什么是真正的長期主義

程兆謙

近兩年，長期主義成為最流行的術語之一，更成為一種企業經營與管理的時尚，與之相關的詞語還有“做時間的朋友”“時間的玫瑰”“滾雪球”等。然而，很容易看到，關于長期主義的言論籠統者居多，經常囫圇地使用，甚至僅僅作為一種標簽，真正系統、直接地剖析其概念內涵、核心邏輯的研究非常少。這樣的情形無疑是非常不利的，人們會浮在概念的表面，輕率地談論，而無法在思維和行動上做出切實的踐行，有時還會因為它的過度流行反倒成為嘲諷的對象。

本文將從時代背景、功能價值、目標指向、核心邏輯、前提條件等多個方面，對長期主義做深入解析。簡單地說，我們認為長期主義是一種非常有價值的思考框架，為中國企業“下一階段”的發展提供了重要的指引，但它也很挑剔，不完美，同樣需要我們理性謹慎地對待。

長期主義是這個時代的“解毒劑”

為何在此時、此刻、此地，長期主義成為一種廣受追捧的概念？

一種新觀念的流行，往往是對某種既有觀念、做法的“反動”。就長期主義來說，它“反動”的是對機會、熱點、“風口”的過度追逐，機會來了，一擁而上，熱度沒了，一地雞毛；它“反動”的是一味地追求效率、速成，缺乏把事情做好的耐心與定力；它“反動”的是對規模的過度重視，為了做大而做大，而不是做精、做深。

簡言之，它“反動”的是短期主義、當前主義——因為過度追求效率、追隨主流、適應當前環境而造成的貧瘠現象。其中“過度”是關鍵，沒有人否認追求效率、對環境變化保持敏感的價值和意義。整個人類文明史的一條主線就是不斷地提高效率，而在今天任何一個組織能夠活下來也必須對環境保持敏感，但問題是當它們走向“過度”之后，副作用就凸顯出來。

“貧瘠”一詞概括的就是這些副作用，既包含思想上的貧瘠，缺乏獨立和深度思考的能力，簡單地認同流行觀念，也包括行為上的貧瘠，隨大流，一味模仿成功企業，唯恐錯過什么，還有結果上的貧瘠，模式上千篇一律，某一種模式一統天下，特色稀缺。

很多人和機構都樂于看到行業高度整合，形成若干“頭部”企業，認為這是效率達到最高的標志。然而，它的另一面是，很可能走向思想、行為、結果的貧瘠，即領先企業更愿意享受寡頭壟斷的好處，而不再苦苦地追求創新，整個行業將由此喪失活力，步入停滯，離進入衰退的生命階段也為期不遠。從這一點來說，反壟斷、保持行業的適度競爭是非常必要的。有智慧的企業甚至應該有意“保護”強大的競爭對手，而不是完全消滅它，因為一旦如此，企業很可能反而走向衰敗。

這些貧瘠現象在近些年更為突出，引發強烈的社會關注與反思批判。其實在我們看來，最近流行的“內卷”一詞與這里所說的“貧瘠”正是同義詞。曾經遍地都是、顏色用盡的共享單車，互聯網巨頭對社交電商的蜂擁而至，困在“系統”里的騎手，平臺強制供應商的“二選一”，都是貧瘠（或者說內卷）的直接表現。但這些貧瘠背后似乎又是理所當然的力量在驅動——雄心勃勃的創業者、手持重金的投資者、年輕有企圖的新員工、越來越缺乏耐心要求即時滿足的消費者，他們構成了具有時代合理性的邏輯鏈條，相互加強。

長期主義正是人們打破這種邏輯鏈條的一種努力。它嘗試對效率不那么敏感，愿意承受一定時間的虧損或者機會損失，對外部環境的變化保持一定距離、一定程度的遲鈍。它追求獨立、深度的思考，更看重企業個性與深厚的內涵，把時間從除法的除數變成乘法的乘數，通過“時間”這個獨特的生產裝置來孕育未來更高的價值產出。

一言蔽之，長期主義是這個時代的“解毒劑”。

這里舉一個例子，今天都認為貴州茅臺是最好、最尊貴的酒，特別是在看重禮儀、“面子”的場合，但茅臺的這種地位并非從來如此。1980年代到1993年，白酒行業的老大是山西汾酒，被稱為“汾老大”，1987年它繳納給國家的利稅是五糧液的4倍、茅臺的7倍；1994年到2012年，五糧液占據行業第一。但這兩家企業在領先后都擴張了很多子品牌來謀取更多利潤，特別是五糧液，旗下品牌100多個，產品品種300多個，還喜歡追逐熱點，先后進入房地產、生物醫藥、汽車、服裝、日化等多個行業。

就在這個時期，茅臺酒在季克良的帶領下，聚焦主業，持續在工藝傳承、質量提高上下功夫，為后來的崛起打下了深厚的基礎，這個基礎既有產品層面的，也有品牌與文化層面的。比如，茅臺酒的生產工藝就被“茅臺粉”們津津樂道：作為醬香酒的茅臺生產周期很長，每年重陽開始投料，經九次蒸煮、八次發酵、七次取酒，再經三年以上存放，最后精心勾兌，整個過程耗時至少五年，也就是說茅臺酒一出場就至少是“五年陳”，而與之對照，作為濃香酒的五糧液成酒只需要三個月，新酒可以直接喝。

