海爾“鏈群合約”：創造“黑海市場”的顛覆性契約關系

劉錚錚

當中國的二手房存量超過新房數量，重裝二手房這幾年成了大熱門。但對用戶來說，裝修二手房充滿了耗時長、效果差、選購難、無保障等痛點。對商家來說，實現又好又快的裝修也困難重重，因為需要重新設計、拆舊廚房、重新安裝管道、安裝操作臺、墻面、地面、布置櫥柜、布置電器等。

面對這樣的市場需求，海爾推出了快速裝修服務。如“三天翻新廚房”服務，第一天工作人員拆除舊設備，第二天安裝櫥柜及電器到貨，第三天調試機器保潔到位：無縫銜接正好三天，讓用戶擁有“一站式”服務的極致體驗。這意味著企業要統籌各生態方，在最短的時間內對接所有廠家。

資源方的快速對接得益于海爾“人單合一”模式下的“鏈群合約”。不同于傳統的合約，“鏈群合約”不需要繁瑣的流程，只要資源方拿著具有競爭力的改造方案、認同食聯網廚房改造的目標，雙方定好目標和分享比例，就可以完成合約的簽訂，共創共贏，增值看得見，分享摸得著。

“三天翻新廚房”是海爾“鏈群合約”機制的典型實踐。某種程度上，“鏈群合約”代表著一種全新的管理思維。互聯網正在向著物聯網加速邁進。在物聯網出現以前，企業間的競爭主要是品牌的競爭，一家公司沒有自己的品牌，只能給其他品牌代工，連參與競爭的資格都沒有。物聯網出現以后，企業競爭成為平臺的競爭，或者說生態圈的競爭。在物聯網時代，用戶追求的是情景感知的個性化體驗迭代，獲取終身用戶將成為企業的核心競爭力。

從小微到“鏈群合約”

早在1998年，海爾已經開始探索“市場鏈”。所謂“市場鏈”，是指上下工序、上下崗位之間，通過“索酬、索賠與跳閘”形成市場關系與服務關系，讓每個工序與每個人的收入都來自于市場。很大程度上，這是源自海爾創始人張瑞敏對“大企業病”的憂慮。

張瑞敏于2005年在海爾全球經理人年會上首次提出“人單合一”模式：“人”指員工，“單”指用戶價值，“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一，每個員工都直接面對用戶，為用戶創造價值，同時實現價值分享。

海爾首先將傳統的“正三角”組織結構變為“倒三角”組織結構。當位于組織底層的一線員工到了上層，傳統科層制依然存在，他們并不能有效調動資源。這時，海爾又把組織從“串聯”變成“并聯”，形成一個個“利益共同體”，將各職能部門并聯在一起。

之后，海爾去掉中層管理者這一“隔熱層”，鼓勵內部和外部的人員在海爾平臺上創業。海爾被分解為數千個“小微”（包括創業小微、轉型小微、生態小微三類），變成了一個網絡型組織。

創業小微是海爾內部員工成立的創業公司。轉型小微由原來的事業部逐步轉型而來，這類小微涉及核心業務。生態小微是在海爾創業平臺上由各利益相關方（供應商、內部員工、投資人、客戶）共同成立的小微，也是數量最多的一類。

由此，海爾擺脫了家電制造企業的單一角色，成為孵化“創客”的平臺。張瑞敏曾說，世界上絕大部分的大企業，都害怕自己的員工創業，因為擔心失控，擔心被人顛覆。大公司習慣的是“聚沙成塔”，“沙子”走了，“塔”也就不存在了。而海爾經過多年組織變革，目前只有三類人：平臺主、小微主、創客。

到2019年，海爾進一步探索“生態鏈小微群”（簡稱“鏈群”）的組織體系， “鏈群”改變了以往小微間的各自為政，通過創建與社群對應的生態圈，彼此獨立的小微因為滿足用戶特定需求并聯起來了。

“鏈群”沒有傳統意義上的領導，但有鏈群主。鏈群主有兩大來源：原有業務搶出鏈群主；自涌現冒出鏈群主。鏈群主可以來自海爾內部，也可以來自海爾外部。“鏈群”致力于創造用戶的終身價值。在“鏈群”的組織模式下，小微“活而不亂”，既能單兵作戰又能形成合力，共同滿足用戶不斷變化的、多樣化需求。同時，“鏈群”是開放的，全球一流資源都可以加入。

