安之酸：在下沉市場破局

劉寅斌 吳雪莉 龍美靈 陳思 周婷瑋

智研咨詢發布的數據顯示，2019年，中國美容美發行業市場規模達到3，512.6億元，同比增長4.5%，預計2022年市場規模將突破4，000億元。目前，美容美發行業的從業者達到2，700萬人。在過去20年的高速發展中，美容美發產業的終端誕生了永琪、文峰、富源、星客多、菩葉等一系列連鎖品牌，同時也涌現出眾多各具特色的單體店。

隨著行業規模不斷擴大，整個行業開始呈現連鎖化、品牌化、技術化和正規化的發展趨勢。站在消費者一端，最直觀的感受就是價格越來越透明、產品越來越規范、從業者越來越專業、店面越來越多樣、服務越來越標準。站在企業一端，面對巨大的市場和特點各異的人群，如何精準選擇目標人群，并通過差異化的產品和服務，構筑品牌壁壘，實現規模優勢和高速增長，成為各連鎖品牌共同的挑戰。

當眾多從業者將注意力聚焦到一二線市場和Z世代（1995～2009年間出生的一代人）的年輕用戶時，一家總部在合肥的連鎖品牌——安之酸，卻將目標聚焦在三四五線的下沉市場，鎖定在40歲以上用戶。短短幾年時間，這家專注于下沉市場中老年用戶染發護發需求的連鎖品牌，全國門店總數已達1，800多家。按照創始人孫毅的計劃，未來幾年，全國門店將開到5，000家甚至10，000家。

在新消費的大風口下，雖然安之酸目前年銷售額只有2億多元，但它的高速成長給了眾多資本方巨大的想象空間。2021年春節以來，主動要求前往安之酸總部拜訪的資本方越來越多，到了7月，孫毅竟有些應接不暇。

一位投資人這樣評價安之酸：“新消費投資最近實在太熱了。但凡稍微好一點的投資標的，就會有一大群機構沖上去。在這個市場中，想撿漏，幾乎沒有可能。安之酸這家公司有幾個很有意思的地方。第一，創業團隊思路非常清晰。第二，企業優勢非常明顯。第三，服務的市場和人群聽起來不那么性感，但是只要你真聽明白了，就會知道，恰恰是這種聽起來不太性感的市場，最容易掙大錢。第四，這家企業從現在的1，800多家店，要發展到1萬家店，幾乎看不到任何阻礙。真到了1萬家店，無論是店面的直接銷售，還是基于巨大客群的商業創新，想象空間都太大了。”

帶著好奇，我們團隊前往合肥，深入安之酸，希望探究幾個問題。

核心問題1：三四五線下沉市場40歲以上人群的染發護發需求，真能成就大生意嗎？

核心問題2：安之酸是如何一步步從0到1發展起來的？什么樣的人，在什么樣的背景下，基于什么樣的要素，做出這樣的發展決策？

核心問題3：在這樣一家快速成長的中等規模民營企業身上，能看到哪些普適性的經營理念？又有哪些獨具特色的經營思想？

核心問題4：如何從一個掙錢的小生意變成一家值錢的好公司，是眾多中等規模民營企業特別關心的問題。對于安之酸創始人孫毅來說，安之酸成為一家值錢的好公司的主要障礙是什么？他如何破解？

好產品永遠是好生意的第一要素

2006年4月，中央電視臺《每周質量報告》欄目推出專題節目《染發劑引起的風波》。通過該節目，公眾了解到，市場上絕大部分化學染發劑含有對二苯胺等致癌物，長期使用，除易導致急慢性白血病外，還可引發骨髓癌、淋巴癌、再生障礙性貧血、接觸性皮炎、白癜風等疾病。

報道一出，整個中國染發市場雪崩式坍塌。一直從事藥品和保健品代理生意的孫毅敏銳地意識到，一個大機會就在眼前。

“央視報道出來后，很多人都不去染發了，不是因為沒有染發需求，而是因為市場上的產品無法滿足用戶的需求。染發是個典型的剛性需求，它不會因為央視的報道而消失。從長遠看，染發市場一定會越來越大。如果能有一款安全、無害且符合國家標準的植物染發劑，一定會把嚇走的用戶重新拉回來。”孫毅回憶說。