2012年，因為政策原因白酒行業受到很大沖擊，連五糧液都降價30%來換取銷量，這看起來是非常“合理”的戰略選擇，但茅臺逆勢而動，堅持不降價，凸顯其稀缺品質，成功超越五糧液，成為第一高檔品牌，幾年后更是成為A股市場上第一個市值超2萬億元的上市公司。這個激動人心的超越過程完美體現了長期主義的幾個要素：長期投入、品質超群、獨立個性。

長期主義是從現在連向未來的“階梯”

一種新觀念流行的另一個原因，往往是作為一種解決方案，應對人們普遍頭疼的挑戰，這里所說的挑戰就是環境的烏卡化（VUCA的音譯）。

雖然VUCA經常被作為一個整體使用，但在我們看來，它們其實包含兩個層次：首先是V（Volatility，易變）和C（Complexity，復雜），再是U（Uncertainty，不確定）和A（Ambiguity，模糊）；前兩者為因，后兩者為果。換言之，是因為這個世界越來越復雜和多變，才讓企業產生不確定、模糊的感覺，陷入左右為難的困境：老的模式逐漸失效，而新的、有效的模式尚需要探索。

現代企業的基本結構和邏輯是在19世紀到20世紀初成型的，受軍隊和政府影響很大，其基本特征是：由經過市場篩選和組織晉升而達到最高層的領導者，通過一整套組織機制，如匯報與命令、專業化分工、程序化、流程化、例外管理等，驅動整個組織的運行。組織運行的有效性建立在三個邏輯相連的前提上：一是關于外部環境的信息能夠充分、準確地傳遞到管理高層，二是管理高層有能力及時、有效地處理信息并做出正確的決策，三是組織其他成員能夠充分理解決策并執行到位。

但當環境的烏卡化遠超以往時，上述前兩個前提就很難滿足，而第三點也伴隨著新一代員工的自主性、成就欲和選擇空間的大大增加而大打折扣，這就讓企業普遍陷入了“失能”：從信息收集、傳遞、加工到做出決策的速度、精度，與適應環境的需求之間出現了嚴重脫節，決策者的有限理性（Bounded Rationality）及其負面影響被放大了。1980年代至今很多統計都顯示，企業壽命相較以往明顯縮短，知名企業失敗率顯著提高，著名企業失敗案例愈發常見，就是這種普遍“失能”的證據。

1980年代以來關于戰略、組織、領導、管理的一系列創新——這應該是19世紀后期到20世紀初、1940年代到1960年代之后的第三個管理思想的大爆發時代——基本上都以企業如何適應環境的烏卡化為主線。在這個過程中涌現出的彼得·德魯克、湯姆·彼得斯、彼得·圣吉、安迪·格魯夫、杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯、稻盛和夫、任正非、張瑞敏等一批管理思想家和商業偶像，也都是在這個問題上做出了獨有的貢獻。概括起來，適應環境的烏卡化基本上有三條路徑，而且它們之間是協調匹配的。

路徑一：核心突出，周邊放開。在主要業務上聚焦，可以讓企業與環境的“接觸面”小一些，由此在分析、研究和應對環境上會更容易，認知和組織上的挑戰更小一些。今天，無論在美國還是在中國，最領先的企業在業務上都是比較聚焦的，或者即使在產品和業務層面上看起來很多樣，但在更基礎的層面如核心技術、客戶基礎等，是緊密關聯在一起的。但在另一方面，企業必須有一定比重的探索性業務、創新性業務、合作性業務，為抓住環境中的新機會創造條件。后一個趨勢在近二十年日益明顯。

路徑二：讓組織更敏捷、更靈活、更開放、更善于學習。方法包括讓組織更“扁”，向下授權，橫向打通（業務流程再造），或者讓組織更“小”，細分經營單元，如阿米巴（稻盛和夫）、小組制（韓都衣舍）、三三制（華為）、創客小微（海爾）等，或者讓組織更開放，構建學習型組織，廣泛建立企業間合作關系，并購有活力的中小企業，從而解決“大企業病”帶來的官僚化、反應遲緩、活力消退等問題。

路徑三：提高企業的“領導智能”，克服領導者個人的有限理性。方法包括高度重視公司治理結構的建設與完善，高管團隊化，探索輪值CEO制度，及早規劃與安排交接班。比如，在創業領域可以觀察到的一個有趣現象就是聯合創始人越來越多，還有主要創始人從CEO退到董事長的時間點大大提前。拼多多的黃崢和字節跳動的張一鳴辭任CEO時分別只有40歲和38歲。

實際上，這不是簡單的退出，而是形成新的領導分工，創始人退到更高層面上，專注于未來。張一鳴的自我定位是“聚焦遠景戰略、企業文化和社會責任等長期重要事項，計劃相對專注于學習知識、系統思考、研究新事物、動手嘗試和體驗，以10年為期，為公司創造更多可能”，黃崢則說“將花更多的時間和董事會制定公司中長期戰略，研究完善包括合伙人機制在內的公司治理結構，努力從制度層面推進拼多多再上臺階”。2021年黃崢再進一步，將董事長一職交給陳磊，聲稱“跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭”。

另外，近幾年很多企業風風火火推進的數字化轉型，也是適應烏卡化世界的一種有力工具。它對企業的助力主要就體現在上述第二和第三方面，即通過數字技術的賦能，讓組織更敏捷、更靈活，同時輔助領導者和其他企業成員更好地掌握企業真實的運行情況，識別問題與機會，把握邏輯關系，從而做出更佳決策。