為讓“鏈群”高度協同，海爾提出了“鏈群合約”機制。“鏈群合約”實質上是一種契約，為的是約定不同利益主體的小微及利益攸關方的權責關系。

總的來說，“鏈群合約”的運行機制是這樣的：從鏈群主提出用戶需求及底線目標開始，其他小微成員拿出自己的方案，搶入鏈群滿足用戶需求。如果鏈群成員不能兌現自己提出的承諾，或者完成度不被其他成員認可，就必須離開鏈群（在海爾，叫做“散出鏈群”）。如果鏈群成員能夠超預期地滿足用戶需求，創造增值，那么整個鏈群特別是創造增值的成員，都可以獲得更多的利益分享（根據鏈群組建之初約定好的比例進行分配）。

與小微之間簽定契約對彼此負責不同，“鏈群合約”簽訂者要對整個“鏈群”的目標負責，并且都可以對“鏈群”成員提出建議并進行評價。

“鏈群合約”的形成

隨著海爾集團數字化轉型在不斷深化，公司將線下的契約轉換到線上，基于區塊鏈技術探索出了“鏈群合約”應用程序。有別于一般的智能合約，“鏈群合約”應用程序，不僅擁有分布式記賬的可追溯和不可更改兩大特點，還能實現線上交互。“鏈群合約”自動執行的特性，避免了人為因素的干擾，目標不需要層層下達，資源不需要層層審批，完全做到了“通過事前約定、事中動態調整、事后兌現”。

在執行層面，一個“鏈群合約”的形成，通常需要經歷6個步驟。

第1步：鏈群主根據用戶需求發起項目，“鏈群合約”系統可以通過市場容量、市場競爭力目標、行業增速、GDP 四個維度自動生成具有第一競爭力的項目目標。

第2步：事前明確增值分享空間，系統根據超額利潤，自動測算出1.5 倍底線分享及以上的分享空間和分享對應的市場目標。

第3步：目標生成、分享確定后。如果相關“鏈群”認可并搶出高于市場具有第一競爭力的目標，則可進入下一步，反之“鏈群合約”不成立。如果出現多人搶一單，由鏈群主、其他成員根據搶單方案進行評估，擇優搶入，對方案結果負責。

第4步：“鏈群合約”正式達成前，各個節點需要進行對賭，并繳納對賭金。對賭金與目標、分享互為約束。“鏈群合約”一旦達成，便不可更改，所有人為同一目標負責，任何一個節點如果不能交付符合承諾的成果，就會影響到共同的目標，以及別的節點的收益。一榮俱榮，一損俱損。因此，“鏈群合約”節點相互倒逼，主動協同，不需要第三方管控。

第5步：如果目標達成，事先約定的增值分享經過系統自動核算，自動結算，支付到各自的賬戶中。

第6步：在上一個合約周期的尾聲，各節點根據星級評價標準互相評價，評價不達標者，可能失去下次簽約的機會，而別的更有競爭力的人會搶入進來。

通過海爾云裳鏈群的實踐，能夠更加直觀地了解“鏈群合約”的運作。

海爾云裳鏈群的子鏈群主與用戶交互時發現，除了衣服能洗得干凈，用戶還希望衣服能無皺、無菌。很多人的衣服太多，每天對如何穿搭很糾結。因此，她提出了穿搭子鏈群（屬于云裳鏈群），希望通過搭建穿搭場景，為用戶解決需求痛點。

穿搭子鏈群為用戶提供了前所未有的體驗。海爾衣物護理柜不僅可以用來存儲衣物，還能烘干衣物、殺菌消毒，甚至護理高端面料（經過護理以后的羊毛大衣、絲綢更加挺括、柔軟）。海爾云裳洗衣機能夠高品質地清洗衣物，衣物洗過無皺無菌。3D云鏡則為用戶提供了智能化的穿搭建議，根據用戶身材識別各種身材并自動調節服裝尺碼，還能根據場景、心情和天氣將各種服飾進行搭配，實現全方位效果展示。

云裳鏈群的子鏈群主在發現用戶需求后，在“鏈群合約”工作臺上舉單。系統根據市場容量、市場競爭力目標、行業增速、GDP 四個維度，自動生成了底線目標。子鏈群主則需要以1.5倍增值分享為指導，給出高目標。

之后，系統根據總目標自顯關差，而各個相關節點可以在“鏈群合約”工作臺上搶單，并且給出預方案。接著，子鏈群主可在平臺上對不同節點的預案進行考評，讓符合的節點搶入。目前，成功搶入穿搭子鏈群的節點有企劃、設計、cpm、營銷、培訓、供應鏈、制造、質量、售后和采購等，后期會根據用戶需求，擴充節點個數。