面對稍縱即逝的時間窗口，孫毅迅速投入到染發產品的選品中。他先后去青島、溫州、臺州、上海、北京、廣州等城市考察產品，并跑遍國內幾大化妝品生產研發地，在大量拜訪專家的學習過程中，實現了從外行向內行的轉變。

在充分考察當時各類植物染發產品后，孫毅找到一款符合基本要求的初代產品。在聘請專家進行改良和升級后，安之酸的第一代植物染發產品上市。

孫毅和他的團隊對第一代產品寄予了很大希望。在產品上市前的一年中，團隊的資金已經消耗得差不多，大家都期待通過第一批產品的熱銷回籠資金，緩解團隊的燃眉之急。

沒想到的是，產品上市不久，就出現了問題。用戶紛紛反映，產品著色不好，染發效果不理想。“當時，我一味追求純植物、不過敏的終極產品，不知不覺走進了一個誤區。”孫毅說。人的過敏源千奇百怪，徹底解決過敏源是現代醫學都無法解決的難題。染發效果和產品安全，就像一個蹺蹺板，如果追求百分百的安全成分，染發效果就無法保障，但是如果只講染發效果，不顧成分，最終也會被市場和用戶拋棄。

在那個節骨眼上，團隊大多數人的意見是，盡管產品染色效果不夠理想，但并不是不能用。先賣掉這批貨，收回一部分資金，活下去再說，后面還有機會一邊賣，一邊改。

經過反復思考，孫毅忍痛決定，將價值超過100萬元的初代產品全部銷毀。“說實話，做這個決定的時候，我自己都不知道公司還能不能活下去。但是，我有個樸素的想法，如果這批產品真的全部賣出去了，我以后不管做什么，都沒人信了。公司可以不賺錢，甚至這個生意可以關門，但是人的信譽不能丟。只要信譽還在，我們就還有機會。”

在總結經驗、反復測試的基礎上，他們調整產品配方，重新上市。這一次，安之酸的產品大受歡迎。“無論是產品選擇還是產品研發，首先得過自己這一關。如果我自己都不認可，別人怎么會買？好產品永遠是好生意的第一要素。我一直相信，只要你能解決自己的問題，也一定能滿足別人的需求。”孫毅說。

好生意永遠不是設計出來的

安之酸的染發劑上市后，首選在合肥的藥店進行售賣。所有進入藥店流通環節的商品，都必須滿足國家的相關標準。作為央視致癌染發劑報道后第一批進入藥店體系的染發劑產品，安之酸有效地解決了消費者的信任問題。

安之酸植物染發劑在藥店上架后，用戶反饋非常好，銷量節節攀升，但新問題也隨之而來。“用戶在藥店購買我們的染發劑產品后，一般有兩種使用場景。要么回家請家人幫忙，要么去理發店找專業人士打理。染發是一個有一定技術含量的專業工作，縱然家人有心幫忙，也未必能完全讓人滿意。而請理發店的專業人士幫忙，也會遇到一個非常現實的問題——到底收多少錢合適？收多了，用戶不干，我自己帶產品來，你還收那么貴，憑什么？收少了，理發師又不干，人家費老半天勁，就為掙個人工費？很多理發店索性就不接這樣的生意，即使接了，也是看老顧客的面子，幫個忙。作為顧客來說，你總不好意思老去麻煩人家理發店吧？”孫毅說，“我們不斷接到顧客的電話，希望安之酸能開個門店，給大家集中染發。很多顧客說，買你家染發劑，就是圖個植物營養、染色效果好。我們總不能自己給自己染發吧？你們快點開個染發店，我們愿意付人工費。”

一開始，孫毅并沒打算開門店。“做產品和做服務，是兩套完全不同的商業模型。我們擅長做產品，但在開店做服務上，完全沒有經驗。雖然顧客要求安之酸開店的呼聲不斷，但我們一直沒動。主要原因有兩個：一是產品賣得不錯，沒必要再去做不熟悉的事情。二是開店要面對的問題過于瑣碎，生意又小，太牽扯精力，我真有點看不上。”孫毅笑著說。

到了2009年，孫毅發現，不開店不行了。“一是藥店銷售的染發劑產品越來越多，競爭越來越大。如何形成自己的錯位競爭優勢？我們發現，單靠產品肯定不行了。二是，那段時間，美容連鎖業態的概念開始興起，我有種很朦朧的直覺，也許美容連鎖是未來一個大方向，這絕不是一個小生意。”