然而，仔細觀察不難發現，這些措施基本都是圍繞結構或者在空間維度上展開的，這倒也符合企業與環境必須“對稱性耦合”的基本原則，不過不得不說的是，在時間維度上似乎乏善可陳、作為很少。最值得一提的就是湯姆·彼得斯、彼得·圣吉、吉姆·柯林斯、彼得·德魯克等研究者識別并確認了愿景、使命、核心價值觀（Mission、Vision、Values，合稱MVV，亦常稱“核心理念”）的重要性，認為企業應該有“利潤之上的追求”（柯林斯），從更大的系統來思考企業的價值（德魯克、圣吉）。

然而尷尬的是，盡管眾多企業家和經理人接受了這一觀點，并在企業中精心設計了各種“高大上”的MVV，但實際上更多以形式化、圖騰化的方式存在，成了某種漂亮的擺設、裝飾品、宣傳用具。換言之，MVV與企業真正的經營和管理是脫節的、模糊的，甚至是矛盾的。形式價值大于實質價值，這顯然不是任何一個希望MVV真正發揮作用的企業家、管理學者想要看到的。

在我們看來，長期主義有潛力填補這個邏輯“缺口”，將兩者真正聯系起來，成為從現在走向未來的階梯。長期主義的一頭是愿景、使命和核心價值觀，另一頭則扎根于具體的經營與管理實踐，以前者為指引和標準，讓當前的所有活動服務于長遠目標的實現，而不是反過來犧牲長遠來成就現在。（參見副欄“長期主義讓企業從現在走向未來”）

打個比方，企業就像古代航行在海上的船（這恰好對應了當今企業之于VUCA環境的弱小與無助），MVV是天上指引目標方向的星辰方位（白天的坐標是太陽，晚上是北極星），而長期主義就是船長望向星辰的眼睛和手里的羅盤。企業既要應對當下的潮流與風向，更要保證朝著MVV確立的大方向前進而不偏離，也就是人們常說的“既要低頭拉車，也要抬頭看路”，只不過對于長期主義者來說，他要看的是更遠的路。

長期主義讓企業從現在走向未來

另外，作為最著名的長期主義者，貝索斯在這點上也有精彩的說法。他說：“如果你在每一件事上把眼光放在未來三年，和你同臺競技的人會很多；但是如果你的目光能放到未來七年，可以和你競爭的人就很少了，因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。只要延長時間長度，你就可以追求你以前所不能的事。在亞馬遜，我們喜歡做五到七年才有結果的事。我們愿意播種，讓它們成長——我們非常固執。”

長期主義的目標：成為強大、健康、美好的企業

2021年4月19日，騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰發布一封員工信，宣布了“扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網，推動可持續社會價值創新”的大戰略?！巴苿涌沙掷m社會價值創新”是首次提出，馬化騰表示：“公司將‘推動可持續社會價值創新納入公司核心戰略，一起成為公司發展的底座，牽引所有核心業務，全面落實科技向善使命?！本唧w來說，騰訊設立了可持續社會價值事業部，未來將投入500億元（首期）于基礎科學、教育創新、鄉村振興、碳中和、FEW（食物、能源、水）、公眾應急、養老科技等領域。8月18日，騰訊宣布再增加500億元資金，啟動“共同富裕專項計劃”，深入結合自身的數字和科技能力，在鄉村振興、低收入人群增收、基層醫療體系完善、教育均衡發展等民生領域提供持續助力。

對于大多數人來說，騰訊的這次戰略升級——也是其歷史上的第四次戰略升級——以及如此大規模的投入很不可思議：一家企業為什么要做這些事情？這些不應該是政府、社會公益組織做的事情嗎？然而，我們想要說的是，這是一個信號、一個醞釀已久的潮流的標志，它在告訴人們一個長期主義者應該追求的目標是什么。

還是先從基本的說起。企業與時代是互動共演的關系。首先，企業要適應時代的需求，接受時代的選擇；接下來，萬千企業家和企業的合力也會改變國家、社會和行業的面貌，造就時代的變遷，而這將成為新一代“物競天擇、適者生存”的起點，如此就構成了一個螺旋式上升的共演過程。不可避免地，在思維、結構和行為上還停留在上一個時代的企業會成為“陪葬品”，而在新時代能夠發展得很好的，是必須能夠把握新時代內在規律的企業，它們主要是全新起點的、在新時代誕生的創業企業，也有部分是那些有著極強適應力、學習力的老企業。

我們不時地看到、聽到有人歷數過去四十年中國出現的幾個創業世代，比如1970/1980年代的草莽時代，創業者包括農民企業家、鄉鎮企業家、國有企業改革者；1992年的“92派”，體制內工作人員下海成就了一批企業；1990年代末20世紀初的互聯網世代，“海歸派”成為主流， 出現了第一批互聯網企業，尤以BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）為代表；2010年移動互聯網爆發，成就了美團、今日頭條等一批“新巨頭”。

