業從時間發展上分為傳統媒體和新興媒體，傳統的媒體一般包括電視、廣播、報紙、雜志等，新興媒體主要是指互聯網、多媒體、移動端等。隨著電子信息技術的迅猛發展和廣泛應用，傳媒產業正在進行一場全新的革命，傳媒媒體產業的發展面臨空前的挑戰，特別是電視、廣播、報紙，近3 年來經濟效益簡直可以說一落千丈，跌倒了谷底。但是，同時也面臨著巨大的市場機會，這就是走媒體融合發展的路子，傳統媒體以其優勢資源，借助新興媒體的手段，確實可以獲得飛躍發展，走出低谷困境，再創輝煌。

推動媒體融合發展、建設全媒體成為我們面臨的一項緊迫課題，要運用信息革命成果，推動媒體融合向縱深發展，做大做強主流輿論。媒體融合發展是大勢所趨。

河南廣播電視臺順勢而為，整合旗下多家媒體單位、頻道、頻率、IPTV、手機電視等媒體資源，組建了全資國企A 企業，核心的定位就是推動媒體融合發展。A 企業將多種媒介平臺、制作要素進行整合，實現從管理、技術、內容到平臺的融合通用，促進媒體從根本上融合，堅持移動優先策略，致力于把A 企業打造成區域性具有一流競爭力和影響力新型媒體集團。

但是，A 企業的組成單位帶有天然的體制內屬性，這給面向媒體市場發展的A 企業的經營管理工作帶來諸多挑戰，亟需建立符合行業特點和業務內容的績效管理體系，較好地解決企業經營目標與員工薪酬分配的關系，打破分配上存在平均主義、工作上動力不足等問題，以激活組織，提高員工積極性、主動性，促進企業良性發展。

基于此，本文研究的意義在于從A 企業組建以來，在面向充分競爭的新市場經營管理活動過程中，不斷創新管理機制，優化制度流程，加強績效管理，通過不斷摸索改進企業生產關系，以實現最大程度地促進企業生產力的發展，最終實現A 企業推動媒體融合發展的核心定位，實現打造成區域性具有強大影響力、競爭力的新型主流媒體單位戰略目標。

二、績效管理相關理論

（一）績效管理相關概念

1.績效。

績效，是指一個組織或者個人在特定的時期內衡量其投入后產出情況的描述，投入一般包括人、物、時間等物質方面的資源，亦或是個人的情感、情緒等精神方面的資源，產出一般包括人們的工作任務在數量、質量等方面開展的情況。

在實際管理實踐中，績效一般還包括組織績效和個人績效兩個方面，這兩個方面密切關聯，既能夠相互成就，又時刻相互影響。

2.績效管理。

績效管理，一般指組織的管理者和成員為實現組織目標而共同開展的績效制定、績效輔導、績效考核、績效應用以及績效提升等整個過程，是對績效實現過程中各要素的管理。

績效管理在管理實踐中，表現在企業日常經營管理活動的整個過程，一方面可以通過全程績效管理，及時發現經營管理問題，并動態地從組織、制度、流程、政策、策略等層面予以從根源上解決問題，形成從起點至終點各環節密切關聯、雙向循環、績效動力持續推動的立體的管理體系；另一方面，可以提高員工的能力和素質，從而改進并提高企業的績效水平；再一方面，通過績效管理活動應該讓那些業績突出且德行優秀的人員能夠得到職位或職級或薪級的晉升和薪酬福利分配上傾斜，實現職業通道發展和精神及物質方面收獲。

總之，通過科學的績效管理活動可以全方位地激發組織各方面的積極因素，扶正祛邪，弘揚正能量，以促使企業快速、良性、持續地發展。

（二）基于目標管理的績效考核

1.目標管理。

目標管理一般是指由組織的管理者制定在一定時期內組織所意圖實現的總目標，再由組織的各部門和部門人員依據組織的總目標，再制定各部門的細分目標，然后通過協作努力去實現既定目標的管理方法，管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標管理”的概念。一方面他強調實現目標，達成預期的奮斗成果；同時也強調人的作用，提倡全體員工也參與到目標的制定、實施、評價和改善的全過程，即在工作實踐中實行“自我管理和提升”的同時努力完成績效目標，最終實現改善企業績效的一種人力資源管理制度。

2.目標管理之基本思想。

目標管理的基本思想，是以管理心理學中的“Y 理論”為基礎，即認為在組織績效目標已經確定的前提下，人們能夠做到對自己的行為負責。目標管理的理論依據是心理學與組織行為學中的目標論，即任何一個組織逐級制定績效目標并開展目標達成情況的評價，都能夠通過目標績效管理從而改進組織的工作效率和其成員的滿意度。

3.目標管理基本操作流程。

目標管理是以調動全部組織成員共同參與制定目標并努力實現目標為主要內容，亦是組織中的上下級共同研究一個企業的共同目標，或由上級擬定并征求下級意見后確定為績效目標，進而分解到企業各個部門、各個小組、直至每個職工。與企業內每個部門、小組和職工的崗位職責和工作結果相互密切聯系，在這個組織目標實現的過程中，合理界定職權范圍，在可控的前提下，盡可能下方權利，促進職工開展自我管理。在工作成果評定過程中，應該嚴格以這些目標作為評價和獎勵標準，實行職工自我評定與上級考核相結合。促使組織形成一個全方位的、全過程的、多層次的目標管理體系，提升管理效率，激發職工積極性和創造性，確保組織目標的實現。目標管理的基本操作流程如圖1-1。

