高維學堂怎么用好OKR

疫情危機下，在家辦公、遠程辦公成為熱門話題。

高維學堂是線上遠程辦公模式的國內先行者，自2015年創辦以來，一直都采用線上辦公。他們沒有辦公室，沒有上下班的概念，沒有打卡，沒有KPI（key performance indicator，關鍵績效指標），同事之間一年見不上幾次面。前4年，他們保持著每年55%～167%的業績增長率，人效超過300萬元；疫情之后，也能快速補充新業務形態，獲得持續增長。

說實話，即使在同一個辦公室里，就在你眼皮底下，你一樣會有擔心。他到底在刷手機玩游戲還是在溝通，他是在那邊發呆還是在思考，有時都會產生失控的焦慮。何況還見不著管不到？

那么高維學堂究竟是如何應對“遠程辦公”之下的“失控”的呢？

遠程辦公下的必然選擇

自創業初始，高維學堂就誤打誤撞地開始了“遠程線上”的辦公方式，從最初的三五個人到2021年初的三十幾個人，一直都是“只在線，不見面；只工作，不考核”，未曾改變。

疫情推動了很多公司的部分業務或者部分員工嘗試遠程線上辦公，但國內像高維學堂這樣徹底的，不算多。這種工作方式似乎是一個“圍城”——外面的人覺得很“好奇”，想一窺究竟，但又有很多顧慮。圍城里面的人要么覺得“其實還好”，因為拋開形式不同，在辦公室上班和遠程云辦公，把工作做好所需要的能力和素質是差不多的；要么有一部分人覺得不適應，還是習慣有固定辦公時間和地點的工作方式。

全員遠程線上辦公對于一個組織來說，的確是不小的挑戰，其中最核心的就是“目標管理”與“自我管理”。自我管理是基礎，目標管理則貫穿始終。

最初的一年多，高維學堂將全部精力都放在如何打磨好產品、如何存活下來，每個人的目標與方向都非常清晰且聚焦，因此并沒有著急導入任何績效管理工具。工具應該是為業務和組織而生，助力企業快速健康成長，而不是本末倒置，否則就是徒增了一堆內部管理成本。

但隨著業務的發展，如何讓分散在不同城市的小伙伴們力出一孔，成為不得不解決的問題。高維學堂一直提倡組織和個人交易的是成果，不是“時間”，沒有上下班，沒有打卡，從來沒有人去問一天都做了什么。時間好管理，不管是996還是朝九晚五，都有明確的標準。可是成果怎么管理呢？你認為的成果和他認為的成果不是一回事，怎么辦？

所以，對組織內的目標和成果進行統一協調與管理，成為當務之急。

很多企業在使用的KPI，是以“如何考核個人”為起點。它所對應的環境，是靜態穩定的，人被組織當作一種工具，要按照組織的要求來運轉，目標和成果往往就是一堆冰冷的數據。這顯然與高維學堂提倡全員“自我管理”的初衷背道而馳，與環境和目標動態變化的事實也不符。

有難題了，就去尋找問題背后的知識，所幸高維學堂離知識很近，在2016年接觸到OKR（objectives and key results，目標與關鍵結果），并找到這個領域的專家姚瓊老師，共同開發了一門高維學堂的線下課《OKR實戰工作坊》。在開發及迭代這門課的過程中，高維學堂愈發覺得OKR誕生的初衷與目的，都與公司的需求與理念十分契合——OKR的出發點是員工發展，而不是員工評價，推動大家從“要我做”走向“我要做”，主張個人與組織的共同成長。

遠程管理到底要管什么，抓什么？抓人效。

“抓人效”是遠程辦公的核心抓手。通過“抓人效”，高維學堂的人效從不到100萬做到了超過300萬。

他們萃取了遠程辦公“兩個提高和兩個降低”的核心。

● “兩個提高”分別是：提高成果產出與協作效率；

● “兩個降低”分別是：降低溝通成本與管理成本。

而這兩個核心如何能有效落地，OKR是一個很好的工具和方法。它關注成果而非任務，它強調對齊與協同，它的結構化設計與公開透明，這些特征正好可以很好地應對這“兩高兩低”。