然而，這只是從商業層面來說的，關于“企業為什么而存在”這個問題，其變化與進步則相對慢得多。原因很簡單，前者關系到生死存亡，而后者至少在短期內“并不那么重要”。在很長時間內，提出“企業為什么而存在”這樣的問題，會讓人覺得很可笑?！爱斎皇菫榱速嶅X”，在人們心目中——不管是企業的老板還是員工——這是一個毋庸置疑的回答。怎么賺更多的錢，成為企業經營者優先考慮、時刻考慮的問題，而答案就是：做大、做大、做大，至于做強，那也是“做大做強”，先做大再做強。

規模至上，速度為王，在盡可能短的時間內把企業規模做上去，這是過去四十年里中國企業家最普遍的追求。這種戰略不僅在60后、70后企業家中流行，在80后、90后企業家中似乎更受青睞，他們更焦慮、更迫切，也因為比前輩們更容易獲得資本加持而在行動上更激進。

這樣的追求也的確結出了碩果。2020年8月，《財富》雜志發布了年度“世界500強”榜單。其中最引人矚目的一點是，中國大陸（含香港）的上榜公司數量歷史上首次超過美國，中國124家，美國121家。2021年榜單也在不久前公布，中國大陸（含香港）上榜公司數量達135家，比2020年增加11家，連續第二年居首，美國僅增加1家，中美差距在拉大。另外，特別值得一提的是，小米連續三年上榜，從2010年創業算起，僅用9年就躋身榜單，且排位迅速提升，創造了令人驚嘆的紀錄。

毫無疑問，這是一個偉大的成就，既標記了歷史，又指向了未來。我們有充分的理由相信，依靠中國這個全世界最大的消費市場和產業基地，還會有更多中國企業在世界舞臺上嶄露頭角，與中國GDP（國內生產總值）經濟體量的繼續上行交相輝映。

這也打破了曾經一度流行的懷疑：中國人能否把企業做大？畢竟，文化研究、社會學研究曾質疑中國人缺乏合作精神和社會資本，不利于把企業做大。

創造歷史當然值得慶祝，但也是反思的時點：是繼續追求更多的“500強”，還是調整、樹立新的目標？事實上，在追求規模的過程中，已然暴露出很多嚴重的問題。它們發出強烈的信號，要求中國的企業家必須做出重大調整，才可能畫出第二條“成長曲線”。

第一個突出問題是“為大而大”“大而不強”，贏利能力弱，現金流不健康，核心技術被“卡脖子”等。在每個時代，都有企業找到做大的“竅門”——多元化、低成本擴張、跨國并購，或者夸張乃至欺騙性的營銷等——成為當時風頭無兩的明星企業，但實際上外在龐大，內里空虛，非常脆弱，經不起風吹雨打。

這樣的例子包括1990年代的巨人、三株，20世紀末21世紀初的德隆、三九，近兩年的安邦、海航、瑞幸咖啡等。以海航為例，2015年它首次進入“世界500強”，在?？凇⒈本⑸虾！⑾愀鬯牡赝瑫r舉辦了盛大慶典。然而，僅過了兩年就陷入了風雨飄搖的境地，又過了三年也就是2021年1月，當地法院判決海航破產重組。該公司總資產9，800億元，總負債7，000億元，其中流動負債3，100億元，短期借款950億元，超出集團所有貨幣資金，且經營狀況不佳，僅旗下海航控股就預告2020年虧損600億元左右。

第二個問題是“大而不美”，這里的“美”是指企業在ESG（環境、社會、公司治理）的績效表現。不少企業在發展過程中破壞環境、壓制員工福利、損害顧客和供應商利益、賄賂與勾結政府官員等，它們的發展以社會承擔“外部成本”為代價。

這樣的事例也數不勝數。2008年三聚氰胺事件即是其中一例，大多數奶企都牽涉其中。2018年，長生生物被曝在生產狂犬病疫苗過程中對生產記錄造假，引發質疑中國疫苗質量的波瀾。瑞幸咖啡成立兩年就開店超過2，300家，并成功登陸美國納斯達克，然而第三方機構調研發現，這家公司為了追求業績不惜大規模財務造假。盡管最近關于它“復活”的信息很多，但不可否認它曾經樹立了一個非常壞的榜樣。

第三個問題是“大而不久”，也就是企業壽命較短。這與前兩個問題緊密相關，因為它們種下的“因”，才結出了中國企業壽命較短的“果”。前面提到的三聚氰胺事件、疫苗造假事件就分別導致三鹿奶粉和長生生物“猝死”。關于中國與歐美、日本的企業壽命及百年老店數量的差距，已經有了很多的數據和分析，此處不再一一列舉。

上述這些問題一次又一次地刺痛著敏銳的企業家們和商業、管理的思考者們。痛定思痛，一種新的目標追求出現了，那就是讓企業更強壯、更健康持久、更美好，與利益相關者（員工、顧客、社會）共生發展，實現價值的共創與共享。這正是長期主義者所追求的目標。有一種提法叫”新商業文明”，核心意思正是如此。

在優秀企業家、管理思考者的言論、文章中，我們不難發現這樣的倡議與主張。而且在實踐中，一些最優秀的企業已經在朝著這個方向努力了。越來越多的企業將“百年企業”作為重要的目標，所樹立的愿景與使命也均以為社會做出特定貢獻作為核心內容。比如：華為的愿景和使命是“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”；騰訊的最新戰略升級是更加明顯的信號。設立這樣的戰略目標與部門在以往的企業框架下是不可思議的，但它與長期主義所推崇的目標是一致的，可以看作長期主義思維在中國優秀企業中落地、開花的最新標志性成果。