圖1-1 目標管理考核法的操作流程

（1）建立工作目標。組織成員的崗位績效目標由組織成員和其領導共同指定。崗位績效目標的實現者同時也是績效目標的參與制定者，如此是有利于工作目標的實現。

（2）明確業績評價方法。當崗位績效目標一經確定被用于績效考核，就必須收集相關的準確的量化或質化的結果，以便科學地衡量該崗位成員的績效成果，并有必要建立相配套的檢查和制衡機制。

（3）實施業績評價。在設定的時間結束后，把組織成員的工作成果與績效目標相比較，以合理評價其績效結果，辨別成員勝任情況，以及其行為價值，確定組織績效目標合理性和下一期績效目標的具體制定。

（4）考核結果應用。考核結果應用是非常重要的環節，對個人，優秀者及時給予職位或職級或薪級的晉升和薪酬福利分配上傾斜，使其獲得職業通道發展和精神及物質方面收獲，另一方還可將其優秀的方面提煉出來，形成企業知識或經驗，加以推廣；對落后者給予針對性幫扶、或培訓、或調崗等；對組織，可以持續地進行改善和優化其管理體系，使企業“生產關系”能夠持續地促進而不是阻礙企業“生產力”的發展。

綜上所述，目標管理就是通過設定階段性績效目標而在組織內部建立了一個有機聯系的目標管理體系，通過這個目標體系把成員和組織合理地凝聚起來，使眾人的智慧和力量更好地匯聚和發揮。實行目標管理事實上就意味著組織民主管理、員工自我管理。

三、A 企業總體概況及績效管理現狀

（一）A 企業總體情況

河南廣播電視臺順勢而為，于2019 年2 月投入3000 萬資金，整合旗下多家媒體單位、頻道、頻率、IPTV、手機電視等媒體資源，組建了全資國企A 企業，核心定位就是引領媒體融合發展。其方法就是變革體制機制，優化重組業務流程，把多種種媒介平臺、制作要素進行整合，實現從管理、技術、內容到平臺的融合通用，促進媒體從根本上融合，實現了傳媒信息的一次采集、多種生成、多元傳播，目前已形成廣播、電視、移動客戶端、互聯網電視等業態豐富、產品齊全的全媒體布局，經過近一年的探索，A 企業基本形成了新的經營模式，管理機制已經理順，制度流程體系建設基本定型。

（二）A 企業績效管理現狀

A 企業組建后短期內沿用了原有績效辦法，以Y 頻道1 月份為例，即按崗位級別設定績效工資的薪級系數，薪級系數乘以同通用工資基數就等崗位績效工資基數，以Y 頻道當月完成月度目標的比例作為當月的績效考核系數。

四、A 企業績效管理問題分析

（一）績效指標未量化分解到崗位

仍以Y 頻道為例，雖然施行了績效管理，但是以部門為單位開展的，沒有具體量化分解的到每個崗位，每個崗位缺少針對性的具體績效指標，導致無法對每個崗位進行績效管理。

（二）A 企業新組建，管理體系差別大

在組建之初，各組成單位管理標準差別較大，諸如有的單位有績效考核和對應績效工資，但績效工資水平和占比有較大差距；有的單位沒有績效考核，但有單位效益工資。

五、對策及目標管理績效考核實施

1.公司目標管理按承擔責任人實行月度百分制考核，即每月額定總分為100 分，重點工作任務項目（當月必須完成的）占70%，責任人按崗位綜合表現占30%。

2.《月工作計劃表》的編制，按照自上而下將任務目標合理分解傳遞的原則進行。應明確任務內容、應交付結果、交付時間、責任人等要素。

3.《月工作計劃督辦考核表》使用權限和流程。公司副總經理的《月工作計劃督辦考核表》由考核辦按考核節點收集，報公司第一負責人直接考核；部門負責人的《月工作計劃督辦考核表》，由其主管副總第一次考核評分，考核辦收集初核后，報公司第一負責人最終考核評分；部門負責人以下人員的《月工作計劃督辦考核表》，由其部門負責人第一次考核評分后，報分管副總最終考核評分，公司考核辦收集匯總，根據具體情況，公司第一負責人有權調整考核評分結果。

4.考核結果反饋與申訴。

考核結果由考核人反饋給被考核人，被考核人員由異議的，可以逐級向上申訴，并可同時向公司考核辦反映，考核辦應按公司制度及時協調解決。

5.考核結果應用。

把部門負責人的績效與部門成員的績效關聯起來，即：績效系數=績效得分/100，員工綜合績效系數=員工績效得分/100×部門績效系數。員工綜合績效系數用于績效工資的計算，即：績效工資=績效工資基數×員工綜合績效系數。

如此可以形成正向推動，逆向淘汰的效果。即部門內員工的個人績效與部門負責人的的績效息息相關，員工必然要維護。個別人影響整體績效的，必然會受到多數人的無形的督促。

六、結論

通過以上研究，本文結論如下：

（一）運用KPI 法對A 公司的績效管理起到了明顯的改進作用，崗位績效考核指標體系設計是企業經營目標與計劃中還必須反映年度經營檢討中發現的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI 指標。這是企業持續績效改進的前提。績效評價一般是從戰略目標和計劃的達成情況開始，首先檢討財務目標的達成情況，財務目標達成的好壞往往是由非財務目標達成狀況引起的，而非財務目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業的人力資源狀況。

（二）在進行績效管理時，應該注意明確公司總體目標、內部流程的整合與優化等幾個方面的問題。