基于此，高維學堂在2016年底正式全員導入OKR，作為當時高維學堂唯一的“目標管理工具”。十幾位伙伴先通過上課和閱讀OKR專家姚瓊老師的書籍了解知識，進而同頻認知，形成共同的話語體系。當然，在理解上肯定有差異，但隨著使用的深入，都在實踐中不斷加深對OKR的理解。

回顧起來，高維學堂導入OKR的過程有三個特別的“沒有”：

● 沒有以財務數據為目標，怎么定OKR？

● 沒有在一起現場辦公，怎么定OKR？

● 沒有績效考核，怎么定OKR？

接下來我們就從這三個方面逐一解讀高維學堂的OKR成功之旅。

沒有財務指標和清晰的業績指標，怎么定OKR？

導入OKR時，高維學堂剛創立不過兩年，正處在原點期階段，通過馮衛東老師的課程《升級定位》，創業團隊認識到，這一階段最主要的是關鍵商業假設的驗證，這一階段的認知成果重于商業成果。要盡快跑通價值假設和增長假設，警惕虛榮指標。

虛榮指標是指那些看上去有用但會對實際經營產生負作用的指標，非常淺層，比如“網站訪問量”。如果達成訪問量，但是100個訪問只有1個點擊呢？比如總營業額，這只是一個結果，如果不知道因為什么產生了這樣的結果，往往因噎廢食，無法科學有效地指導實際行為。得益于一直在開發“科學創業系列”課程，高維學堂在創業中能不斷獲得科學認知，少走了不少彎路。

基于這些認知，創業團隊真正理解并遵守了OKR“最好不要跟錢直接掛鉤”的使用原則，也不考慮用財務指標作為O來牽引大家的行為。

用財務指標作為O沒有對錯之分，關鍵在于是否適合。對于尚在驗證期或者原點期的企業來說，首要任務是搞清楚產品或服務對用戶到底有沒有價值，有多大價值，而不是盲目激進地追求財務成果，這時的財務指標往往就是虛榮指標，帶來了短期增長，卻損耗了企業長期存在的價值。

堅守這個認知并不容易，一不小心就容易“忘”。舉個例子，2018年制定公司OKR的時候，高維學堂已經完成了多城市并發運行的產品、運營、系統的驗證，所以就有伙伴開玩笑地提出要實現營收1個億的目標，目標若實現，獎勵大家去夏威夷度假。

創始人也是1號產品經理KK跳出來，反對用財務指標作為公司的O——財務指標是結果指標，在過程中給予關注即可，應該更多地關注用戶，關注他們的學習體驗，關心他們怎么能做對的關鍵決策，這些才能真正為用戶創造更多價值，才是高維學堂全員應該追求的O。

最后他們定了第一個O“新增2萬人次學友參加公開課”，而且在拆解的KR上進一步牽引大家關注用戶滿意度和推薦率。為什么不是學友數量，而是人次呢？

1.牽引大家關注復購率：因為搭建科學創業知識體系，應該幫助學友掌握各個模塊對應的知識，而不是單一門課程。后來，又把這個O進一步迭代成關注活躍企業數。

2.牽引大家關注影響力：是否持續地影響更多創始人加入科學創業的行列？

3.牽引大家關注推薦率和滿意度：檢驗產品對用戶價值幾何的核心指標，是關注他們上完課之后，是否愿意推薦給他人。

為了進一步牽引大家關注用戶價值，高維學堂還定了第二個O：通過深度服務，促成學習后落地率達到40%，打造50家高成長學友企業快速成長的成功案例。

第三個O和第四個O則是為了實現前兩個O而做的基建工作以及賦能支持。（參見副欄“高維學堂2018年OKR”）

兩三年過去了，當再回看當時的OKR，雖然形式上有待改善之處，但對實際經營和全員動作都有著重要的指導作用，甚至是和高維學堂的企業文化（以用戶為中心，以貢獻者為本，長期主義，知行合一）都有一脈相承的緊密結合。而商業成果，并沒有因為沒在O體現而被拖后腿，相反，卻有著不錯的成績單。

高維學堂2018年OKR

沒有在一起現場辦公，怎么定OKR？

高維學堂全員一年基本上只有兩次集體相聚的機會（年中和年尾），去年因為疫情，一次都沒聚上。所以，如果寄希望于拉大家進會議室，面對面開幾次會確定OKR，基本是不可能的。雖然線上也可以開會，小范圍討論還行，但如果是全員，可能比較低效。