2009年，安之酸第一家售后服務店開業。這家面積只有30平方米的小店，開在一個寫字樓的八樓，一樓就是臨街藥店。在孫毅的計劃里，既然是安之酸的售后服務店，就不應該收取染發服務費，染發服務完全免費。染發免費，用戶一定會上門，只要用戶肯上門，門店就可以通過其他服務來掙錢。“在開第一家門店之前，我們就已經發現，用戶除了染發之外，還有頭發護理需求。我們開發了一批護理類產品，想通過這個門店來試試水。”

門店開業后，確實如孫毅所料，顧客絡繹不絕，但是門店的營收并不好，月月虧損。開店七個月后，只好關門大吉。這次不成功的門店探索，讓孫毅對門店經營有了更深一步的理解。

首先，好產品不一定就能賣出去。在第一家門店的經營過程中，孫毅充分驗證了之前的判斷，染發用戶中很大一批人確實有頭發護理需求。但是，他們的轉化率非常低。“他們有護理需求，但不在我們店里買東西。”孫毅說。

其次，門店經營和銷售是一項專業工作。第一家門店的店長和店員只擅長染發，不會經營。門店模式沒問題，人是關鍵。

最后，第一家門店歇業后，用戶不斷來詢問，開得好好的，怎么關店了？什么時候再開？這讓孫毅意識到，門店的流量不是問題，關鍵是要把門店的贏利模型跑通。

好生意的關鍵之一：效果要讓用戶看得見

找到了問題的癥結所在，第一家門店歇業后不久，孫毅又重新開店。

這一次，門店沒有開在寫字樓里，而是開在了合肥壽春路上的臨街店面，離步行街很近。“不僅是售后服務，門店本身也應該成為銷售終端。”孫毅說。同時，他聘請了擅長門店運營的店長。而最重要的是，這一次解決了頭發護理生意的關鍵癥結。

“用戶愿意購買安之酸的染發產品，核心在于染發效果好。在第一家門店，染發用戶之所以沒有轉化為頭發護理用戶，除了店長和店員不善于經營，更關鍵的問題在于，我們沒有讓用戶實實在在看到護理產品的功效。”孫毅說。染發產品效果很直觀，怎么讓護理產品的效果同樣直觀呢？按照這個思路，經過多方考察學習，孫毅在第二次開店時，引入了一個重要的頭發檢測設備。通過這個設備，顧客可以直觀地看到頭發和頭皮在護理前后的效果對比。“就是這么一個并不復雜的設備，讓用戶真真切切感受到護理前后的差別，轉化率隨之大幅提升。”孫毅補充道。

相比染發項目，護理項目表現出“三高”——高客單價、高顧客忠誠度、高頻次。

安之酸頭發頭皮養護系列的每個項目費用在300～600元，尊享護理套餐甚至高達1，288元，該套餐包括四個項目：尊享頭皮脫敏抑菌、尊享頭皮清潔養護、尊享發質修復保養和尊享卸妝排毒補水。

“頭皮和頭發護理是信任門檻非常高的項目，顧客一旦信任某款護理產品，一般不會輕易更換。越是高端顧客，黏性和忠誠度越高。和染發產品相比，護理產品的使用頻次很高，顧客一個月會來做好幾次。”孫毅說。

李紅今年45歲，是山東東營勝利油田的會計，每月去安之酸東營門店2到3次。“第一次在安之酸門店做免費檢測的時候，看到毛囊就像一汪泉水，咕嘟咕嘟有油冒出來，嚇了我一大跳。當天我就做了頭皮護理，真的能看到變化。頭皮清爽了，心里也舒坦了。從那以后，我定期來店里做護理，就當洗頭唄。我頭發長而且多，在家里洗頭好費勁，能不能洗干凈不說，洗柔順、不打結也是個技術活。在安之酸，既能洗頭，又能做護理，還順帶做個按摩，很舒服，就當放松一下，也很值得。”李紅說。

隨著護理服務的需求量越來越大，安之酸陸續開發出姜系列、葉綠素系列、蘆薈系列等頭發護理產品。好產品不一定能吸引來用戶，但用戶越來越多一定是好產品的體現。可視化的服務、不斷推出的新產品，使得護理項目成了安之酸門店的核心收入。