我們預言，隨著“世界500強”等榜單上中國企業數量超越美國，它帶來的引領和激勵作用將呈邊際性下降，而讓企業更強大、更健康、更美好的目標將引發新的、持續的潮流。這將是長期主義者的勝利之旅。

長期主義的思考與行動框架

那么，如何實現這樣的目標呢？關鍵要素又是什么？換言之，一個長期主義者（企業作為一個整體）應該是什么樣子的？

在我們看來，長期主義者有三個重要特征。第一個特征很顯然，就是承諾和堅持，長期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于極高的目標。根據這個定義，很容易就識別出那些“非長期主義者”：首先是機會主義者，它們看到什么流行就做什么；第二是碰到困難就轉型的企業，一些案例讓我們明白，很多所謂的轉型升級只不過是企業躲避挑戰、轉向容易處的一種美妙“修辭”；第三是那些謀生者，它們只是重復地做一件事，水平并沒有提高、精進，也不比同行高多少，更談不上業內領先、世界一流。換言之，長期主義者并不僅僅是“長期”主義者，更重要的是要追求高遠的目標，因此在“做什么”上，它的選擇往往和一般企業不同，看起來更像是“自討苦吃”，追求“做難而正確的事”，比如在供應鏈上下功夫、持續在研發上發力、始終重視人才隊伍建設等。

那么，它的背后是什么？是稀缺的、卓越的領導力，包括看到別人看不到的前景的洞察力，一股必須把事情做成的巨大能量，一份識別、吸引、使用人才的敏銳和寬容，以及一種愿意放棄、分享自己的名氣和利益來換得他人合作的犧牲精神。很顯然，這不是一般的稀缺物，因此，對企業來說，需要有很好的運氣碰到這樣一位創始人，也要承認它有很強的偶然性；對創始人來說，面臨的考驗就是如何將這種領導力傳遞給整個組織。從理論上說，兩者應是同義的，也就是說如果不能傳遞到組織并由其體現出來，所謂的卓越領導力本身就不存在，但在實踐中的確需要通過一系列具體行動、制度設計、氛圍營造來實現。

當然，從長期主義視角來看，僅有一個這樣的領導人是不夠的，如何能夠讓一代又一代的優秀領導人走上舞臺、獲得更具持久支撐和保障的力量才是關鍵。這正是造鐘師*型領導人受到青睞的原因。

長期主義者的第二個特征是強烈的利他精神，因為它們深知只有為他人創造價值，才能贏得利益相關者（如顧客、員工、合作伙伴、投資人等）的真心投入——超出市場平均水平的投入，包括顧客忠誠、員工敬業、長期投資等，從而共同創造出更大的價值。長期主義者是要“走遠路”，也就需要更多的“同路人”。

近來流行的一個詞特別能夠體現其中的積極互動關系，那就是“共生”（Symbiosis）。很多人把共生理解為一種思維方式、一種關系，但我們將其界定為一種能力，即共生力。它是構建、發展、更新共生關系的一種能力，是這個時代非常稀缺、有著極大價值的能力。最近圍繞華為研發的鴻蒙系統有很多爭議，很多手機企業并不樂意采用它，害怕因此受制于華為。華為則深知作為面向物聯網時代的操作系統，鴻蒙系統必須有足夠多的用戶（一種說法是至少達到16%的滲透率）才能真正產生價值，于是發生了企業史上罕見的一幕。華為宣布將鴻蒙系統的基礎能力捐贈給開放原子開源基金會，形成OpenHarmony開源系統，所有人都可以共建、共享。這與谷歌組建開放手機聯盟（OHA）、設立安卓開源項目（ASOP）的做法是一樣的。華為此舉就是向谷歌學習，是形成共生力的第一步。一旦成功，華為就將成為中國最具共生力的企業之一，以及物聯網時代最大的受益者之一。

長期主義者的第三個特征，就是悖論整合的思維方式與行動能力，既重視傳統傳承，又求新求變，在“不變”的根基上不斷“求變”。長期主義者絕對不是頑固不化，反而是一個謙虛的學習者，對于新生事物充滿興趣，不斷地學習、吸收?！白哌h路”一定會遭遇很多坎坷、波折、挑戰，能夠在這些磨難中生存下來，不僅需要韌勁，更重要的是有強大的學習能力，能夠及時調整、更新企業的一切構成要素。與此同時，長期主義者還要清晰地認知，什么是可變的，什么不能變——當然這不是絕對的，它也會犯錯，存在理性的局限，但是比起一般企業，它在認知上要透徹得多。

還是以華為為例，任正非曾經明確說過“華為永遠不做手機，誰再提做手機，誰就給我走人”。但是，后來當他認識到必須做手機時，則很快抓住了主旋律，即“華為不參與價格戰，華為要的是品質”。實際上我們可以看到，華為手機是依托華為強大的產業基礎（通信）、技術基礎（如海思芯片）做出來的，產品不同，但基本邏輯與“老華為”是一致的。

在《基業長青》一書中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯認為，作為高瞻遠矚的公司，最重要的就是“保存核心，刺激進步”，這里的“核心”不是核心業務，而是“核心價值觀”，它就相當于“自然界中的遺傳密碼……在物種變化和進化中保持不變”。我們在《新斜坡球理論》（參閱本刊2019年1月號）一文中提出了一個“鐘擺模型”，自上而下是產品/服務、組織結構、企業戰略、核心競爭力和核心理念，它的核心意思跟前述兩位作者的理念是一樣的。