前兩年年底，大家聚在一起，幾天時間的核心目的就是定出公司、各小組的年度OKR和一季度OKR。先由CEO團隊和業務負責人商討一輪，擬一個公司的年度OKR；然后全員分享，再由各個小組的負責人和組員據此拆解各小組的OKR，最后到個人OKR。

這樣定OKR，流程上沒問題，但問題在于有效性。年底一復盤，一半的O都沒聚焦落實，而很多工作和成果又不能包含在O里。長此以往，OKR作用越來越弱。那問題出在哪兒呢？

出在對O的理解與研討不夠充分。公司年度的OKR，O是至關重要的，它是燈塔，應該能有效牽引大家到達目的地。公司的戰略如何體現在O里，轉化得還不夠熟練。那么就可能干著干著，就插入其他目標，好像非得有十個二十個O才夠，四五個O哪里裝得下我們的雄心壯志呢？

意識到問題之后，高維學堂在OKR的制定尤其是O的制定流程上有了兩個改進：一個是知識的補充，一個是形式的優化。

補充什么知識？如何定戰略的知識，這是定好O的前提。沒有這個，工具用得再熟練，可能都是白忙活一場——在錯誤的方向上使力。

這個知識，也不是哪一本書哪一門課就能完整呈現的，需要“主題式的學習”。比如，《德魯克的事業戰略》《業務領先戰略》《升級定位》，這幾門是高維學堂精心研發的戰略相關課程，代表的不同維度是定戰略的先進方法論，既各有側重又能互相打通。

自己研發的“菜”，吃起來更有信心和底氣，省去了挑選知識的過程。串起這些科學方法論之后，O怎么定的難題就能迎刃而解。

事實也的確如此，其中對高維學堂影響比較大的是《德魯克的事業戰略》。刷了幾次線下課之后，恰逢年底，團隊成員所有人做足功課，在老師的幫助下，高維學堂打通了任督二脈：抓住了一個至關重要的機會點，而且進一步明確了高維學堂的使命與責任——“把貴族化的商學教育和產品平民化，用一系列的科學創業產品助力企業加速成長”。

這個輔導可以說是里程碑式的，未來幾年的戰略目標都清晰起來。戰略清晰了，接下來就是把它轉變成組織的要事，也就是年度的四個O。

● 其中2個O是圍繞至關重要的業務展開：一個O是把高維學堂的基礎業務“公開課”做扎實，突破增長關；一個O是把抓到的新業務機會點驗證清楚，并持續放大。

● 另外2個O是在為業務和組織做賦能：一個O是做強高維學堂品牌；一個O是構建后臺自運行系統，為前端業務裝上技術引擎，實現高效可持續的運轉。

可以說，對比以前，這四個O每個都擲地有聲，也較為清晰地確定了要事和方向，全員的目標與成果都能從中找到關聯和著陸點。而跟這四件要事不相關卻又占據資源的任務，就必須做刪減和調整，前進過程中插進來的任務，也必須是跟要事相關聯。

以前不敢聚焦和取舍，是源于對既有戰略目標的不確定，生怕錯過什么大好機會，所以都想試一試，導致OKR常常被插隊。現在敢于做減法，是源于對戰略目標的自信和期盼，OKR成了大家航行的方向盤，時時握在手中。

形式上如何優化？高維學堂對兩個方面進行了優化。

第一個是時間和節奏的調整。以前做OKR是集中幾天搞定，可想而知，后面返工的概率會很高，現在會有意識地拉長前面準備的時間，不再追求一站式的集中搞定。在哪些地方應該多花時間，哪些地方可以延長時間，都更加清晰。

第二個是流程上的迭代。

1.首先，在每年9月份左右，輪值CEO就會組織相關伙伴就來年的戰略和要事，分成不同專題，進行預熱討論。

2.在這個過程中，肯定會有一些結論及難點，再由相關負責人主導思考和討論。當有了基本的雛形之后，CEO團隊和要事負責人聚到線下，集中花上兩天的時間，對來年的戰略和要事，基于之前的準備和思考，最后進行充分研討并確定。如果還是有一些關鍵的O有疑問，會直接向老師咨詢。