以合肥壽春路上的首家安之酸街邊店為例，這個店面只有40平方米，但每年僅護理項目的營業額就超過90萬元。“這家店會員超過1，000人，其中定期做護理項目的人占30%～40%，他們每人月均護理消費超過300元，一年下來，護理收入輕松超過90萬元。另外，這家店的染發項目，每年也能做到30多萬元。”孫毅說。

好生意的關鍵之二：定位準確

“我們的競爭對手是三四五線城市各式各樣的社區理發店。”孫毅說。傳統社區理發店主要有三類核心業務——理發、染發和燙發，其中理發是引流項目，染發和燙發是贏利項目。安之酸將傳統理發店用于贏利的染發生意，以低價方式變成引流項目，通過護發業務來贏利。

安之酸門店的染發項目，經過反復設計和打磨，形成了自己的鮮明特色。

特色1：只服務有白發遮掩和白發染黑需求的用戶。

“你要出席一個酒會，或者參加一個大型時尚派對，想要一個特別酷炫的頭發顏色，我們做不了。我們不做漂染、挑染，那是另外一門生意。我們只做最簡單的白發遮掩和白發染黑，滿足人們最基礎的日常生活需求，這個市場足夠大。”孫毅說，“我們越聚焦，產品和服務就越標準化，復制難度就越低。安之酸的染發標準統一，只有遮蓋白發的8種顏色選擇。”

特色2：價格透明且實惠，沒有染發服務費。

每一盒染發劑明碼標價，用戶用幾盒就買幾盒，用不完，就放在店里，下次來再用。以低價體驗的方式，迅速打開市場，是競爭的不二法門。在安之酸的產品體系里，第一次的體驗價永遠是9.9元、19.9元、39.9元這樣的低價。

王阿姨來自河南信陽，53歲，是安之酸的會員，她每個月去安之酸門店一兩次。王阿姨白天負責接送孫女上下學，晚上常和鄰居們一起跳廣場舞。她說：“歲數大了，頭發容易白，隔一兩個月就要染一次。白頭發會讓我感覺自己老了，我見不得白頭發。愛美之心不分年齡，我很早就是他家的會員。服務好，產品用起來也放心，每次用不完的染發膏，就存在店里，下次再來，方便又不浪費。平常我也會去店里洗洗頭，做個按摩，感覺很舒服。”

安之酸門店的業務模型

2009年，一二線城市的美容美發行業已經相當成熟且規范，無論是產品還是服務，一二線城市用戶的選擇面要廣得多。而在面積更大、人口更多的低線城市，美容美發行業秩序混亂，主要表現為：價格混亂，而且極不透明；產品混亂，各種不符合國家標準和規范的產品大行其道；服務不專業，用戶體驗極差；高端美發店少，普通用戶根本無法觸及。安之酸通過標準化的服務、安全的產品、舒適的環境、透明的價格，和三四五線原有服務體系形成區隔，迅速占領市場。

好生意的關鍵之三：清晰的業務模型

根據門店的不同發展階段，安之酸將門店分成三種類型：起步門店、發展門店和成熟門店。不同的門店，對應不同的經營策略，也對應著安之酸“獲客、留客、鎖客、升客”的業務模型。（參見副欄“安之酸門店的業務模型”）

在安之酸全國1，800多家門店中，一半左右是夫妻店、姐妹店或兄弟店。這種小規模門店，在安之酸的體系中，被稱為合格店。一家典型的合格店，年營業額在30萬元左右，凈利潤約20萬元。“這個收入水平，在三四五線城市，是有吸引力的。但是，在一二線城市，就行不通。我們在深圳、廣州等城市也有店面，由于房租、人工成本太高，利潤率很低，導致加盟商的回本周期過長。這是我們沒有大規模進入一二線城市的主要原因。”安之酸運營督導楊光說。

“阿姨，我在你家洗完頭后，感覺就像摘了一頂帽子。”一個4歲的小男孩拿著媽媽的會員卡對李維維說。李維維是山東東營的安之酸加盟商，之前從事過服裝、化妝品等行業的銷售工作，2020年5月成為安之酸的加盟商。

“我對這個行業非常有信心，這和我之前接觸的服裝和化妝品行業完全不一樣。”李維維說，“衣服少一件多一件，化妝品便宜一點貴一點都無所謂，但你總不能三五天都不洗一次頭吧？我們東營地處油田和鹽堿地，人們比較重視頭發護理，白發人群的需求就更別說了。做這個生意，至少大方向沒有錯。”