長期主義的思考與行動框架

但如果我們追問到底什么是我們應該追求的核心價值觀，真正的回答只有一個（但在具體內容上因人而異、因企而異）：為社會創造更大價值——與自己以往比、與同行企業比，而且應該是共生式的價值創造，不能通過損害和壓榨某一方（如員工或環境）而只為股東或顧客創造價值。其實在這一點上，領導力和共生力同時出現了。

基于上述認知，我們提出了關于長期主義的思考與行動框架。（參見副欄“長期主義的思考與行動框架”）在內圈，它由五個要素構成：MVV驅動、戰略定力、深度執行、客戶價值與共生關系。在外圈，它是一對“悖論”，既要保存核心，又要持續創新，屬于這個模型的“高階”部分，作用是對內圈進行評價、反思，從而做出“保存”還是“變革”的決策。

MVV驅動，簡單地說，就是要做有理想的企業。一個長期主義導向的企業必須設定、擁有一個長遠的目標——包含愿景、使命和核心價值觀，這是企業力量的最終來源，能夠產生超越金錢激勵、情感歸屬而更深刻、持久的力量。在騰訊正式將“可持續社會價值”納入公司“底座”之前，馬化騰、劉熾平等騰訊高管曾受到的一個刺激是，疫情期間騰訊做了很多工作，從全球物資采購到疫情信息服務，竟然有12，000多人參與（其中內部員工6，000多人）。人們傾情投入，不計較個人利益，“部門墻”神奇消失，迸發出極大的工作熱情。這讓馬化騰、劉熾平很感慨：如何將這種“戰時狀態”變成工作日常？答案很清楚：做對社會有價值的事。對于騰訊這樣的公司來說，這不僅是責任和擔當，也是巨大的機會。在教育、養老、科技、碳中和等方面，騰訊大有發展空間。

客戶價值是最終的歸屬與評價標準?？纯锤鱾€企業的MVV，既有眼花繚亂之感，又有似曾相識之惑。其實，無論屬于哪個企業，無論內容為何，MVV最終都體現為客戶價值，這是企業生存的根本。企業的生存意義在企業之外，在為客戶創造的價值之中。沒有價值、沒能提供獨特價值的企業都會被無情地拋棄，“物競天擇，適者生存”的達爾文法則同樣統治著商業世界。當然，相比一般企業，長期主義者更加重視客戶價值，也投入于更加復雜、更加艱難、更高水平的客戶價值，解決的是大難題、系統難題，由此創造的客戶價值也必須是大價值、高價值。

戰略定力和深度執行是落實MVV、實現客戶價值的兩大要素，互補互成。戰略定力是指在一段時間內，企業的戰略目標、戰略重心保持穩定，不會輕易搖擺和改變；深度執行是指做到極致，突破關鍵障礙，取得決定性成果。戰略定力的反面就是機會主義、盲目追隨潮流，于自己來說是迷茫焦慮、進退失據，于行業來說就是千篇一律、大同小異，是“貧瘠”。這些正是文章最開始所批評的，也是提倡長期主義的主要考慮。

深度執行是在目標明確的情況下，創造性地思考、嘗試和探索，不懼失敗，還經常挑戰所謂的約束。而其反面就是按照命令行事，不動腦筋，簡單地照抄照搬，淺嘗輒止，遇到困難就撤。無論是一個人還是一個組織，想要達成卓越的目標，都高度依賴深度執行，它就相當于“1”（創意或者戰略構想）后面的“0”，是創造差異的最直接因素。

蘋果公司的巨大成功常常歸功于喬布斯結合技術和藝術的獨特品味、“扭曲力場”般的領導力，但同樣離不開其手下數千名優秀工程師、設計師，他們是喬布斯的靈感來源，更是將其構想執行到位的關鍵力量。它很明顯地包含了深度執行的兩個要素：工匠精神與客戶導向。兩者合在一起的意思是，以為客戶創造價值為導向把工作做到極致——并不是說一定是品質最優，也可能是性價比最高、服務效率最高，這取決于如何定義客戶價值。

深度執行還不止于此。海底撈的極致服務備受贊譽，關于它最有趣的一點是，顧客享受的服務并不是公司的“規定動作”，而經常是員工們的“自選動作”。所以，為什么海底撈的服務難學、學不會？因為它是“活的”，扎根于員工的自覺、自發之中。在這一點上，海底撈與豐田公司，雖然一個是服務業，一個是制造業，但其精神氣質高度相通，都以自己的方式激活員工個體，從而讓執行過程變得非常有生產力。從這里來看，深度執行還經常意味著自主、創造性地執行。

共生關系是在沒有企業可以獨立完成所有工作的客觀前提下做出的明智選擇。正如前文所說，這個世界越來越復雜，變化越來越快，意味著企業都要承受更大的知識短缺、技能不足、資源匱乏的壓力。如何彌補？除了投入更多資源加強自主的知識生產之外，還要學會聯合、合作，構建支持自己的共生關系，或者加入有利于自己發展的共生網絡。這種“內外雙加強”的態勢，幾乎可以在任何一家優秀的公司看到，比如華為、騰訊、阿里巴巴、美的、海爾、小米等。與科研機構、供應商、合作伙伴、客戶等的合作關系，是從戰略定力到深度執行直至客戶價值的過程中必不可少、至關重要的支撐力量，而其達成效果所依賴的條件就是前文論述的共生力。