3.當O確定后，再通過業務策略研討會把KR定出來。

4.當定好公司年度OKR之后，每個要事的負責人就帶領伙伴們做出要事分解表。

這樣迭代優化下來，公司在如何定O上，前進了一大步，也找到了OKR能指引大家方向、由組織共創、由大家合力實現的感覺。

沒有績效考核，怎么用好OKR？

OKR要想真正有效，是需要跟考核脫鉤的，至少在剛開始推行的時候。那高維學堂的績效怎么評估和考核呢？

事實上，目前為止，高維學堂都還沒有做過正兒八經的績效考核，基本是按照德魯克的一套知識（卓有成效的管理者、管理的實踐），相信人的潛能是可以被激發的，并以此為出發點，做一些貢獻價值評估和項目激勵，比如專門在企業微信里開發了一個應用“貢獻寶”，包括了OKR基金、棒棒糖、股權三種激勵方式，其中OKR基金和棒棒糖是高維學堂特有的激勵方式。（參見副欄“高維學堂激勵方式”）

高維學堂“OKR基金” OKR基金從引入OKR之初就設立了。首先它是錢，但不是用來考核的錢。金額不多，且不能直接提現，可以用于買書、學習和年會期間用于家屬旅游基金，相當于趣味化的獎金。其次，每次OKR得分排名靠前的，才獲得這個OKR基金。這個基金一直運行到去年。

但是今年開始，高維學堂打算取消OKR基金，為什么呢？

OKR評分很難做到所有人的公平。比如，有些伙伴設置的目標挑戰高一些，或者本身任務難度就大一些，那么單純看OKR完成度來打分，顯然是不夠合理的，也違背了OKR提倡的評分不與績效掛鉤的精神，不利于目標的實現和激勵大家去設定挑戰性目標，更好地創造價值。

所以，在今年最新一次的OKR迭代中，高維學堂意識到這個問題，并改進了這個機制，改用各種各樣有趣的榮譽激勵。比如最快制定并校準公示自己OKR的“OKR快槍手”、季度復盤會上最積極反饋意見的“OKR最強大腦”、本季度要事目標達成最好的“OKR最強狙擊手”等。

而高維學堂自己開發的一個激勵工具能夠很好地解決現階段的激勵問題，它的名字叫“棒棒糖”！

高維學堂“棒棒糖” 棒棒糖是高維學堂專屬的、跟“項目制”匹配的一種“內部虛擬貨幣”形態。2020年，公司開始推行全員項目制，牽引大家把成果和貢獻用項目的方式體現出來。

項目分兩類：業務型項目和投資型項目。業務型的項目就直接根據成果來分錢，投資型的項目分“棒棒糖”。棒棒糖對應的也是錢，每半年提現一次。每根棒棒糖的金額根據當年的經營業績在一定比例范圍內上下浮動。

項目分不同級別，有公司級別的戰略項目，也有個人主導的小型項目，分別對應不同數量的棒棒糖。項目經理根據規則申請相應數量的棒棒糖，項目委員會確認，一旦項目結項，棒棒糖即可到賬。

2020年年底，公司取消了年終獎金，改為兌換棒棒糖，全員首次體驗了一把拿棒棒糖當錢花的快樂，兌換了一年主導項目或參與項目累積下來的棒棒糖，大家都有點兒驚嘆：“秒到賬，好神奇啊。”另外，棒棒糖還可以在內部相互轉贈，比起發紅包，儀式感和專屬感都強很多。

當然，目前這種考核激勵肯定不是永久性的，只是現階段比較適合高維學堂。暫時不需要用財務目標作為主要牽引，而是通過一些機制設計，鼓勵大家盡可能地創造增量價值，不斷把共同的盤子做大，最終達成更高的目標。

定好OKR了，怎么讓它發揮最佳作用？

1.用多元化知識保駕護航 OKR定好了，只是第一步，更難的是如何落地發揮作用，也是光靠學知識無法體會到的。剛開始全員學OKR時，同學們都覺得這門課程結構很清晰，理論和工具都有，還有很多成功的案例，好像不難嘛！但回頭再看，只能說是“無知者無畏”。從定OKR到定好OKR之間，隔著定戰略的能力；從定好OKR到落地OKR之間，則隔著更為復雜的鴻溝。