李維維的第一家店位于東營市一條主要商業街上，門店面積約80平方米，有四五名員工，平均年齡在40歲以上。“年輕人拉不開面子，沉不下心來為顧客服務，所以我找了一些年齡相仿的姐妹，和我一起來經營。畢竟到了這個歲數，她們更珍惜這份工作，不會輕易離職。”李維維說。她的這種店，在安之酸的體系中，被稱為標準店。

李維維的門店2020年5月開始經營，由于疫情原因，2021年4月才舉行開業儀式。由于前期低價引流和產品體驗都很到位，正式開業七天，總營業額高達17萬元。

目前，李維維的店里，日均客流量20～30人，顧客年齡最小3歲，最大70歲，會員年均消費3，000元。“我們店里也有高端客人。”李維維口中的“高端客人”是一家上市公司的高管，每個月在店里消費5，000～6，000元，主要做頭發及頭皮護理。

當顧客第一次走進李維維的門店時，他會迎來價格9.9元的染發服務。在染發之前，店員會給他做一次全面的頭發及頭皮檢測，讓他了解自己的頭發和頭皮狀況。在染發過程中，店員還會贈送一個最簡單的護理項目。服務結束后，店員會給顧客再做一次頭發和頭皮檢測，看看護理后的效果。沒有華而不實的廣告宣傳，也沒有喋喋不休的反復宣講，店員只需要用服務體驗和真實且具象化的檢測數據，就能獲得大部分初次進店客人的信任，這是安之酸拓客的關鍵所在。

隨著客人逐漸增加，安之酸會員需要通過微信群預約的方式，提前一兩天發布預約申請，經過門店審批后，才能在所預約的時間到達門店。如果客人遲到，需要重新預約。在李維維的店里，每個店員平均每天服務6個客人，每個客人的平均服務時間為1.5～2.5小時。

“你看，這些錦旗都是顧客送給我們的，他們的認可是對我最大的鼓勵。”李維維指著墻上的錦旗自豪地說。

好生意的關鍵之四：扎扎實實做運營，打破唯快不破的執念

自2009年在合肥開出第一家直營店后，直到2015年，安之酸才開始在全國推廣加盟體系。6年時間里，孫毅主要做了兩件事。前三年，孫毅親自帶隊，不斷試錯，狠摳細節，將安之酸直營門店的商業模型完全跑通；后三年，一邊繼續打磨細節，一邊進行管理流程的標準化梳理，使門店運營全流程實現文字化、圖片化和影音化。

基于當初第一次開店的失敗經驗，孫毅聘請了一位在加盟連鎖領域非常有經驗的職業經理人，由他來籌建招商加盟團隊。“我想，專業的事情還是要讓專業的人來做。”孫毅說。安之酸招商加盟工作推進非常快，2015年4月立項，8月正式上線，截至當年底，全國就開出了近100家加盟店。到2017年下半年，安之酸門店數量已經達到1，200家。

看上去形勢一片大好。在慶功酒會上，負責招商加盟的職業經理人拍著胸脯向孫毅保證，最多再過3年，就可將門店數開到5，000家。酒桌之上，觥籌交錯之間，招商加盟團隊的年輕人們豪情萬丈，孫毅隱隱有些擔心。通過各種渠道，孫毅了解到，加盟商們對公司有各種各樣的抱怨，最主要集中在公司只管招商，招商后的培訓和輔導幾乎是句空話。

“這個團隊在招商加盟上，確實有一套行之有效的打法，這是優點。但他們把全部精力都放在招商加盟，只管前端招商，不顧后端運營，只招不養，這就很有問題了。”孫毅說，“我們前期花了那么多時間和精力建立起來的標準化體系，如果不通過扎扎實實的運營，貫徹到加盟商的日常經營中，我們從2009年到2015年的努力，不都是一場空嗎？我做安之酸加盟，是實實在在做生意，和加盟商一起賺錢，并不是想通過招商加盟來割韭菜。”

在這個問題上，那位職業經理人有著完全不同的看法。在他看來，安之酸的產品沒有問題，經營手冊和運營手冊也很完備，只要加盟商用心做生意，就能把生意做好。做生意總有成敗，也會有優勝劣汰，誰也不能保證每個人都能把生意做好，再差的生意也有人能做好，再好的生意也有人會做爛。既然這樣，公司沒有必要把精力放在后期運營，就讓加盟商自己優勝劣汰，做得好的，一定會留下，做得不好的，培訓也沒用。招商部門只需把全部精力放到拓店加盟上，只要開店足夠多，最后剩下的店就不會少。