在近幾年關于“卡脖子”的討論中，人們認識了一家名叫阿斯麥（ASML）的荷蘭公司，全世界加工精度最高的EUV（極紫外）光刻機就是它制造的。有位作者用7年時間調研了這家公司，并寫成了《光刻巨人》一書。從書中呈現的阿斯麥發展歷程可以看出，這不止是一個技術創新、產品創新的故事，也是一個由飛利浦公司Natlab實驗室孕育進而不斷擴大其“朋友圈”的故事——中國臺灣的臺積電，美國的IBM、英特爾，德國的蔡司等先后加入進來，通過資金支持、人才供給、技術合作、客戶需求等多個方面推動了阿斯麥的發展。今天阿斯麥的超卓地位不僅是因為大量天才工程師的努力，還因為它較好地處理了與周邊利益相關者的良好關系。有幾年時間，它的最大客戶臺積電、三星、英特爾，同時也是其最大的股東。

總而言之，上述幾個要素之間的關系很清楚：在MVV的牽引下，企業制定出中長期戰略，然后結合共生關系的支持，通過深度執行來達到他人無法企及的目標，創造出獨一無二的客戶價值。它們共同輸出的結果是競爭優勢以及與之相伴的競爭壁壘，即“護城河”，主要包含兩個維度，且兩者相輔相成：一是長時間，別人要追上也必須花費相當甚至更長的時間，而在這個時間里，先行者也在進步，二是高標準，最主要的體現就是品質、技術、顧客體驗、品牌聲譽上擁有極高的水準。

對于外圈的保存核心與持續創新，其重要性更多地體現在穿越周期和持久發展上。正如前文指出的，它們是長期主義框架中更高一階的部分，行使著監督、評價和分析決策的職能。因為總會出現一些時刻、一些問題，逼著人們思考到底要保持還是要變化，在何處保持，又在哪里創新。企業可能犯的錯誤有兩類：該堅持的，放棄了；該改變的，堅持了。坦白說，這里并沒有一清二白的科學性原則，只有一般性原則——在經營績效、為客戶（不一定是現有客戶，還可能是潛在客戶、非客戶）創造價值和保持“自我”之間尋求平衡，但更重要的是戰略判斷力，到底怎么做才能讓企業有更長久的生命力。

安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》一書中揭示了1980年代英特爾面臨的困境：核心的存儲芯片業務被日本企業超越，是留下來決一死戰，還是另謀他路？情報搜集的結果告訴英特爾，打敗日本企業絕無可能，但管理層內部依然有很多爭論。根據格魯夫的敘述，他和公司另一位創始人戈登·摩爾一起討論，格魯夫問了一個問題，如果董事會聘請一位新CEO取代我們，這位CEO會做的第一件事是什么？摩爾回答，他會放棄半導體吧。格魯夫說，那為什么不是我們來做這件事呢？這就是格魯夫一直強調的“戰略轉折點”，隨后英特爾大規模壓縮工廠和裁員（8家工廠關閉了7家，裁員7，200人），全面轉向微處理器業務。

戰略判斷力也屬于之前一直強調的領導力的一部分，它極為重要，當然也是稀缺的。在判斷不那么清晰、情勢不那么緊急的情況下，企業可以采用一種“演化”的方式——而不是英特爾那樣的“革命”風格，比如嘗試著做做，看看會發生什么，然后復盤、反思，做出調整。這是一個相對穩妥的路徑。

長期主義是一種非常挑剔的戰略選擇

盡管長期主義非常重要、有價值、面向未來，但它也是一種非常挑剔的戰略選擇，并不是誰都會、誰都能去實施的戰略，而且即使按照長期主義的原則去行動，也并不意味著一定能夠成功——這要取決于你對成功的衡量標準是什么。

長期主義的“挑剔性”，是指它需要一些重要條件的支撐。首先，就是前文所說的稀缺的、卓越的領導力，在商業世界沒有什么比它更稀缺了。歸根到底，長期堅持一件事而不受其他誘惑，是一個極其消耗心理能量的過程。不過，進一步地，人們又會疑問，如果一個卓越的領導人因為年齡、精力、知識結構等原因而退出，接下來是否會有水平相當且具備很大思維彈性及變通與學習能力的領導人跟上呢？

我們的建議是，實現領導力升級，將個體的領導力升級為一種綜合的、團隊的、梯隊的、蘊藏于文化與制度中的、遍及組織各個部門各個層級的網絡式領導力，從而為長期主義注入持久的力量。不過，不要誤會這個“升級”，它聽起來是一個“自上而下”的傳遞過程，但事實并非如此。從一些優秀企業的案例來看，這樣群體的、網絡式的領導力其實在企業創業時已有“雛形”。在那個階段，人們表現得更主動積極，更愿意承擔責任、配合他人、嘗試新事物。然而，這種活潑的力量很容易在企業追求規范化、加強標準化和控制的過程中被扼殺掉。因此，一個更完整的圖景包含自上而下的示范、呵護，以及自下而上的涌現，從而形成我們所期待的遍布企業各個部門和層級的、群體的、網絡式的領導力。