首先，要理解高維學堂為什么選擇OKR來作為大家的目標管理工具，需要有其他知識的輸入。比如高維學堂全員必須通讀且反復學習德魯克的《卓有成效的管理者》，因為OKR就是來源于德魯克的目標管理，明白每個人都是自己的CEO，明白什么是貢獻、什么是成果……用這些認知打底，才不會機械地認為OKR是自上而下發布的一套控制型工具，也能感受到OKR的確更適合高維學堂。

其次，在定個人OKR的時候以及回顧的時候，如何讓大家不是在純執行，而是主動思考，敢于挑戰？這也需要其他知識的輸入，比如用教練式領導力的方法，從命令變成引導，從被動變為主動。包括平時的復盤，及時發現問題總結經驗，都需要有效的溝通方法。

最后，如何讓定出來的OKR有效落實，出成果？高維學堂結合了項目制，在2020年那個難忘的疫情春節期間，全員線上集體學習了郭嘉老師的《極簡項目管理》，每天默寫項目管理的“如來十掌”，打卡互動，為接下來推行項目制打好基礎。用項目的方式來承接重要的O或者KR，還可以把要事和關鍵動作項目化，明確目標成果、節奏、負責人、成本、風險以及激勵，用科學的“項目管理”方法論支撐OKR的目標管理實踐，能最大程度確保重要項目的成功與目標的落地。

2.重視戰略目標和要事的解讀 OKR強調的是共創，共創的前提是全員對方向和目標理解一致。尤其是高維學堂這樣的創業公司，公司的戰略和每個人的距離并不遙遠，讓每個人都知道為什么公司今年定了這幾個目標、這幾件要事，是OKR順利完成的前提。

這一點上，公司也是不斷完善迭代。比如：在定戰略的時候注意自下而上的搜集與反饋；把要事描述得更加清晰生動；把一些復雜的變動圖示化，包括在企業微信里用TAPD（Tencent Agile Product Development，騰訊敏捷產品研發協作平臺）來掛出公司的OKR，以及同步用一張要事管理表實時更新進度。

3.設定輪值OKR大使 在高維學堂，每個部門會有一位OKR大使，主要負責管理本部門的OKR推進情況，組織大家定期回顧并進行記錄與反饋，然后再和其他部門的OKR大使一起，定期回顧公司OKR。其他部門對OKR有疑問或者有建議，都由OKR大使做出回應和反饋。

這個大使是輪值的。每位伙伴都有機會擔任一個季度的OKR大使，到期也可以提出理由申請連任。這個輪值機制可以讓全員更深地理解OKR，甚至可以更好地理解公司的業務與目標。他會感覺在這一個季度或者兩個季度里成為了本部門OKR的主人，從以前只關注自己的OKR，到關注其他伙伴的OKR，以及關注本部門的OKR有沒有承接住公司的OKR。

比如高維學堂有一位伙伴曉悅，擔任了最早期的一批OKR輪值大使，負責搜集、制定、討論以及全員的宣講，整個過程中成長飛速。她認為，原來工作時大多數時候只關注自己的工作范圍，是一個點，最多是延伸至本部門。但是擔任了公司的OKR大使之后，充分參與了公司戰略的討論制定，全局地圖一下子展開，是一個完整的面。

而這種看到面的體驗也讓她對自己的工作有了更全面的理解，對其他伙伴的工作有了更多的認知，從而更好地協同發力。所以對她來說，輪值OKR大使的經驗不僅僅是學會了怎么制定OKR，更寶貴的收獲是激發了她的潛力與能動性。

當然，要做到每位OKR大使都能獲得這樣的成長，并不容易。因為一些伙伴包括新伙伴，對OKR的理解與消化是相對緩慢的，往往會出現一些誤區，把OKR大使的工作簡化成一個記錄與匯報的工作。而這個現象的出現肯定不只是個人的問題，需要同事和直屬上級及時提出并反饋。

4.回顧OKR，警惕變成日常工作匯報OKR的特點之一是“動態管理”，需要定期進行個人OKR、部門OKR、公司OKR的復盤。以前高維學堂是每2周每個部門內部進行一次復盤，公司整體每月進行一次復盤。復盤會主要是對齊認知、回顧過程、分析得失、發現問題、討論反饋（審視目標及成果、回顧過程、分析目標問題、總結經驗）。