對此，孫毅非常不贊同：“我做過藥品和保健品代理，見過太多賺快錢的企業，那些賺快錢的企業，大概率不會有好下場。一個好生意，并不見得就是快生意。有時候，快就是慢，慢也是快。只顧前端推廣，不管后期運營，短期看起來可能是快，但從長期來說，越往后做，問題越大，所有問題累加到最后集中爆發，就是企業崩盤的日子。加強后期運營，看起來是慢，但我們把基礎做扎實了，后面跑起來會更快更穩。做企業，首先講穩，然后才可能談快。”

在和負責招商的職業經理人反復溝通半年后，雙方始終無法達成共識。2018年，孫毅決定，解散當時的招商加盟團隊，重建加盟商運營體系。隨后，一個由30多人組成、以培訓和督導為核心的加盟商運營體系快速建立起來。

安之酸現有的加盟商運營體系，將全國劃分成六大區域，每個區域配備一位運營督導，負責區域內加盟商的培訓及經營支持。所有新加盟商都要到安之酸合肥總部，參加為期七天六夜的經營訓練營。通過這七天六夜的訓練，加盟商除了全面掌握安之酸的產品特點、門店選址、員工招聘及門店運營方法外，更重要的是認識了一群來自全國各地、和自己同處一個發展階段的加盟商朋友。

“同伴的力量非常重要，在經營過程中，總會遇到困難和挑戰。當你知道你不是一個人在戰斗，你有戰友可以交流，有伙伴可以溝通，那種團隊感和歸屬感可以給一個處于困境中的人帶來很大的力量。”來自河南的加盟商李如新說。

總部七天六夜的經營訓練營結束后，安之酸還為所有新加盟商從開業當天起，提供為期60天的一對一線上培訓輔導。

“對我這樣的創業小白來說，開業之初為期60天的一對一線上輔導，簡直太有用了。”王安安來自河北，于2021年初成為安之酸加盟商，“我們有個新加盟商群，我每天都會把經營過程中遇到的各種問題，一股腦地全發到群里，公司的督導和運營總會第一時間回復我。除此之外，其他加盟商朋友也會給出他們的建議和意見。更重要的是，我還能看到別的加盟商提出的問題，好多問題我根本沒有想到，但對生意影響很大。有時候，我恍恍惚惚感覺，自己好像還在學校里，每天和一群同學一起學習，這種感覺非常奇妙。”

作為運營督導，楊光對王安安的勤學好問贊譽有加：“安安是一個非常勤奮的創業者，她認真努力，極其好學，對每個細節都深挖到底。她的勤奮好學，也帶動了群里的其他人。”

“但是，并不是每個人都能像王安安那么好學。加盟商里，什么樣的人都有。我們在選擇加盟商時，雖然都做過甄別，但不得不說，確實有一些加盟商，要么沒那么聰明，要么沒那么勤奮，要么缺乏一點靈性。總之，像河北的王安安、山東的李維維這樣自身條件比較好，又勤奮好學的加盟商，確實是少數。”楊光補充道。

針對加盟商的現狀，經過反復摸索，并參照中國人民解放軍《軍隊基層建設綱要》中的四會教學法，即“指揮軍官和班長要成為‘四會（會講、會做、會教、會做思想工作）教練員，具備指揮、訓練、教育和管理部屬的能力”，安之酸的加盟商運營團隊提出了自己的“四會教學法”——會聽、會說、會做、會想。