第二個支撐條件也很顯然，就是足夠的財務支撐。長期主義往往意味著放棄眼前暴利的機會，進行持續投入，投入回報期比較長。這對于任何參與其中的人，無論是創業者、員工還是投資者，都是非?！安挥押谩钡摹＝鉀Q的方案看起來主要有兩個。一是在內部形成健康的現金流。對于這一點，貝索斯感悟深刻。亞馬遜長期虧損，但在貝索斯看來這沒那么重要，重要的是自由現金流。從1997年第一封股東信開始，他無數次地強調公司最重要的財務指標是每股帶來的現金流。自1995年到2002年，亞馬遜的贏利一直為負，即使開始轉虧為盈，增長速度也不算快，但它的現金流一直處于比較健康且快速增長的狀態，這為它持續不斷的創新提供了非常好的基礎，而它在Kindle閱覽器、云服務上的成功反過來又加強其現金流，“飛輪效應”非常明顯。

二是在企業外部尋找“外援”，獲取有耐心的長期資本。其實，長期主義的興起在很大程度上可以理解為投資界與企業界的“共謀”，也就是說，經過探索與磨合，優秀的投資人和優秀的企業家在“長期主義”這一點上達到了理念上的合拍與和諧。巴菲特、張磊所代表的價值投資模式近幾年漸成主流，巴菲特的格言“人生就像滾雪球，最重要的是發現很濕的雪和很長的坡”到處流傳，張磊也在其《價值》一書的扉頁寫道“在長期主義的道路上，與偉大格局者同行，做時間的朋友”。

作為例證，我們可以在過去二十年互聯網經濟的崛起過程中發現一個有趣的現象——大多數成功故事幾乎都是“雙主角”，優秀的創業者與慧眼識英雄、送上資本“彈藥”的投資人攜手出現。而在過去二百年工業經濟中，從未有過如此顯著的情況。典型案例包括阿里巴巴馬云與軟銀孫正義，京東劉強東與今日資本徐新、高瓴資本張磊，騰訊馬化騰與南非MIH公司網大為，小米雷軍與晨興資本劉芹，等等。

長期資本的最大價值主要是兩個，一是提供現金流的“安全墊”，二是支持戰略性投資。一個廣為流傳的“段子”是，2007年底做公司盤點時，劉強東震驚地發現客戶投訴中70%集中在物流配送上，抱怨速度慢、貨品損壞、服務態度差等。他認為如果這個問題不解決，京東這種自營電商平臺一定成功不了，所以決定自建物流。然而，這是一個不討好的決定，投入大，周期長，人員數量和運營復雜度大大增加，劉強東壓力很大。2010年，他找到張磊，希望獲得7，500萬美元投資，張磊的回應卻是要投就投3億美元。他還告訴劉強東，亞馬遜的貝索斯很遺憾沒有機會建立自己的物流。最終，持續大規模投入建成的物流配送體系構成了京東最重要的競爭優勢。

第三個條件是，組織及其周邊生態必須成為營養豐富的“黑土地”。從生物學角度來理解長期主義會有不一樣的感悟。長期主義就像是種樹，從一顆種子到長大成材，從獨木難支到郁郁蔥蔥的森林，依賴的是一個更大的支持性生態，涉及組織內部和外部周邊合作伙伴。這樣更大的生態如何養成？除了企業之外，它還要求更廣泛的機構、社會、政府等都能夠用長期主義的思維和方式來行事。當然，對企業來說，它的選擇只能是影響能影響的，選擇可影響的，躲避影響不利的。比如，企業對自己內部有很強的影響力，就要廣泛地、持續地宣傳和推廣長期主義的思維。為了讓MVV真正被大家廣泛接受，領導人就要經常講、反復講、變著花樣講，還要進行制度設計、文化建設等，最終使MVV如同天上的云被轉化為一顆顆雨滴，落到組織成員的心里，讓他們在潛移默化中認同，并在行動上支持與長期主義相關的活動。

指出這些支撐條件，不僅讓我們更清楚地看到一家企業要施行長期主義非常不容易，實際上也揭示了它的脆弱性：假如領導人換了，是否會打破原有的方向和動力？假如因為某些不可控的原因公司財務真的“失控”了，長期主義是否就變成“空談”？諸如此類的問題不在少數，以至于很多時候人們會懷疑所謂的長期主義不過是“幸存者偏差”“事后的矯飾”——當然我們并不這樣認為。

長期主義觀念的興起絕不只是一股潮流，而是對過往時代的反思，也是通向新時代的階梯。無論是主動還是被動，企業都需要認真思考如何將長期主義的思維和行動方式納入到自己的組織建設、戰略管理、市場競爭中來。它將幫助企業在更根本、更長遠的層面思考企業的立身之本、存在之道，在戰略上更堅定，執行上更徹底，整合組織內外的資源，朝著更強壯、更健康、更美好的企業持續努力。當然，這也是一趟艱難的旅程，唯有內心堅韌且擁有足夠的智慧，才能享受到付出與時間共同釀造的甜美果實。

參考文獻

1.格魯夫.只有偏執狂才能成功.中信出版社，2013.

2.張磊.價值.浙江教育出版社，2020.

3.巴菲特.滾雪球.中信出版社，2018.

4.貝索斯.致股東信.1997-2020.

5.張博遷.揭秘騰訊第四次戰略升級.故事硬核×36氪，2021.4.20.

6.柯林斯，波勒斯.基業長青.中信出版社，2009.