但這樣頻次的復盤有明顯的不足：每次復盤更多是在同步信息，如果平時業務關聯不是很大，基本上很難抓住其他部門的要點，尤其還是在線上開會，幾乎沒有什么反饋和討論，同步完信息就結束。把關鍵的OKR 復盤會議開成了枯燥的走流程例會，肯定是哪里出問題了。

復盤之后，問題的歸因，首先最重要的還是在于源頭——OKR的制定。如果從公司年度OKR拆到個人OKR的過程中，目標卻越來越弱化，導致個人感知不到公司OKR跟自己的關系，甚至某些部門也無法感知公司OKR跟部門之間的關系，就極有可能把OKR定成日常工作計劃。到了復盤的時候，自然是變成工作匯報，而不是基于共同的目標復盤動作、成果和問題。

所以要改變這個問題，僅僅改變一些流程或者復盤方法是不夠的，更重要的是回到起點，思考OKR有沒有做到全員“目標管理”，目標也就是O是否自上而下是清晰和相對確定的。否則，一是越往下拆，越經不住考驗，大家對公司的目標承接越往下，聯系越弱；二是在OKR落地過程中，常常出現插隊或者目標變動過于頻繁的情況。

其次，如果目標制定已經找到科學的方法，能清晰反映公司的戰略方向，那么在具體的復盤上，可以定期搜集大家對于復盤形式、頻率和方法的反饋，及時動態迭代。高維學堂就正在經歷迭代的過程，努力將復盤會議開到點子上。

每次復盤的重點應該是關注重要KR的推進情況、遇到了哪些阻礙、需要哪些協助、接下來打算怎么做，這些都需要提前認真對照和思考，而不只是停在信息層面的同步。尤其是要敢于緊盯目標，追問跟目標相關的負責人：你所設定的O是能有效支撐實現公司O的嗎？你定的KR是能有效支撐實現O的嗎？避免用過程的忙碌與勤奮，掩蓋了對成果的思考與追求。

所以2021年4月，公司重新迭代了一版OKR復盤會議如何開得更高效的提示。（參見副欄“高維學堂OKR復盤會議最新規則”）

OKR的落地，是一個長期持續的過程。它的誕生，解決了新型組織尤其是創新型、知識型企業如何做目標管理的難題。它的原理和方法并不復雜，但真正用好絕非易事。

雖然高維學堂推行OKR已經有三四年的時間，但仍在不斷完善迭代中。正處在原點期與擴張期交界處的高維學堂，組織架構也在不斷調整，以適應戰略機會與要事的變動。所以部分探索型新業務OKR的動態調整，尤其是KR的調整，仍是常態，在實踐中常常需要推翻重來，反復思考與研討，才能找到最能支撐O實現的要事與路徑。

未來，共識也將會在以下方面繼續改善優化。

第一，現在雖然在公司和部門的OKR上有進步，但如何讓每位團隊成員能更好地制定自己個人的OKR，還需要進一步探索；

第二，OKR定出來之后，如何才能更有效地落實和推進？這當然不只是OKR的問題，但OKR可以成為及時發現問題的儀表盤，比如目標偏離了，比如哪件要事遇到困難了……其實都可以在OKR定期復盤的時候觀察到。

第三，讓要事負責人能成為合格的OKR教練，確保相關OKR的推進實施。

但是，OKR已經成為高維學堂日常管理運轉的重要組成部分，它讓這個“奇葩”的全員遠程異地辦公組織能有序前進，目標與要事都有了歸屬的地方，能及時共同復盤前進中的難題與經驗，商討解決辦法與思路。

遠程工作OKR使用關鍵

OKR的結構化、以成果為中心、以數據為基礎、透明等實踐要求，可以幫助解決遠程工作中可能遇到的最大難題：清晰度、重點和一致性。但在實施OKR過程中，也會面臨一些挑戰。