“運營工作是個細致活，有時，我們就得像老師一樣，拿根教鞭，跟在加盟商后頭，鞭策著他們前進。”楊光說。

邢麗珉今年35歲，是來自江蘇的加盟商。“聽朋友推薦安之酸，我有點心動，就計劃著在老家縣城開一家。我很小的時候，爸爸媽媽就去外地打工，到現在，他們還在打工。我從小跟著爺爺奶奶長大，是典型的留守兒童。爺爺奶奶歲數大了，能管好我和弟弟的吃喝拉撒，就不錯了，至于我的學習，根本顧不上。我從小就沒認真念過書，混到16歲初中畢業，就進城打工了。加盟安之酸的時候，本想著一交上錢，咱也能當上老板，享享福。沒想到，老板沒當上，倒先當起學生來。剛一加盟，就被公司拉到合肥，昏天黑地，上了整整七天六夜的課。天一亮就上課，中午也不給休息，上午上完課，吃個午飯，下午接著上。白天上完課，晚上分組討論，分組實踐。真是遭了老鼻子罪，一輩子都沒學過那么多東西。上完課，各回各家，心想著這回總算輕松了。沒承想，根本不是那么回事。督導天天在群里發東西，一會發個文件，要我們每個人照著念一遍，然后背熟，拍個視頻，發到群里，督導滿意后，才算完事，一會又發個操作指南，要求我們看懂之后，照著做，再發視頻上傳。三天兩頭，沒個停的時候，頭都大了。”邢麗珉講述道。

“那你覺得有用嗎？”我們問邢麗珉。

“怎么會沒用呢？”邢麗珉笑著說，“全靠督導拿根棍子追在屁股后面，否則我一輩子都學不了那么多東西。我兒子笑話我，說我念書比他還認真。”

“為什么那么認真？”

“督導天天在群里催著你交作業，上傳視頻。我雖然不愛念書，但也是愛面子的人。一天到晚被人盯著，多不好看。再說，真學會了，那還不是幫著自己掙錢？”

在強有力的運營體系支持下，安之酸加盟商的整體贏利水平始終保持在80%以上。“我對這個數字還是不太滿意。”孫毅說，“我們還有很大的提升空間。運營工作的核心，就是督促和幫助加盟商用正確、高效的方法開店，簡而言之，就是用正確的方法重復做一件事情。”

如今，邢麗珉的加盟店已經走上正軌。2021年，她先后為安之酸推薦了三位加盟商，分別是她的弟弟、好朋友以及一位顧客。在2021年安之酸新加盟商大會上，作為老加盟商代表，邢麗珉登臺講話。面對新加盟商，她喊出“聽話照做，必有收獲”的口號。這句話簡單實用，已經成為安之酸加盟商培訓體系的主宣傳語。

未來的挑戰

挑戰1：數字化轉型，道阻且長。

2016年以來，安之酸先后投入400多萬元，用于信息系統建設和規劃，從PC端的應用軟件，到手機App、小程序，但都沒有取得明顯成效。

“這是我目前最頭疼的一件事。我們每家門店會員數少則幾百，多則上千，全國會員總數估計在200萬到300萬。整個會員體系這么龐大，而且都是付費用戶，用戶價值非常大。”孫毅說。

一位投資人給孫毅算過一筆賬。如果安之酸建立起一套行之有效的數字化系統，把現有用戶有效管理起來，就算只有200萬付費用戶，每個用戶的價值按500元計算，整個公司的估值至少有10億元人民幣。

挑戰2：加盟商共創體系有待完善。

目前，在安之酸的運營體系中，主要指導思想還是強調“公司講，加盟商學”。所謂“聽話照做，必有收獲”，就是這種思想的具體體現。

在加盟商剛剛起步，從0到1的過程中，這種簡單直接的運營思路，無論從企業方的執行，還是加盟商的經營效果來說，都是卓有成效的。但是，面對走過初創期的加盟商對業績增長的更高需求，這套方法就有點力不從心了。現在，很多加盟商的需求已經明顯超出安之酸運營團隊的能力范圍，如何為成熟的加盟商不斷賦能，已經成為運營團隊必須重點考慮的問題。

搭建加盟商共創體系，通過合理的機制設計，激發加盟商的創造力和想象力，讓身處一線的加盟商成為安之酸探索新業務和新方向的主體，這對習慣了宣教工作的運營團隊來說，是一個不小的挑戰，甚至有可能引發運營體系的一場新的“內部革命”。

挑戰3：如何跟資本合作？

面對紛至沓來的資本，孫毅一直采取回避態度，其中的關鍵問題在于，對于如何跟資本合作，他還沒有想清楚。當然，換一個說法就是，至少到目前為止，還沒有哪家資本給出讓孫毅滿意的合作方案。

在中國人均GDP從1萬美元向2萬美元沖刺的過程中，國民的消費欲望和消費熱情將被徹底激活，任何一個領域的小需求，都有可能孕育出一門大生意。孫毅和他的安之酸，不經意間站到了時代的潮流上。時代的機遇，不僅僅屬于孫毅和安之酸，也屬于我們所有的普通人。