各個節點搶單成功后，平臺會自動生成交互群，群內可隨時顯示各個節點關差，平臺還會根據各個節點的進度進行提醒。穿搭子鏈群事前設定的各個節點事后增值分享的比例并非一成不變，會在項目推進過程中，根據各個節點的貢獻度，進行比例上的調整。

試行“鏈群合約”之后，云裳鏈群子鏈群及各個節點的業績表現亮眼。2020年7月，云裳定下了同比增加24%的目標值，通過各個節點相互倒逼，實際增幅達到了35%，尤其一萬元以上產品的市場份額，超過了上年全年10%。整個團隊在“鏈群合約”的指引下，充滿了積極性，實現了自驅動、自進化。

自涌現新物種

推行鏈群及“鏈群合約”制以后，海爾的人力職能部門發生了巨大的變化。由于現在的人力需求都是根據用戶需求自組織冒出來的（小微有能力就可以搶單），傳統的從上到下的人力管控制度不再適用了。以前，海爾的人力共享平臺有82名員工，現在，只有10名員工。

海爾的人力共享平臺現在只有兩類人。一類通過搭建數字化平臺，實現HR 業務從線下到線上的場景覆蓋，提升管理效率及用戶體驗，通過為用戶創造價值實現自負盈虧。一類融入“鏈群”提供專業服務，如共享標準化業務、專業賦能，通過對人力政策的有效運營，為小微賦能增值，這類人屬于按單計酬+增值分享。

更重要的是，“鏈群合約”能夠圍繞用戶需求，不斷循環進化，自涌現新物種。2020年3月27日，張瑞敏在海爾內部首次提出了“黑海戰略”，指出海爾要盡快形成“高端品牌、場景品牌、生態品牌”的體系。

所謂“黑海”，是相對以前的“紅海”和“藍海”而言的。在“紅海市場”，競爭極為慘烈，往往陷入價格戰的泥沼。在“藍海市場”，企業雖然找到了自身的差異化定位，競爭壓力相對“紅海市場”小一些，有了一定的競爭優勢，但這種競爭優勢并不能長久保持，因為總會被對手模仿并超越。

本質上，“紅海戰略”和“藍海戰略”還是在同一個戰場比拼。只有“黑海戰略”能夠做到無法被模仿，因為已經形成一個生態體系，進入了“黑海市場”。企業的競爭不再是產品，而是生態，誰擁有生態，誰就贏得了一切。

海爾內部有一張“鏈群合約生態圖”。每個“鏈群合約”都包含了創造價值和傳遞價值的全流程，海爾稱之為體驗鏈群和創單鏈群。體驗鏈群與用戶直接交互，收集用戶需求；創單鏈群在獲取體驗鏈群提供的用戶需求后，調動各方資源，以不斷迭代的場景解決方案滿足用戶需求。

在同一個目標（創造用戶體驗迭代）的驅動下，兩個“鏈群”主動協同、互相倒逼、不斷融合，不再依賴傳統的上級指令，企業里常見的互相推諉的情況（如研發與銷售部分相互指責）被“鏈群合約”機制有效規避了。

“鏈群”為用戶創造的價值越多，“鏈群”成員分享的價值也越多。生態的自進化以產品自涌現的機制為依托，最終實現了生態的生生不息。

以海爾洗衣機為例，已經從硬件產品轉型為衣聯網生態平臺。截止2021年6月底，衣聯網已經吸引服裝品牌、洗護品牌、RFID物聯技術等近16個行業超過6000多家生態資源方，聚合了6500萬生態用戶。在衣聯網生態里，除了產品收入，還有生態收入。生態收入已經占衣聯網收入的10%還要多，是傳統收入增幅的8倍。

再以海爾冰箱為例。2020年7月，海爾旗下高端品牌卡薩帝推出一款高端冰箱（ACME系列），上市首月就進入了全國銷量前十。創造該爆款產品的是一個三個月前臨時組建的“鏈群”，鏈群主與用戶交互過程中發現了一個細分市場，也就是適用于小戶型的大容量高端冰箱。鏈群主發起“鏈群合約”，銷售、采購、制造節點紛紛響應。更重要的是，海爾的“鏈群”是開放的，外部資源和團隊都可以參與進來。在高額利益分享的吸引下，一個外部團隊憑借“體積不變、容積提升20%”的解決方案，在競爭中勝出，成為“鏈群”中的一個重要節點。

到2021年3月，海爾智家與全國超過1萬多家生態伙伴開放共創，共同打造衣聯網、食聯網等生態解決方案。

“鏈群合約”是海爾多年組織變革的結果，而組織變革是為了“人單合一”的達成，永遠圍繞用戶需求的變化而變化。