1.OKR共創會

在共創會中，“跨距離的合作”會使參與感很低，從而將“集體智慧”變成了“幾個人的活動”，降低了共創的質量和價值。

建議：

● 預先頭腦風暴：收集所有人關于“優先級”的考慮；當然在收集優先級之前，可以準備相關資料參考，比如公司使命、愿景與總體目標，或者關鍵問題列表，從而讓大家有一個相對一致的思考背景或框架；注意，一定有一個截止時間，并及時將相關收集信息共享出來。有必要的話，甚至可以安排OKR大使對那些“不明確”的答案進行訪談，以作澄清。

● 做好討論準備：團隊人數過多，長時間“靜默”，非常容易讓人分心，而且不被察覺。所以可以提前規劃好分組，安排好組織者，每組人數不要過多，5人左右，同時還要提示“開著視頻、音頻”。在技術上，如果能有共享白板或共享文檔會更佳，更有利于討論。

● 文檔是關鍵：在研討會之前向所有參與者發送一份準備好的議程和OKR撰寫標準，以便每個人都能適當地準備。在研討會期間，把所有的討論都寫下來，以確保沒有丟失信息。在研討會結束時，記錄成果并將其發送給所有參與者，以便他們能夠輕松地繼續使用這些成果。這也將在以后的回顧中對你有所幫助。但是不必花太多時間來琢磨完美的表述，清晰就夠了。

2.OKR共識會

除了常規共識會需要去解決的上下對齊與左右拉通之外，往往最容易忽視的是“啟動”。OKR共識會，代表著舊周期的正式結束，同時也是新周期的開始，它推動了員工的責任感。

建議：

● OKR在線工具是解決對齊最有效的工具。在共識會之前，OKR大使務必提醒員工關注：及時@他人、及時對他人@回復、瀏覽目標對齊視圖。甚至，我們可以組織“OKR評選”等類似活動，來拉動大家對其他人工作的關注。

● 共識會是一個很好展示領導力的機會。最高管理層應該積極參與，提示長期戰略及短期優先級。同時，還可以添加一個慶祝環節，以紀念舊周期的結束和新周期的開始，激發員工動力。

● 讓參與者快速對目標價值、重點及關鍵支持、風險進行概述，既能強化員工的承諾，也能加強員工與組織和其他部門之間的聯系。

3.OKR回顧會

遠程可能導致大家的紀律感與毅力減弱，甚至不能隨時隨地的溝通或見面，會讓員工的不安全感加強。人與人之間的互動幫助我們應對壓力。記住：不要擔心溝通過度，而要擔心的是溝通是否是想要的。

建議：

● 每周回顧比以往任何時候都重要。與你的團隊討論什么可行，什么不可行，以及你將采取什么措施。這將自動地讓你不斷改進。

● 盡量將每周回顧的時間固定化，以便團隊成員能騰出時間，做好準備。在回顧前，要求團隊成員更新進度，并及時查看進度，進行線上反饋。

● 建議使用信心指數，通過團隊成員分享信心指數，觀察和了解團隊成員的情緒和狀態。

● 回顧中，使用“需要開始什么、停止什么和繼續做什么”的結構化方式，讓大家分享工作想法。

4.OKR復盤會

遠程工作在進行復盤的過程中，可能會危及團隊信任和情緒安全。究竟是因為工作的努力程度導致未完成目標，還是其他原因導致未完成目標，團隊成員會擔心管理者產生“錯誤判斷”。

建議：

● 基于同理心和信任的領導風格，是確保團隊心理安全的關鍵。在評估結果和分析未實現目標的潛在原因時，要明確哪些是外部原因影響，哪些可能是遠程工作影響。當是遠程影響的時候，要與員工坦誠討論未來可采取的措施。

● 未完成的目標，可以適當延長目標，要與成員就目標完成的時間達成一致。未完成目標不影響下階段目標的執行，除非已無必要，從而強化遠程的責任感。

● 要求每個成員分享季度的學習與工作反思、見解。這些分享可以提前準備讓團隊成員可見，由團隊成員推選部分主題，在OKR復盤會上進行討論，甚至可納入未來團隊改進。

● 要有成就慶祝儀式，展示團隊已取得成果。當然，也應公開對團隊成員表達認可，通過認可來展示團隊的價值觀和人才標準。

遠程工作，關鍵是要強化“以成果為中心”。雖然OKR透明公開可以強化溝通，但記住：永遠不要忘記定期進行團隊溝通。它能降低員工的不安全感，形成團隊意識。